UNA NUEVA AVENTURA ANIMAL

Marzo de 2008, rev. mayo de 2013

(Este ensayo surgió de algo que escribí para mí mismo para entender lo que hacemos. Aunque Y Combinator ya tiene 3 años, todavía estamos tratando de comprender sus implicaciones).

Hace poco me molestó leer una descripción de Y Combinator que decía "Y Combinator ofrece financiación inicial para empresas emergentes". Lo que me molestó especialmente fue que la escribí yo. Esto no transmite realmente lo que hacemos. Y la razón por la que es inexacta es que, paradójicamente, la financiación de empresas emergentes en sus primeras etapas no tiene que ver principalmente con la financiación.

Decir que YC ofrece financiación inicial para empresas emergentes es una descripción que se basa en modelos anteriores. Es como decir que un coche es un carruaje sin caballos.

Cuando se escalan los animales, no se puede mantener todo en proporción. Por ejemplo, el volumen crece como el cubo de dimensión lineal, pero la superficie solo como el cuadrado. Por lo tanto, a medida que los animales se hacen más grandes, tienen problemas para irradiar calor. Es por eso que los ratones y los conejos son peludos y los elefantes y los hipopótamos no. No se puede hacer un ratón reduciendo el tamaño de un elefante.

YC representa un tipo de animal nuevo y más pequeño, tanto que todas las reglas son diferentes.

Antes de nosotros, la mayoría de las empresas que se dedicaban a la financiación de empresas emergentes eran fondos de capital riesgo. Los fondos de capital riesgo suelen financiar empresas en etapas más avanzadas que nosotros y aportan tanto dinero que, aunque las demás cosas que hacen pueden ser muy valiosas, no es tan incorrecto considerar a los fondos de capital riesgo como fuentes de dinero. Los buenos fondos de capital riesgo son "dinero inteligente", pero siguen siendo dinero.

Todos los buenos inversores ofrecen una combinación de dinero y ayuda, pero la escala de estos es diferente, al igual que el volumen y la superficie de inversión. Los inversores en las últimas etapas ofrecen enormes cantidades de dinero y comparativamente poca ayuda: cuando una empresa que está a punto de salir a bolsa obtiene una ronda intermedia de 50 millones de dólares, el acuerdo tiende a ser casi exclusivamente de dinero. A medida que se avanza en el proceso de financiación de riesgo, la proporción de ayuda y dinero aumenta, porque las empresas en las primeras etapas tienen necesidades diferentes. Las empresas en las primeras etapas necesitan menos dinero porque son más pequeñas y más baratas de gestionar, pero necesitan más ayuda porque la vida es muy precaria para ellas. Por eso, cuando los inversores de capital riesgo hacen una ronda de serie A por, digamos, 2 millones de dólares, generalmente esperan ofrecer una cantidad significativa de ayuda junto con el dinero.

Y Combinator ocupa el extremo más temprano del espectro. Estamos al menos uno y, por lo general, dos pasos antes de la financiación de capital riesgo. (Aunque algunas empresas emergentes pasan directamente de YC a capital riesgo, la trayectoria más común es hacer primero una ronda de capital ángel). Y lo que sucede en Y Combinator es tan diferente de lo que sucede en una ronda de serie A como lo es una ronda de serie A de una financiación mezzanine.

En nuestra opinión, el dinero es un factor casi insignificante. La startup suele estar formada únicamente por los fundadores. Sus gastos de manutención son el principal gasto de la empresa y, como la mayoría de los fundadores tienen menos de 30 años, sus gastos de manutención son bajos. Pero en esta etapa inicial, las empresas necesitan mucha ayuda. Prácticamente todas las preguntas siguen sin respuesta. Algunas empresas que hemos financiado llevan trabajando en su software un año o más, pero otras no han decidido en qué trabajar o incluso quiénes deberían ser los fundadores.

Cuando los profesionales de relaciones públicas y los periodistas cuentan las historias de las empresas emergentes después de que se han convertido en grandes, siempre subestiman lo inciertas que eran las cosas al principio. No están siendo deliberadamente engañosos. Cuando se observa una empresa como Google, es difícil imaginar que alguna vez pudieron haber sido pequeñas e indefensas. Es cierto que en un momento dado eran solo un par de tipos en un garaje, pero incluso entonces su grandeza estaba asegurada y todo lo que tenían que hacer era avanzar por las vías del tren del destino.

Todo lo contrario. Muchas startups con inicios igualmente prometedores terminan fracasando. Google tiene ahora tal impulso que sería difícil para cualquiera detenerla. Pero al principio, bastaba con que dos empleados de Google se concentraran en las cosas equivocadas durante seis meses para que la empresa muriera.

Sabemos, porque hemos estado allí, lo vulnerables que son las startups en las primeras fases. Curiosamente, es por eso que los fundadores tienden a enriquecerse tanto gracias a ellas. La recompensa siempre es proporcional al riesgo, y las startups en etapas muy tempranas son increíblemente riesgosas.

Lo que realmente hacemos en Y Combinator es lanzar empresas emergentes directamente. Una de las muchas metáforas que se podrían usar para YC es una catapulta de vapor en un portaaviones. Logramos que las empresas emergentes despeguen. Apenas lo hagan, pero lo suficiente para que puedan acelerar rápidamente.

Cuando se lanzan aviones, estos deben estar correctamente preparados o simplemente se lanzan proyectiles. Deben apuntar directamente hacia la cubierta; las alas deben estar correctamente ajustadas; los motores deben estar a plena potencia; el piloto debe estar listo. Éstos son los tipos de problemas con los que lidiamos. Después de financiar nuevas empresas, trabajamos estrechamente con ellas durante tres meses, tan estrechamente de hecho que insistimos en que se trasladen a donde estamos nosotros. Y lo que hacemos en esos tres meses es asegurarnos de que todo esté listo para el lanzamiento. Si hay tensiones entre los cofundadores, ayudamos a resolverlas. Preparamos todos los documentos correctamente para que no haya sorpresas desagradables más adelante. Si los fundadores no están seguros de en qué centrarse primero, tratamos de averiguarlo. Si hay algún obstáculo justo delante de ellos, tratamos de eliminarlo o de desplazar la empresa hacia un lado. El objetivo es eliminar todas las distracciones para que los fundadores puedan usar ese tiempo para construir (o terminar de construir) algo impresionante. Y luego, cerca del final de los tres meses, presionamos el botón de la catapulta de vapor en forma de Demo Day, donde el grupo actual de startups se presenta a prácticamente todos los inversores en Silicon Valley.

Lanzar empresas no es lo mismo que lanzar productos. Aunque dedicamos mucho tiempo a desarrollar estrategias de lanzamiento de productos, hay algunas cosas que requieren demasiado tiempo para que una startup las lance antes de conseguir su siguiente ronda de financiación. Varias de las startups más prometedoras que hemos financiado todavía no han lanzado sus productos, pero sin duda ya se han lanzado como empresas.

En la etapa inicial, las empresas emergentes no solo tienen más preguntas que responder, sino que tienden a ser de distintos tipos. En las etapas posteriores, las preguntas se refieren a acuerdos, contrataciones u organización. En la etapa inicial, tienden a ser sobre tecnología y diseño. ¿Qué fabricas? Ese es el primer problema que hay que resolver. Por eso nuestro lema es "Fabricar algo que la gente quiera". Esto siempre es bueno para las empresas, pero es aún más importante al principio, porque establece los límites para todas las demás preguntas. A quién contratas, cuánto dinero recaudas, cómo te promocionas... todo depende de lo que estés fabricando.

Como los primeros problemas tienen mucho que ver con la tecnología y el diseño, probablemente se necesite ser un hacker para hacer lo que nosotros hacemos. Si bien algunos VC tienen antecedentes técnicos, no conozco a ninguno que aún escriba código. Su experiencia se centra principalmente en los negocios, como debería ser, porque ese es el tipo de experiencia que se necesita en la fase entre la serie A y (si tienes suerte) la IPO.

Somos tan diferentes de los VC que en realidad somos un tipo diferente de animal. ¿Podemos decir que los fundadores están mejor como resultado de este nuevo tipo de empresa de riesgo? Estoy bastante seguro de que la respuesta es sí, porque YC es una versión mejorada de lo que le pasó a nuestra startup, y nuestro caso no fue atípico. Empezamos Viaweb con 10.000 dólares de capital inicial de nuestro amigo Julian. Era abogado y organizó todo nuestro papeleo, de modo que pudiéramos simplemente programar. Pasamos tres meses construyendo una versión 1, que luego presentamos a los inversores para recaudar más dinero. Suena familiar, ¿verdad? Pero YC mejora eso significativamente. Julian sabía mucho sobre derecho y negocios, pero sus consejos terminaban allí; no era un tipo de startups. Así que cometimos algunos errores básicos al principio. Y cuando nos presentamos a los inversores, nos presentamos solo a 2, porque eso era todo lo que sabíamos. Si hubiéramos tenido a nosotros mismos más adelante para alentarnos y aconsejarnos, y un Demo Day para presentar, habríamos estado en mucho mejor forma. Probablemente podríamos haber recaudado dinero a un valor entre 3 y 5 veces mayor que el que logramos.

Si tomamos el 7% de una empresa que financiamos, los fundadores solo tienen que mejorar un 7,5% en su próxima ronda de financiación para terminar con una ventaja neta. Sin duda, lo logramos.

Entonces, ¿de quién sale ese 7%? Si los fundadores terminan ganando, no saldrá de ellos. Entonces, ¿saldrá de los inversores de la etapa posterior? Bueno, terminan pagando más. Pero creo que pagan más porque la empresa es en realidad más valiosa. Y los inversores de la etapa posterior no tienen ningún problema con eso. Los retornos de un fondo de capital riesgo dependen de la calidad de las empresas en las que invierten, no de lo barato que puedan comprar acciones de ellas.

Si lo que hacemos es útil, ¿por qué nadie lo hacía antes? Hay dos respuestas a eso. Una es que la gente lo hacía antes, sólo que de forma aleatoria y a menor escala. Antes de nosotros, la financiación inicial provenía principalmente de inversores individuales. Larry y Sergey, por ejemplo, obtuvieron su financiación inicial de Andy Bechtolsheim, uno de los fundadores de Sun. Y como era un hombre de startups, probablemente les dio consejos útiles. Pero conseguir dinero de inversores ángeles es algo que se da al azar. Para la mayoría de ellos es una actividad secundaria, por lo que sólo cierran un puñado de operaciones al año y no dedican mucho tiempo a las startups en las que invierten. Y son difíciles de alcanzar, porque no quieren que startups al azar los acosen con planes de negocios. Los chicos de Google tuvieron suerte porque conocían a alguien que conocía a Bechtolsheim. Generalmente, con los inversores ángeles es necesario una presentación personal.

La otra razón por la que nadie hacía lo que nosotros hacemos es que hasta hace poco era mucho más caro poner en marcha una empresa. Notarán que no hemos financiado ninguna empresa de biotecnología, lo que sigue siendo caro. Pero el avance de la tecnología ha hecho que las empresas de Internet sean tan baratas que realmente se puede hacer volar una empresa por 15.000 dólares, al menos si saben cómo manejar una catapulta de vapor.

En efecto, lo que ha ocurrido es que se ha abierto un nuevo nicho ecológico y Y Combinator es el nuevo tipo de animal que se ha instalado en él. No somos un sustituto de los fondos de capital riesgo. Ocupamos un nicho nuevo y adyacente, y las condiciones en nuestro nicho son realmente muy diferentes. No se trata sólo de que los problemas a los que nos enfrentamos sean diferentes; toda la estructura del negocio es diferente. Los VC están jugando a un juego de suma cero. Todos compiten por una porción de una cantidad fija de "flujo de transacciones", y eso explica gran parte de su comportamiento. Mientras que nuestro modus operandi es crear un nuevo flujo de transacciones, alentando a los piratas informáticos que habrían conseguido trabajo a crear sus propias empresas emergentes en su lugar. Competimos más con los empleadores que con los VC.

No es de extrañar que algo así suceda. La mayoría de los campos se vuelven más especializados (más articulados) a medida que se desarrollan, y las empresas emergentes son, sin duda, un área en la que ha habido mucho desarrollo en las últimas dos décadas. El negocio de capital de riesgo en su forma actual tiene apenas unos cuarenta años de antigüedad. Es lógico que evolucione.

Y es natural que al principio el nuevo nicho sea descrito, incluso por sus habitantes, en términos del antiguo. Pero en realidad Y Combinator no se dedica al negocio de financiación de empresas emergentes. En realidad, somos más bien una pequeña y peluda catapulta de vapor.

Gracias a Trevor Blackwell, Jessica Livingston y Robert Morris por leer borradores de este libro.

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