¿QUÉ PASÓ CON YAHOO?

August 2010

Cuando fui a trabajar para Yahoo después de que compraran nuestra startup en 1998, se sentía como el centro del mundo. Se suponía que era la próxima gran cosa. Se suponía que iba a ser lo que Google se convirtió.

¿Qué salió mal? Los problemas que hundieron Yahoo se remontan a hace mucho tiempo, prácticamente al principio de la compañía. Ya eran muy visibles cuando llegué allí en 1998. Yahoo tenía dos problemas que Google no tenía: dinero fácil y ambivalencia sobre ser una empresa tecnológica.

Dinero

La primera vez que conocí a Jerry Yang, pensamos que nos reuníamos por razones diferentes. Él pensó que nos reuníamos para que pudiera comprobar nos en persona antes de comprarnos. Yo pensé que nos reuníamos para poder mostrarle nuestra nueva tecnología, Revenue Loop. Era una forma de ordenar los resultados de la búsqueda de compras. Los comerciantes pujaban un porcentaje de las ventas por el tráfico, pero los resultados no se ordenaban por la puja, sino por la puja multiplicada por la cantidad promedio que un usuario compraría. Era como el algoritmo que Google utiliza ahora para ordenar los anuncios, pero esto fue en la primavera de 1998, antes de que se fundara Google.

Revenue Loop era la ordenación óptima para la búsqueda de compras, en el sentido de que se ordenaba en función de la cantidad de dinero que Yahoo ganaría de cada enlace. Pero no era solo óptima en ese sentido. La clasificación los resultados de búsqueda por el comportamiento del usuario también hacen que la búsqueda sea mejor. Los usuarios entrenan la búsqueda: puedes empezar a encontrar coincidencias basadas en la mera similitud textual, y a medida que los usuarios compran más cosas, los resultados de la búsqueda mejoran y mejoran.

Jerry no pareció importarle. Estaba confundido. Le estaba mostrando tecnología que extraía el valor máximo del tráfico de búsqueda, y no le importaba? No podía decir si lo estaba explicando mal, o si simplemente tenía la cara de póquer.

No me di cuenta de la respuesta hasta más tarde, después de ir a trabajar a Yahoo. No era ninguna de mis suposiciones. La razón por la que Yahoo no le importaba una técnica que extraía el valor total del tráfico era que los anunciantes ya estaban pagando demasiado por ello. Si Yahoo simplemente extraía el valor real, hubieran ganado menos.

Por difícil que sea de creer ahora, el gran dinero entonces estaba en los banners. Los anunciantes estaban dispuestos a pagar cantidades ridículas por los banners. Así que la fuerza de ventas de Yahoo había evolucionado para explotar esta fuente de ingresos. Liderado por un hombre grande y terriblemente formidable llamado Anil Singh, los vendedores de Yahoo volaban a Procter & Gamble y regresaban con pedidos de un millón de dólares por impresiones de banners.

Los precios parecían baratos en comparación con la prensa escrita, que era con lo que los anunciantes, por falta de otra referencia, los comparaban. Pero eran caros en comparación con lo que valían. Así que estas grandes y tontas compañías eran una fuente de ingresos peligrosa de la que depender. Pero había otra fuente aún más peligrosa: otras startups de Internet.

Para 1998, Yahoo era el beneficiario de un esquema Ponzi de facto. Los inversores estaban entusiasmados con Internet. Una razón por la que estaban entusiasmados fue el crecimiento de los ingresos de Yahoo. Así que invirtieron en nuevas empresas de Internet startups. Las startups luego usaron el dinero para comprar anuncios en Yahoo para obtener tráfico. Lo cual provocó aún más crecimiento de ingresos para Yahoo, y convenció aún más a los inversores de que Internet valía la pena invertir. Cuando me di cuenta de esto un día, sentado en mi cubículo, salté como Arquímedes en su bañera, excepto que en lugar de "¡Eureka!" Estaba gritando "¡Vende!"

Tanto las startups de Internet como Procter & Gamble estaban haciendo publicidad de marca. No les importaba el targeting. Simplemente querían que mucha gente viera sus anuncios. Así que el tráfico se convirtió en la cosa que obtener en Yahoo. No importaba de qué tipo. [1]

No solo fue Yahoo. Todos los motores de búsqueda lo estaban haciendo. Esto fue por qué estaban tratando de que la gente comenzara a llamarlos "portales" en lugar de "motores de búsqueda". A pesar del significado real de la palabra portal, lo que querían decir con eso era un sitio donde los usuarios encontrarían lo que querían en el sitio mismo, en lugar de simplemente pasar en camino a otros destinos, como lo hacían en un motor de búsqueda.

Recuerdo haberle dicho a David Filo a finales de 1998 o principios de 1999 que Yahoo debería comprar Google, porque yo y la mayoría de los otros programadores en la empresa lo estaban usando en lugar de Yahoo para la búsqueda. Él me dijo que no valía la pena preocuparse. La búsqueda solo era el 6% de nuestro tráfico, y estábamos creciendo un 10% al mes. No valía la pena hacer mejor.

No dije "¡Pero el tráfico de búsqueda vale más que el resto del tráfico!" Dije "Oh, está bien." Porque tampoco me di cuenta de cuánto el tráfico de búsqueda valía. No estoy seguro de que ni siquiera Larry y Sergey lo hicieran entonces. Si lo hubieran hecho, es probable que Google no hubiera dedicado ningún esfuerzo en la búsqueda empresarial.

Si las circunstancias hubieran sido diferentes, la gente que dirigía Yahoo podría haberse dado cuenta antes de lo importante que era la búsqueda. Pero tenían el obstáculo más opaco del mundo entre ellos y la verdad: el dinero. Mientras los clientes siguieran escribiendo cheques grandes para los banners, era difícil tomarse en serio la búsqueda. Google no tenía eso que los distrajera.

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Pero Yahoo también tenía otro problema que hacía que fuera difícil cambiar de dirección. Se habían desequilibrado desde el principio por su ambivalencia sobre ser una empresa tecnológica.

Una de las cosas más extrañas de Yahoo cuando fui a trabajar allí fue la forma en que insistían en llamarse a sí mismos una "empresa de medios". Si caminas por sus oficinas, parecía una empresa de software. Las oficinas tenían a los programadores escribiendo código, gerentes de producto pensando en listas de funciones y fechas de lanzamiento, personal de soporte (sí, en realidad había personal de soporte) que les decía a los usuarios que reiniciaran sus navegadores, etc., como una empresa de software. ¿Entonces por qué se llamaban empresa de medios?

Una razón fue la forma en que ganaban dinero: vendiendo anuncios. En 1995 era difícil imaginar una empresa tecnológica ganando dinero de esa manera. Las empresas tecnológicas ganaban dinero vendiendo su software a los usuarios. Las empresas de medios vendían anuncios. Así que deben ser una empresa de medios.

Otro factor importante fue el miedo a Microsoft. Si alguien en Yahoo consideró la idea de que deberían ser una empresa tecnológica, la siguiente idea habría sido que Microsoft los aplastaría.

Es difícil para cualquiera mucho más joven que yo entender el miedo que Microsoft aún inspiraba en 1995. Imagínese una empresa con varias veces el poder que Google tiene ahora, pero mucho más mala. Era perfectamente razonable tenerles miedo. Yahoo los vio aplastar al primero compañía de Internet, Netscape. Era razonable preocuparse de que si intentaban ser el próximo Netscape, sufrirían el mismo destino. ¿Cómo iban a saber que Netscape sería la última víctima de Microsoft?

Hubiera sido una jugada inteligente fingir ser una empresa de medios para despistar a Microsoft. Pero desafortunadamente Yahoo en realidad intentó ser uno, más o menos. Los gerentes de proyectos en Yahoo se llamaban "productores", por ejemplo, y las diferentes partes de la empresa se llamaban "propiedades". Pero lo que Yahoo realmente necesitaba ser era una empresa tecnológica, y al intentar ser otra cosa, terminaron siendo algo que no era ni aquí ni allá. Es por eso que Yahoo como empresa nunca ha tenido una identidad claramente definida.

La peor consecuencia de intentar ser una empresa de medios fue que no se tomaron en serio la programación. Microsoft (en aquel entonces), Google y Facebook han tenido todas culturas centradas en los hackers. Pero Yahoo trató la programación como una mercancía. En Yahoo, el software orientado al usuario estaba controlado por los gerentes de producto y los diseñadores. El trabajo de los programadores era simplemente tomar el trabajo de los gerentes de producto y diseñadores el paso final, traduciéndolo a código.

Un resultado obvio de esta práctica fue que cuando Yahoo construía cosas, a menudo no eran muy buenas. Pero ese no fue el peor problema. El peor problema fue que contrataron malos programadores.

Microsoft (en el pasado), Google y Facebook han estado todas obsesionadas con contratar a los mejores programadores. Yahoo no lo estaba. Ellos preferían a los buenos programadores a los malos, pero no tenían el tipo de enfoque único, casi desmesuradamente elitista en la contratación de la gente más inteligente que los grandes ganadores han tenido. Y cuando tu considerar cuánta competencia había para programadores cuando estaban contratando, durante la burbuja, no es sorprendente que la calidad de sus programadores fue desigual.

En tecnología, una vez que tienes malos programadores, estás condenado. Yo no puedo pensar en un caso donde una empresa se haya hundido en la mediocridad técnica y se haya recuperado. Los buenos programadores quieren trabajar con otros buenos programadores. Así que una vez que la calidad de los programadores de tu empresa empieza a bajar, entras en una espiral de muerte de la que no hay recuperación. [2]

En Yahoo esta espiral de muerte comenzó temprano. Si alguna vez hubo un momento en que Yahoo era un imán de talento al estilo de Google, había terminado cuando yo llegué allí en 1998.

La empresa se sintió prematuramente vieja. La mayoría de las empresas tecnológicas eventualmente son absorbidas por trajes y gerentes intermedios. En Yahoo se sentía como si hubieran acelerado deliberadamente este proceso. No querían ser un grupo de hackers. Querían ser trajes. Un la empresa de medios debe ser dirigida por trajes.

La primera vez que visité Google, tenían alrededor de 500 personas, la misma cantidad que Yahoo cuando fui a trabajar allí. Pero vaya que las cosas parecían diferentes. Seguía siendo una cultura muy centrada en los hackers. Recuerdo hablar con algunos programadores en la cafetería sobre el problema de manipular los resultados de la búsqueda (ahora conocido como SEO), y me preguntaron "¿qué deberíamos hacer?" Los programadores de Yahoo no hubieran preguntado eso. La suya no era razonar el por qué; la suya era construir lo que los gerentes de producto especificaron. Recuerdo que salí de Google pensando "Wow, todavía es una startup ".

No hay mucho que podamos aprender del primer defecto fatal de Yahoo. Es probablemente demasiado esperar que cualquier empresa pueda evitar ser dañada por depender de una fuente de ingresos falsa. Pero las startups pueden aprender una lección importante de la segunda. En el negocio del software, no puedes permitirte no tener una cultura centrada en los hackers.

Probablemente el compromiso más impresionante que he escuchado de tener un cultura centrada en los hackers vino de Mark Zuckerberg, cuando habló en Startup School en 2007. Dijo que en los primeros días Facebook se esforzó por contratar programadores incluso para trabajos que normalmente no consisten en programación, como RR. HH. y marketing.

Entonces, ¿qué empresas necesitan tener una cultura centrada en los hackers? ¿Qué empresas están "en el negocio del software" en este sentido? Como Yahoo descubrió, el área cubierta por esta regla es más grande de lo que la mayoría de la gente se da cuenta. La respuesta es: cualquier empresa que necesite tener buen software.

¿Por qué los grandes programadores querrían trabajar para una empresa que no tuviera una cultura centrada en los hackers, mientras hubiera otras que sí lo hicieron? Puedo imaginar dos razones: si les pagaran una gran cantidad, o si el dominio fuera interesante y ninguna de las empresas en él fueran centradas en los hackers. De lo contrario, no puedes atraer a buenos programadores para que trabajen en una cultura centrada en los trajes. Y sin buenos programadores no obtendrás buen software, no importa cuántas personas pongas en una tarea, o cuántos procedimientos establezcas para garantizar la "calidad".

Cultura hacker a menudo parece un poco irresponsable. Es por eso que la gente que propone destruirlo utiliza frases como "supervisión de adultos". Ese fue la frase que usaron en Yahoo. Pero hay cosas peores que parecer irresponsable. Perder, por ejemplo.

Notas

[1] Lo más cerca que llegamos al targeting cuando estuve allí fue cuando creamos pets.yahoo.com para provocar una guerra de ofertas entre 3 startups de suministros para mascotas para el puesto de patrocinador principal.

[2] En teoría, podrías vencer la espiral de muerte comprando buenos programadores en lugar de contratarlos. Puedes conseguir programadores que nunca hubieran venido a ti como empleados comprando su startups. Pero hasta ahora, las únicas empresas lo suficientemente inteligentes para hacer esto son las empresas lo suficientemente inteligentes como para no necesitarlo.

Gracias a Trevor Blackwell, Jessica Livingston y Geoff Ralston por leer borradores de esto.