¿QUÉ PASÓ CON YAHOO?

Agosto de 2010

Cuando empecé a trabajar para Yahoo después de que compraran nuestra startup en 1998, me sentí como si fuera el centro del mundo. Se suponía que iba a ser el gran futuro. Se suponía que iba a ser lo que Google acabaría siendo.

¿Qué salió mal? Los problemas que afectaron a Yahoo se remontan a mucho tiempo atrás, prácticamente a los inicios de la empresa. Ya eran muy visibles cuando llegué allí en 1998. Yahoo tenía dos problemas que Google no tenía: dinero fácil y ambivalencia respecto de ser una empresa tecnológica.

Dinero

La primera vez que conocí a Jerry Yang, pensamos que nos encontraríamos por diferentes motivos. Él pensó que nos encontraríamos para poder vernos en persona antes de comprarnos. Yo pensé que nos encontraríamos para poder mostrarle nuestra nueva tecnología, Revenue Loop. Era una forma de ordenar los resultados de búsqueda de compras. Los comerciantes ofertaban un porcentaje de las ventas por tráfico, pero los resultados no se ordenaban por la oferta, sino por la oferta multiplicada por la cantidad promedio que un usuario compraría. Era como el algoritmo que Google usa ahora para ordenar los anuncios, pero esto fue en la primavera de 1998, antes de que se fundara Google.

Revenue Loop era la clasificación óptima para la búsqueda de compras, en el sentido de que ordenaba según la cantidad de dinero que Yahoo ganaría con cada enlace. Pero no era sólo óptima en ese sentido. La clasificación de los resultados de búsqueda según el comportamiento del usuario también mejora la búsqueda. Los usuarios entrenan la búsqueda: puedes empezar a encontrar coincidencias basándote simplemente en la similitud textual y, a medida que los usuarios compran más cosas, los resultados de la búsqueda mejoran cada vez más.

A Jerry no parecía importarle. Yo estaba confundido. Le estaba mostrando una tecnología que extraía el máximo valor del tráfico de búsqueda, ¿y a él no le importaba? No podía decir si lo estaba explicando mal o si simplemente estaba muy impasible.

No me di cuenta de la respuesta hasta más tarde, cuando empecé a trabajar en Yahoo. No fue ninguna de mis suposiciones. La razón por la que a Yahoo no le interesaba una técnica que extraía el valor total del tráfico era que los anunciantes ya estaban pagando demasiado por ella. Si Yahoo simplemente extrajera el valor real, habría ganado menos.

Por difícil que parezca creerlo ahora, el dinero de entonces provenía de los anuncios de banner. Los anunciantes estaban dispuestos a pagar cantidades ridículas por anuncios de banner. Por eso, el equipo de ventas de Yahoo había evolucionado para explotar esta fuente de ingresos. Liderados por un hombre grande y terriblemente formidable llamado Anil Singh, los vendedores de Yahoo volaban a Procter & Gamble y regresaban con pedidos de impresiones de anuncios de banner por millones de dólares.

Los precios parecían baratos en comparación con los impresos, con los que los anunciantes, a falta de otra referencia, los comparaban. Pero eran caros en comparación con su valor. Así que estas grandes y estúpidas empresas eran una fuente peligrosa de ingresos de la que depender. Pero había otra fuente aún más peligrosa: otras empresas emergentes de Internet.

En 1998, Yahoo se convirtió en el beneficiario de un esquema Ponzi de facto. Los inversores estaban entusiasmados con Internet. Una de las razones de su entusiasmo era el crecimiento de los ingresos de Yahoo. Así que invirtieron en nuevas empresas de Internet. Las empresas emergentes luego utilizaron el dinero para comprar anuncios en Yahoo para obtener tráfico. Lo que provocó un mayor crecimiento de los ingresos de Yahoo y convenció aún más a los inversores de que valía la pena invertir en Internet. Cuando me di cuenta de esto un día, sentado en mi cubículo, salté como Arquímedes en su bañera, solo que en lugar de "¡Eureka!" grité "¡Vende!".

Tanto las empresas emergentes de Internet como Procter & Gambles hacían publicidad de marca. No les importaba la segmentación. Solo querían que mucha gente viera sus anuncios. Así que el tráfico se convirtió en el objetivo principal de Yahoo. No importaba de qué tipo. [ 1 ]

No era solo Yahoo, todos los motores de búsqueda lo hacían. Por eso intentaban que la gente empezara a llamarlos "portales" en lugar de "motores de búsqueda". A pesar del significado real de la palabra portal, lo que querían decir con eso era un sitio donde los usuarios encontrarían lo que querían en el propio sitio, en lugar de simplemente pasar por él en su camino hacia otros destinos, como hacían en un motor de búsqueda.

Recuerdo haberle dicho a David Filo a finales de 1998 o principios de 1999 que Yahoo debería comprar Google, porque yo y la mayoría de los demás programadores de la empresa lo estábamos utilizando en lugar de Yahoo para las búsquedas. Me dijo que no valía la pena preocuparse por eso. Las búsquedas representaban sólo el 6% de nuestro tráfico y estábamos creciendo a un ritmo del 10% mensual. No valía la pena hacerlo mejor.

No dije: «¡Pero el tráfico de búsqueda vale más que el resto del tráfico!». Dije: «Ah, vale». Porque yo tampoco me daba cuenta de cuánto valía el tráfico de búsqueda. No estoy seguro de que ni siquiera Larry y Sergey lo supieran en aquel momento. Si lo hubieran sabido, es de suponer que Google no habría dedicado ningún esfuerzo a la búsqueda empresarial.

Si las circunstancias hubieran sido diferentes, los responsables de Yahoo se habrían dado cuenta antes de lo importante que era la búsqueda, pero se encontraron con el obstáculo más opaco del mundo entre ellos y la verdad: el dinero. Mientras los clientes firmaran grandes cheques para anuncios de banner, era difícil tomarse en serio la búsqueda. Google no tenía eso para distraerlos.

Piratas informáticos

Pero Yahoo también tenía otro problema que dificultaba cambiar de dirección. Desde el principio, se habían visto desequilibrados por su ambivalencia respecto de ser una empresa tecnológica.

Una de las cosas más extrañas de Yahoo cuando fui a trabajar allí era la manera en que insistían en llamarse una "empresa de medios". Si uno caminaba por sus oficinas, parecía una empresa de software. Los cubículos estaban llenos de programadores escribiendo códigos, gerentes de producto pensando en listas de características y fechas de lanzamiento, personal de soporte (sí, realmente había personal de soporte) diciendo a los usuarios que reiniciaran sus navegadores, etc., tal como una empresa de software. Entonces, ¿por qué se llamaban a sí mismos una empresa de medios?

Una de las razones fue la forma en que ganaban dinero: vendiendo anuncios. En 1995 era difícil imaginar que una empresa tecnológica ganara dinero de esa manera. Las empresas tecnológicas ganaban dinero vendiendo su software a los usuarios. Las empresas de medios vendían anuncios. Así que debían ser empresas de medios.

Otro factor importante fue el miedo a Microsoft. Si alguien en Yahoo hubiera considerado la idea de que debían convertirse en una empresa tecnológica, el siguiente pensamiento habría sido que Microsoft los aplastaría.

Es difícil para alguien mucho más joven que yo entender el miedo que Microsoft todavía inspiraba en 1995. Imaginemos una empresa con varias veces el poder que tiene Google ahora, pero mucho más cruel. Era perfectamente razonable tenerles miedo. Yahoo los vio aplastar a la primera empresa de Internet de éxito, Netscape. Era razonable preocuparse de que si intentaban ser el próximo Netscape, sufrirían el mismo destino. ¿Cómo iban a saber que Netscape acabaría siendo la última víctima de Microsoft?

Hubiera sido una maniobra inteligente hacerse pasar por una empresa de medios de comunicación para despistar a Microsoft, pero, por desgracia, Yahoo intentó serlo. Por ejemplo, a los directores de proyectos de Yahoo se les llamaba "productores" y a las distintas partes de la empresa "propiedades". Pero lo que Yahoo necesitaba realmente ser era una empresa tecnológica y, al intentar ser otra cosa, acabó siendo algo que no tenía nada que ver. Por eso Yahoo, como empresa, nunca ha tenido una identidad claramente definida.

La peor consecuencia de intentar convertirse en una empresa de medios fue que no se tomaban la programación lo suficientemente en serio. Microsoft (en su momento), Google y Facebook tenían culturas centradas en los hackers. Pero Yahoo trataba la programación como una mercancía. En Yahoo, el software orientado al usuario estaba controlado por los gerentes de producto y los diseñadores. El trabajo de los programadores era simplemente dar el paso final al trabajo de los gerentes de producto y los diseñadores, traduciéndolo a código.

Un resultado evidente de esta práctica era que, cuando Yahoo creaba productos, a menudo no eran muy buenos. Pero ese no era el peor problema. El peor problema era que contrataban a malos programadores.

Microsoft (en su momento), Google y Facebook se han obsesionado con contratar a los mejores programadores. Yahoo no. Preferían a los buenos programadores a los malos, pero no tenían el tipo de enfoque monolítico, casi odiosamente elitista, en contratar a la gente más inteligente que han tenido los grandes ganadores. Y si tenemos en cuenta la gran competencia que había para conseguir programadores cuando contrataban, durante la Burbuja, no es sorprendente que la calidad de sus programadores fuera desigual.

En el ámbito tecnológico, una vez que se tienen malos programadores, se está condenado al fracaso. No recuerdo ningún caso en el que una empresa haya caído en la mediocridad técnica y se haya recuperado. Los buenos programadores quieren trabajar con otros buenos programadores. Por lo tanto, una vez que la calidad de los programadores de una empresa empieza a decaer, se entra en una espiral de muerte de la que no hay salida. [ 2 ]

En Yahoo, esta espiral de muerte empezó pronto. Si alguna vez hubo un momento en el que Yahoo fue un imán de talentos al estilo de Google, ya había terminado cuando llegué allí en 1998.

La empresa parecía prematuramente vieja. La mayoría de las empresas tecnológicas acaban siendo absorbidas por ejecutivos de nivel medio y ejecutivos de nivel ejecutivo. En Yahoo parecía que habían acelerado deliberadamente este proceso. No querían ser un grupo de piratas informáticos. Querían ser ejecutivos de nivel ejecutivo. Una empresa de medios de comunicación debería estar dirigida por ejecutivos de nivel ejecutivo.

La primera vez que visité Google, tenían alrededor de 500 empleados, la misma cantidad que tenía Yahoo cuando comencé a trabajar allí. Pero las cosas parecían diferentes. Todavía era una cultura muy centrada en los hackers. Recuerdo haber hablado con algunos programadores en la cafetería sobre el problema de manipular los resultados de búsqueda (ahora conocido como SEO), y me preguntaron "¿qué deberíamos hacer?". Los programadores de Yahoo no habrían preguntado eso. Su objetivo no era razonar por qué, sino construir lo que los gerentes de producto especificaran. Recuerdo que cuando salí de Google pensé: "Vaya, sigue siendo una startup".

No hay mucho que podamos aprender del primer error fatal de Yahoo. Probablemente sea demasiado esperar que cualquier empresa pueda evitar ser perjudicada por depender de una fuente de ingresos falsa. Pero las empresas emergentes pueden aprender una lección importante del segundo. En el negocio del software, no se puede permitir el lujo de no tener una cultura centrada en los hackers.

Probablemente el compromiso más impresionante que he escuchado sobre tener una cultura centrada en los hackers provino de Mark Zuckerberg, cuando habló en Startup School en 2007. Dijo que en los primeros días Facebook se esforzó por contratar programadores incluso para trabajos que normalmente no consistirían en programación, como recursos humanos y marketing.

¿Qué empresas necesitan tener una cultura centrada en los hackers? ¿Qué empresas están "en el negocio del software" en este sentido? Como descubrió Yahoo, el ámbito que abarca esta regla es más amplio de lo que la mayoría de la gente cree. La respuesta es: cualquier empresa que necesite tener un buen software.

¿Por qué querrían los grandes programadores trabajar para una empresa que no tuviera una cultura centrada en los hackers, mientras hubiera otras que sí la tuvieran? Puedo imaginar dos razones: si les pagaran una cantidad enorme, o si el dominio fuera interesante y ninguna de las empresas que lo integraban estuviera centrada en los hackers. De lo contrario, no se puede atraer a buenos programadores para que trabajen en una cultura centrada en los trajes. Y sin buenos programadores no se obtendrá un buen software, sin importar cuántas personas se pongan a trabajar en una tarea o cuántos procedimientos se establezcan para garantizar la "calidad".

La cultura hacker suele parecer un tanto irresponsable. Por eso, quienes se proponen destruirla utilizan frases como "supervisión de adultos". Esa fue la frase que utilizaron en Yahoo. Pero hay cosas peores que parecer irresponsable. Perder, por ejemplo.

Notas

[ 1 ] Lo más cerca que estuvimos de lograr un objetivo cuando estuve allí fue cuando creamos pets.yahoo.com para provocar una guerra de ofertas entre tres empresas emergentes de suministros para mascotas por el puesto de patrocinador principal.

[ 2 ] En teoría, se podría vencer la espiral de la muerte comprando buenos programadores en lugar de contratarlos. Se pueden conseguir programadores que nunca habrían llegado a trabajar para uno si se compran sus empresas emergentes. Pero hasta ahora, las únicas empresas lo suficientemente inteligentes como para hacerlo son aquellas que no lo necesitan.

Gracias a Trevor Blackwell, Jessica Livingston y Geoff Ralston por leer borradores de este documento.