QUÉ SUCEDIÓ CON YAHOO

agosto 2010

Cuando comencé a trabajar para Yahoo después de que compraron nuestra startup en 1998, se sentía como el centro del mundo. Se suponía que iba a ser la próxima gran cosa. Se suponía que iba a ser lo que Google resultó ser.

¿Qué salió mal? Los problemas que afectaron a Yahoo se remontan a hace mucho tiempo, prácticamente al principio de la empresa. Ya eran muy visibles cuando llegué allí en 1998. Yahoo tenía dos problemas que Google no tenía: dinero fácil y ambivalencia sobre ser una empresa de tecnología.

Dinero

La primera vez que conocí a Jerry Yang, pensamos que nos estábamos reuniendo por diferentes razones. Él pensaba que nos reuníamos para que pudiera evaluarnos en persona antes de comprarnos. Yo pensaba que nos reuníamos para mostrarle nuestra nueva tecnología, Revenue Loop. Era una forma de clasificar los resultados de búsqueda de compras. Los comerciantes ofrecían un porcentaje de las ventas por tráfico, pero los resultados se clasificaban no por la oferta, sino por la oferta multiplicada por la cantidad promedio que un usuario compraría. Era como el algoritmo que Google usa ahora para clasificar anuncios, pero esto fue en la primavera de 1998, antes de que Google fuera fundado.

Revenue Loop era la clasificación óptima para la búsqueda de compras, en el sentido de que clasificaba en función de cuánto dinero haría Yahoo de cada enlace. Pero no solo era óptimo en ese sentido. Clasificar los resultados de búsqueda por el comportamiento del usuario también mejora la búsqueda. Los usuarios entrenan la búsqueda: puedes comenzar encontrando coincidencias basadas en mera similitud textual, y a medida que los usuarios compran más cosas, los resultados de búsqueda mejoran cada vez más.

Jerry no parecía preocuparse. Estaba confundido. Le estaba mostrando tecnología que extraía el máximo valor del tráfico de búsqueda, ¿y a él no le importaba? No podía decir si lo estaba explicando mal o si simplemente tenía una expresión muy seria.

No me di cuenta de la respuesta hasta más tarde, después de que comencé a trabajar en Yahoo. No era ninguna de mis suposiciones. La razón por la que Yahoo no se preocupaba por una técnica que extraía el valor total del tráfico era que los anunciantes ya estaban pagando de más por ello. Si Yahoo simplemente extraía el valor real, habrían ganado menos.

Por difícil que sea de creer ahora, el gran dinero en ese entonces estaba en los anuncios de banner. Los anunciantes estaban dispuestos a pagar cantidades ridículas por anuncios de banner. Así que la fuerza de ventas de Yahoo había evolucionado para explotar esta fuente de ingresos. Liderados por un hombre grande y aterradoramente formidable llamado Anil Singh, los vendedores de Yahoo volaban a Procter & Gamble y regresaban con pedidos de un millón de dólares por impresiones de anuncios de banner.

Los precios parecían baratos en comparación con la impresión, que era a lo que los anunciantes, por falta de otra referencia, los comparaban. Pero eran caros en comparación con lo que realmente valían. Así que estas grandes y torpes empresas eran una fuente peligrosa de ingresos de la que depender. Pero había otra fuente aún más peligrosa: otras startups de Internet.

Para 1998, Yahoo era el beneficiario de un esquema Ponzi de facto. Los inversores estaban emocionados por Internet. Una razón por la que estaban emocionados era el crecimiento de ingresos de Yahoo. Así que invirtieron en nuevas startups de Internet. Las startups luego usaron el dinero para comprar anuncios en Yahoo para obtener tráfico. Lo que causó aún más crecimiento de ingresos para Yahoo, y convenció aún más a los inversores de que Internet valía la pena invertir. Cuando me di cuenta de esto un día, sentado en mi cubículo, salté como Arquímedes en su bañera, excepto que en lugar de "¡Eureka!" estaba gritando "¡Vender!"

Tanto las startups de Internet como Procter & Gamble estaban haciendo publicidad de marca. No les importaba la segmentación. Solo querían que muchas personas vieran sus anuncios. Así que el tráfico se convirtió en lo que había que conseguir en Yahoo. No importaba qué tipo. [1]

No solo era Yahoo. Todos los motores de búsqueda lo estaban haciendo. Esta era la razón por la que intentaban que la gente comenzara a llamarlos "portales" en lugar de "motores de búsqueda". A pesar del significado real de la palabra portal, lo que querían decir con ello era un sitio donde los usuarios encontrarían lo que querían en el propio sitio, en lugar de simplemente pasar por allí en su camino hacia otros destinos, como hacían en un motor de búsqueda.

Recuerdo haberle dicho a David Filo a finales de 1998 o principios de 1999 que Yahoo debería comprar Google, porque yo y la mayoría de los otros programadores en la empresa lo estábamos usando en lugar de Yahoo para buscar. Él me dijo que no valía la pena preocuparse. La búsqueda era solo el 6% de nuestro tráfico, y estábamos creciendo al 10% al mes. No valía la pena hacerlo mejor.

No dije "¡Pero el tráfico de búsqueda vale más que otro tráfico!" Dije "Oh, está bien." Porque tampoco me di cuenta de cuánto valía el tráfico de búsqueda. No estoy seguro de que incluso Larry y Sergey lo supieran entonces. Si lo hubieran sabido, presumiblemente Google no habría gastado ningún esfuerzo en la búsqueda empresarial.

Si las circunstancias hubieran sido diferentes, las personas que dirigían Yahoo podrían haber comprendido antes cuán importante era la búsqueda. Pero tenían el obstáculo más opaco del mundo entre ellos y la verdad: el dinero. Mientras los clientes estuvieran escribiendo grandes cheques por anuncios de banner, era difícil tomar la búsqueda en serio. Google no tenía eso para distraerlos.

Hackers

Pero Yahoo también tenía otro problema que dificultaba cambiar de dirección. Desde el principio, habían estado desbalanceados por su ambivalencia sobre ser una empresa de tecnología.

Una de las cosas más extrañas sobre Yahoo cuando comencé a trabajar allí era la forma en que insistían en llamarse a sí mismos una "empresa de medios". Si caminabas por sus oficinas, parecía una empresa de software. Los cubículos estaban llenos de programadores escribiendo código, gerentes de producto pensando en listas de características y fechas de lanzamiento, personas de soporte (sí, de hecho había personas de soporte) diciéndoles a los usuarios que reiniciaran sus navegadores, y así sucesivamente, como en una empresa de software. Entonces, ¿por qué se llamaban a sí mismos una empresa de medios?

Una razón era la forma en que ganaban dinero: vendiendo anuncios. En 1995, era difícil imaginar que una empresa de tecnología ganara dinero de esa manera. Las empresas de tecnología ganaban dinero vendiendo su software a los usuarios. Las empresas de medios vendían anuncios. Así que debían ser una empresa de medios.

Otro gran factor era el miedo a Microsoft. Si alguien en Yahoo consideraba la idea de que deberían ser una empresa de tecnología, el siguiente pensamiento habría sido que Microsoft los aplastaría.

Es difícil para cualquiera mucho más joven que yo entender el miedo que Microsoft todavía inspiraba en 1995. Imagina una empresa con varias veces el poder que Google tiene ahora, pero mucho más cruel. Era perfectamente razonable tener miedo de ellos. Yahoo los vio aplastar a la primera empresa de Internet caliente, Netscape. Era razonable preocuparse de que si intentaban ser el próximo Netscape, sufrirían el mismo destino. ¿Cómo iban a saber que Netscape resultaría ser la última víctima de Microsoft?

Hubiera sido un movimiento inteligente pretender ser una empresa de medios para despistar a Microsoft. Pero, desafortunadamente, Yahoo realmente intentó ser una, en cierto modo. Los gerentes de proyecto en Yahoo se llamaban "productores", por ejemplo, y las diferentes partes de la empresa se llamaban "propiedades". Pero lo que Yahoo realmente necesitaba ser era una empresa de tecnología, y al intentar ser algo más, terminaron siendo algo que no era ni aquí ni allá. Esa es la razón por la que Yahoo como empresa nunca ha tenido una identidad claramente definida.

La peor consecuencia de intentar ser una empresa de medios fue que no tomaron la programación lo suficientemente en serio. Microsoft (en su día), Google y Facebook han tenido culturas centradas en los hackers. Pero Yahoo trató la programación como una mercancía. En Yahoo, el software orientado al usuario estaba controlado por gerentes de producto y diseñadores. El trabajo de los programadores era simplemente llevar el trabajo de los gerentes de producto y diseñadores al paso final, traduciéndolo a código.

Un resultado obvio de esta práctica fue que cuando Yahoo construía cosas, a menudo no eran muy buenas. Pero ese no era el peor problema. El peor problema era que contrataron a malos programadores.

Microsoft (en su día), Google y Facebook han estado obsesionados con contratar a los mejores programadores. Yahoo no lo estaba. Preferían buenos programadores a malos, pero no tenían el tipo de enfoque único, casi obnoxiosamente elitista en contratar a las personas más inteligentes que han tenido los grandes ganadores. Y cuando consideras cuánta competencia había por programadores cuando estaban contratando, durante la Burbuja, no es sorprendente que la calidad de sus programadores fuera desigual.

En tecnología, una vez que tienes malos programadores, estás condenado. No puedo pensar en un caso en el que una empresa haya caído en la mediocridad técnica y se haya recuperado. Los buenos programadores quieren trabajar con otros buenos programadores. Así que una vez que la calidad de los programadores en tu empresa comienza a caer, entras en una espiral de muerte de la que no hay recuperación. [2]

En Yahoo, esta espiral de muerte comenzó temprano. Si alguna vez hubo un momento en que Yahoo fue un imán de talento al estilo de Google, ya había terminado para cuando llegué allí en 1998.

La empresa se sentía prematuramente vieja. La mayoría de las empresas de tecnología eventualmente son tomadas por trajes y gerentes intermedios. En Yahoo, parecía como si hubieran acelerado deliberadamente este proceso. No querían ser un grupo de hackers. Querían ser trajes. Una empresa de medios debería ser dirigida por trajes.

La primera vez que visité Google, tenían alrededor de 500 personas, el mismo número que Yahoo tenía cuando comencé a trabajar allí. Pero vaya, las cosas parecían diferentes. Era aún muy una cultura centrada en los hackers. Recuerdo haber hablado con algunos programadores en la cafetería sobre el problema de manipular los resultados de búsqueda (ahora conocido como SEO), y preguntaron "¿qué deberíamos hacer?" Los programadores de Yahoo no habrían hecho esa pregunta. No era su trabajo cuestionar; su trabajo era construir lo que los gerentes de producto especificaban. Recuerdo salir de Google pensando "Vaya, todavía es una startup."

No hay mucho que podamos aprender del primer error fatal de Yahoo. Probablemente es demasiado esperar que cualquier empresa pueda evitar ser dañada por depender de una fuente de ingresos falsa. Pero las startups pueden aprender una lección importante del segundo. En el negocio del software, no puedes permitirte no tener una cultura centrada en los hackers.

Probablemente el compromiso más impresionante que he escuchado para tener una cultura centrada en los hackers vino de Mark Zuckerberg, cuando habló en la Escuela de Startups en 2007. Dijo que en los primeros días Facebook se esforzaba por contratar programadores incluso para trabajos que normalmente no consistirían en programación, como recursos humanos y marketing.

Entonces, ¿qué empresas necesitan tener una cultura centrada en los hackers? ¿Qué empresas están "en el negocio del software" en este sentido? Como descubrió Yahoo, el área cubierta por esta regla es más grande de lo que la mayoría de la gente se da cuenta. La respuesta es: cualquier empresa que necesite tener buen software.

¿Por qué querrían los grandes programadores trabajar para una empresa que no tuviera una cultura centrada en los hackers, siempre que hubiera otras que sí? Puedo imaginar dos razones: si les pagaran una gran cantidad, o si el dominio era interesante y ninguna de las empresas en él era centrada en los hackers. De lo contrario, no puedes atraer a buenos programadores para trabajar en una cultura centrada en los trajes. Y sin buenos programadores no obtendrás buen software, no importa cuántas personas pongas en una tarea, o cuántos procedimientos establezcas para garantizar "calidad."

La cultura hacker a menudo parece un poco irresponsable. Por eso las personas que proponen destruirla usan frases como "supervisión de adultos." Esa era la frase que usaban en Yahoo. Pero hay cosas peores que parecer irresponsable. Perder, por ejemplo.

Notas

[1] La más cercana que llegamos a la segmentación cuando estuve allí fue cuando creamos pets.yahoo.com para provocar una guerra de ofertas entre 3 startups de suministros para mascotas por el puesto de patrocinador principal.

[2] En teoría, podrías vencer la espiral de muerte comprando buenos programadores en lugar de contratarlos. Puedes conseguir programadores que nunca habrían venido a ti como empleados comprando sus startups. Pero hasta ahora, las únicas empresas lo suficientemente inteligentes para hacer esto son empresas lo suficientemente inteligentes como para no necesitar hacerlo.

Gracias a Trevor Blackwell, Jessica Livingston y Geoff Ralston por leer borradores de esto.