¿QUÉ LE PASÓ A YAHOO?

Agosto 2010

Cuando fui a trabajar para Yahoo después de que compraran nuestra startup en 1998, sentí que era el centro del mundo. Se suponía que iba a ser la próxima gran cosa. Se suponía que iba a ser lo que Google resultó ser.

¿Qué salió mal? Los problemas que arruinaron a Yahoo se remontan a mucho tiempo atrás, prácticamente desde el comienzo de la empresa. Eran muy visibles cuando llegué allí en 1998. Yahoo tenía dos problemas que Google no tenía: dinero fácil y ambivalencia sobre ser una empresa de tecnología.

Dinero

La primera vez que me reuní con Jerry Yang, pensábamos que nos reuníamos por diferentes razones. Él pensaba que nos reuníamos para que él pudiera conocernos en persona antes de comprarnos. Yo pensaba que nos reuníamos para que pudiéramos mostrarle nuestra nueva tecnología, Revenue Loop. Era una forma de ordenar los resultados de búsqueda de compras. Los comerciantes ofrecían un porcentaje de las ventas por el tráfico, pero los resultados se ordenaban no por la oferta, sino por la oferta multiplicada por la cantidad promedio que un usuario compraría. Era como el algoritmo que Google usa ahora para ordenar los anuncios, pero esto fue en la primavera de 1998, antes de que Google fuera fundado.

Revenue Loop era el orden óptimo para la búsqueda de compras, en el sentido de que ordenaba en función de cuánto dinero ganaría Yahoo de cada enlace. Pero no era óptimo solo en ese sentido. Clasificar los resultados de búsqueda por el comportamiento del usuario también mejora la búsqueda. Los usuarios entrenan la búsqueda: puedes comenzar encontrando coincidencias basadas en mera similitud textual, y a medida que los usuarios compran más cosas, los resultados de búsqueda mejoran cada vez más.

Jerry no parecía importarle. Estaba confundido. Le estaba mostrando una tecnología que extraía el valor máximo del tráfico de búsqueda, y no le importaba? No podía decir si lo estaba explicando mal o si él simplemente tenía una expresión muy seria.

No me di cuenta de la respuesta hasta más tarde, después de ir a trabajar en Yahoo. No era ninguna de mis conjeturas. La razón por la que a Yahoo no le importaba una técnica que extraía todo el valor del tráfico era que los anunciantes ya estaban pagando demasiado por ella. Si Yahoo simplemente hubiera extraído el valor real, habrían ganado menos.

Por difícil que sea de creer ahora, el gran dinero en ese entonces estaba en los anuncios de banner. Los anunciantes estaban dispuestos a pagar cantidades ridículas por los anuncios de banner. Así que el equipo de ventas de Yahoo había evolucionado para explotar esta fuente de ingresos. Liderado por un hombre grande y terriblemente formidable llamado Anil Singh, los vendedores de Yahoo volaban a Procter & Gamble y volvían con pedidos de millones de dólares por impresiones de anuncios de banner.

Los precios parecían baratos en comparación con la impresión, que era con lo que los anunciantes, por falta de otra referencia, los comparaban. Pero eran caros en comparación con lo que valían. Así que estas grandes y tontas empresas eran una fuente de ingresos peligrosa de la que depender. Pero había otra fuente aún más peligrosa: otras startups de Internet.

Para 1998, Yahoo era el beneficiario de un esquema Ponzi de facto. Los inversores estaban emocionados con Internet. Una razón por la que estaban emocionados era el crecimiento de los ingresos de Yahoo. Así que invirtieron en nuevas startups de Internet. Las startups luego usaban el dinero para comprar anuncios en Yahoo para obtener tráfico. Lo que provocaba aún más crecimiento de ingresos para Yahoo y convencía aún más a los inversores de que Internet valía la pena invertir. Cuando me di cuenta de esto un día, sentado en mi cubículo, me levanté como Arquímedes en su bañera, excepto que en lugar de "¡Eureka!" gritaba "¡Vender!"

Tanto las startups de Internet como los Procter & Gambles estaban haciendo publicidad de marca. No les importaba el direccionamiento. Solo querían que mucha gente viera sus anuncios. Así que el tráfico se convirtió en lo que había que obtener en Yahoo. No importaba qué tipo. [1]

No era solo Yahoo. Todos los motores de búsqueda lo estaban haciendo. Por eso estaban tratando de hacer que la gente comenzara a llamarlos "portales" en lugar de "motores de búsqueda". A pesar del significado real de la palabra portal, lo que querían decir con ella era un sitio donde los usuarios encontrarían lo que buscaban en el propio sitio, en lugar de simplemente pasar por él de camino a otros destinos, como lo hacían en un motor de búsqueda.

Recuerdo haberle dicho a David Filo a finales de 1998 o principios de 1999 que Yahoo debería comprar Google, porque la mayoría de los otros programadores de la empresa y yo lo usábamos en lugar de Yahoo para buscar. Me dijo que no valía la pena preocuparse por eso. La búsqueda solo representaba el 6% de nuestro tráfico y estábamos creciendo al 10% al mes. No valía la pena hacerlo mejor.

No dije "¡Pero el tráfico de búsqueda vale más que otro tráfico!" Dije "Oh, de acuerdo". Porque tampoco me di cuenta de cuánto valía el tráfico de búsqueda. No estoy seguro de que ni siquiera Larry y Sergey lo supieran entonces. Si lo hubieran sabido, Google presumiblemente no habría dedicado ningún esfuerzo a la búsqueda empresarial.

Si las circunstancias hubieran sido diferentes, es posible que los responsables de Yahoo se hubieran dado cuenta antes de lo importante que era la búsqueda. Pero tenían el obstáculo más opaco del mundo entre ellos y la verdad: el dinero. Mientras los clientes escribieran cheques grandes por los anuncios de banner, era difícil tomarse en serio la búsqueda. Google no tenía eso para distraerlos.

Hackers

Pero Yahoo también tenía otro problema que le dificultaba cambiar de rumbo. Habían sido desestabilizados desde el principio por su ambivalencia sobre ser una empresa de tecnología.

Una de las cosas más extrañas de Yahoo cuando fui a trabajar allí fue la insistencia en llamarse a sí mismos una "empresa de medios". Si recorrías sus oficinas, parecía una empresa de software. Los cubículos estaban llenos de programadores escribiendo código, gerentes de producto pensando en listas de funciones y fechas de lanzamiento, personas de soporte (sí, había personas de soporte de verdad) diciéndoles a los usuarios que reiniciaran sus navegadores, y así sucesivamente, al igual que en una empresa de software. Entonces, ¿por qué se llamaban a sí mismos una empresa de medios?

Una razón era la forma en que ganaban dinero: vendiendo anuncios. En 1995 era difícil imaginar que una empresa de tecnología ganara dinero de esa manera. Las empresas de tecnología ganaban dinero vendiendo su software a los usuarios. Las empresas de medios vendían anuncios. Así que debían ser una empresa de medios.

Otro factor importante fue el miedo a Microsoft. Si alguien en Yahoo consideraba la idea de que deberían ser una empresa de tecnología, el siguiente pensamiento habría sido que Microsoft los aplastaría.

Es difícil que alguien mucho más joven que yo entienda el miedo que Microsoft todavía inspiraba en 1995. Imagina una empresa con varias veces el poder que tiene Google ahora, pero mucho más mala. Era perfectamente razonable temerles. Yahoo vio cómo aplastaban a la primera empresa de Internet caliente, Netscape. Era razonable preocuparse de que si intentaban ser la próxima Netscape, sufrirían el mismo destino. ¿Cómo iban a saber que Netscape resultaría ser la última víctima de Microsoft?

Habría sido un movimiento inteligente fingir ser una empresa de medios para desviar a Microsoft de su rastro. Pero, desafortunadamente, Yahoo realmente intentó ser uno, más o menos. Los gerentes de proyecto en Yahoo se llamaban "productores" y las diferentes partes de la empresa se llamaban "propiedades". Pero lo que Yahoo realmente necesitaba ser era una empresa de tecnología, y al intentar ser otra cosa, terminaron siendo algo que no era ni aquí ni allá. Por eso Yahoo como empresa nunca ha tenido una identidad claramente definida.

La peor consecuencia de intentar ser una empresa de medios fue que no se tomaron lo suficientemente en serio la programación. Microsoft (en sus buenos tiempos), Google y Facebook han tenido todas culturas centradas en los hackers. Pero Yahoo trató la programación como una mercancía. En Yahoo, el software orientado al usuario estaba controlado por gerentes de producto y diseñadores. El trabajo de los programadores era simplemente dar el paso final, traduciendo el trabajo de los gerentes de producto y los diseñadores en código.

Un resultado obvio de esta práctica fue que cuando Yahoo construía cosas, a menudo no eran muy buenas. Pero ese no era el peor problema. El peor problema era que contrataban a malos programadores.

Microsoft (en sus buenos tiempos), Google y Facebook han sido obsesionados con contratar a los mejores programadores. Yahoo no lo era. Preferían a los buenos programadores a los malos, pero no tenían el tipo de enfoque obsesivo y casi molestamente elitista en contratar a las personas más inteligentes que han tenido los grandes ganadores. Y cuando se considera la gran competencia que había por los programadores cuando estaban contratando, durante la Burbuja, no es sorprendente que la calidad de sus programadores fuera desigual.

En tecnología, una vez que tienes malos programadores, estás condenado. No puedo pensar en un caso en el que una empresa haya caído en la mediocridad técnica y se haya recuperado. Los buenos programadores quieren trabajar con otros buenos programadores. Así que una vez que la calidad de los programadores en tu empresa comienza a caer, entras en una espiral de la muerte de la que no hay recuperación. [2]

En Yahoo, esta espiral de la muerte comenzó temprano. Si alguna vez hubo un momento en que Yahoo era un imán de talentos como Google, había terminado para cuando llegué allí en 1998.

La empresa se sentía prematuramente vieja. La mayoría de las empresas de tecnología eventualmente son tomadas por trajes y gerentes intermedios. En Yahoo, se sentía como si hubieran acelerado deliberadamente este proceso. No querían ser un montón de hackers. Querían ser trajes. Una empresa de medios debe ser dirigida por trajes.

La primera vez que visité Google, tenían alrededor de 500 personas, el mismo número que Yahoo tenía cuando fui a trabajar allí. Pero las cosas parecían muy diferentes. Seguía siendo una cultura muy centrada en los hackers. Recuerdo hablar con algunos programadores en la cafetería sobre el problema de manipular los resultados de búsqueda (ahora conocido como SEO) y preguntaron "¿qué deberíamos hacer?". Los programadores de Yahoo no habrían preguntado eso. No era su trabajo razonar por qué; su trabajo era construir lo que especificaran los gerentes de producto. Recuerdo salir de Google pensando "Vaya, sigue siendo una startup".

No hay mucho que podamos aprender de la primera falla fatal de Yahoo. Probablemente sea demasiado esperar que cualquier empresa pudiera evitar ser dañada al depender de una fuente de ingresos falsa. Pero las startups pueden aprender una lección importante de la segunda.

En el negocio del software, no puedes permitirte no tener una cultura centrada en los hackers.

Probablemente el compromiso más impresionante que he escuchado de tener una cultura centrada en los hackers provino de Mark Zuckerberg, cuando habló en Startup School en 2007. Dijo que en los primeros días, Facebook se aseguró de contratar programadores incluso para trabajos que normalmente no consistirían en programación, como recursos humanos y marketing.

Entonces, ¿qué empresas necesitan tener una cultura centrada en los hackers? ¿Qué empresas están "en el negocio del software" en este sentido? Como descubrió Yahoo, el área cubierta por esta regla es más grande de lo que la mayoría de la gente se da cuenta. La respuesta es: cualquier empresa que necesite tener un buen software.

¿Por qué los grandes programadores querrían trabajar para una empresa que no tuviera una cultura centrada en los hackers, mientras hubiera otras que sí la tuvieran? Puedo imaginar dos razones: si les pagaran una cantidad enorme, o si el dominio fuera interesante y ninguna de las empresas en él tuviera una cultura centrada en los hackers. De lo contrario, no puedes atraer a buenos programadores para que trabajen en una cultura centrada en los trajes. Y sin buenos programadores, no obtendrás un buen software, sin importar cuánta gente pongas en una tarea o cuántos procedimientos establezcan para garantizar la "calidad".

La cultura hacker a menudo parece un poco irresponsable. Por eso la gente que propone destruirla usa frases como "supervisión de adultos". Esa fue la frase que usaron en Yahoo. Pero hay cosas peores que parecer irresponsable. Perder, por ejemplo.

Notas

[1] Lo más cerca que llegamos al direccionamiento cuando estaba allí fue cuando creamos pets.yahoo.com para provocar una guerra de ofertas entre 3 startups de suministros para mascotas por el puesto de patrocinador principal.

[2] En teoría podrías vencer la espiral de la muerte comprando buenos programadores en lugar de contratarlos. Puedes conseguir programadores que nunca habrían venido a ti como empleados comprando sus startups. Pero hasta ahora, las únicas empresas lo suficientemente inteligentes como para hacer esto son empresas lo suficientemente inteligentes como para no necesitarlo.

Gracias a Trevor Blackwell, Jessica Livingston y Geoff Ralston por leer borradores de esto.