LO QUE HE APRENDIDO DE LOS USUARIOS

Septiembre 2022

Recientemente les dije a los solicitantes de Y Combinator que el mejor consejo que podía dar para entrar, por palabra, era

Explica lo que has aprendido de los usuarios.

Eso pone a prueba muchas cosas: si estás prestando atención a los usuarios, qué tan bien los entiendes e incluso cuánto necesitan lo que estás creando.

Después me hice la misma pregunta. ¿Qué he aprendido de los usuarios de YC, las startups que hemos financiado?

Lo primero que me vino a la mente fue que la mayoría de las startups tienen los mismos problemas. Ninguna tiene exactamente los mismos problemas, pero es sorprendente cuánto los problemas siguen siendo los mismos, independientemente de lo que estén creando. Una vez que has asesorado a 100 startups que hacen cosas diferentes, rara vez te encuentras con problemas que no hayas visto antes.

Este hecho es una de las cosas que hace que YC funcione. Pero no lo sabía cuando comenzamos YC. Solo tenía unos pocos puntos de datos: nuestra propia startup y las que iniciaron amigos. Me sorprendió cuán a menudo los mismos problemas reaparecen en diferentes formas. Muchos inversores en etapas posteriores pueden nunca darse cuenta de esto, porque los inversores en etapas posteriores pueden no asesorar a 100 startups en toda su carrera, pero un socio de YC obtendrá esta experiencia en el primer año o dos.

Esa es una ventaja de financiar un gran número de empresas en etapas tempranas en lugar de un número menor de empresas en etapas posteriores. Obtienes muchos datos. No solo porque estás mirando más empresas, sino también porque más cosas salen mal.

Pero saber (casi) todos los problemas que pueden encontrar las startups no significa que asesorarlas pueda ser automatizado o reducido a una fórmula. No hay sustituto para las horas de oficina individuales con un socio de YC. Cada startup es única, lo que significa que deben ser asesoradas por socios específicos que las conozcan bien. [1]

Aprendimos eso de la manera difícil, en la notoria "promoción que rompió YC" en el verano de 2012. Hasta ese momento tratamos a los socios como un grupo. Cuando una startup solicitaba horas de oficina, obtenía el siguiente espacio disponible publicado por cualquier socio. Eso significaba que cada socio tenía que conocer cada startup. Esto funcionó bien hasta 60 startups, pero cuando la promoción creció a 80, todo se rompió. Los fundadores probablemente no se dieron cuenta de que algo estaba mal, pero los socios estaban confundidos y descontentos porque a mitad de la promoción aún no conocían todas las empresas. [2]

Al principio estaba desconcertado. ¿Cómo podían estar bien las cosas con 60 startups y rotas con 80? Solo era un tercio más. Luego me di cuenta de lo que había sucedido. Estábamos usando un algoritmo O(n²). Así que, por supuesto, explotó.

La solución que adoptamos fue la clásica en estas situaciones. Dividimos la promoción en grupos más pequeños de startups, cada uno supervisado por un grupo dedicado de socios. Eso solucionó el problema y ha funcionado bien desde entonces. Pero la promoción que rompió YC fue una poderosa demostración de cuán individualizado tiene que ser el proceso de asesorar a las startups.

Otra sorpresa relacionada es cuán malos pueden ser los fundadores al darse cuenta de cuáles son sus problemas. A veces, los fundadores vienen a hablar sobre algún problema, y descubrimos otro mucho más grande en el transcurso de la conversación. Por ejemplo (y este caso es demasiado común), los fundadores vienen a hablar sobre las dificultades que tienen para recaudar dinero, y después de profundizar en su situación, resulta que la razón es que la empresa está yendo mal, y los inversores pueden darse cuenta. O los fundadores vienen preocupados porque aún no han resuelto el problema de la adquisición de usuarios, y la razón resulta ser que su producto no es lo suficientemente bueno. Ha habido ocasiones en las que he preguntado "¿Usarías esto tú mismo, si no lo hubieras construido?" y los fundadores, al pensarlo, dijeron "No." Bueno, ahí está la razón por la que tienes problemas para conseguir usuarios.

A menudo, los fundadores saben cuáles son sus problemas, pero no su importancia relativa. [3] Vienen a hablar sobre tres problemas que les preocupan. Uno es de importancia moderada, uno no importa en absoluto, y uno matará a la empresa si no se aborda de inmediato. Es como ver una de esas películas de terror donde la heroína está profundamente molesta porque su novio le fue infiel, y solo tiene una leve curiosidad por la puerta que está misteriosamente entreabierta. Quieres decir: ¡no te preocupes por tu novio, piensa en esa puerta! Afortunadamente, en las horas de oficina puedes. Así que, aunque las startups aún mueren con cierta regularidad, rara vez es porque se hayan adentrado en una habitación que contiene a un asesino. Los socios de YC pueden advertirles dónde están los asesinos.

No es que los fundadores escuchen. Esa fue otra gran sorpresa: cuán a menudo los fundadores no nos escuchan. Hace un par de semanas hablé con una socia que había estado trabajando para YC durante un par de lotes y estaba comenzando a ver el patrón. "Vuelven un año después", dijo, "y dicen 'Desearíamos haberles escuchado.'"

Me tomó mucho tiempo descubrir por qué los fundadores no escuchan. Al principio pensé que era mera terquedad. Esa es parte de la razón, pero otra razón, probablemente más importante, es que tanto sobre las startups es contraproducente. Y cuando le dices a alguien algo contraproducente, lo que les suena es incorrecto. Así que la razón por la que los fundadores no nos escuchan es que no nos creen. Al menos, no hasta que la experiencia les enseñe lo contrario. [4]

La razón por la que las startups son tan contraproducentes es que son tan diferentes de las experiencias de la mayoría de las personas. Nadie sabe cómo es, excepto aquellos que lo han hecho. Por eso los socios de YC generalmente deberían haber sido fundadores ellos mismos. Pero curiosamente, la contraproducencia de las startups resulta ser otra de las cosas que hacen que YC funcione. Si no fuera contraproducente, los fundadores no necesitarían nuestro consejo sobre cómo hacerlo.

El enfoque es doblemente importante para las startups en etapa temprana, porque no solo tienen cien problemas diferentes, no tienen a nadie que trabaje en ellos excepto a los fundadores. Si los fundadores se enfocan en cosas que no importan, no hay nadie enfocándose en las cosas que sí importan. Así que la esencia de lo que sucede en YC es averiguar cuáles problemas importan más, luego idear ideas para resolverlos — idealmente en un plazo de una semana o menos — y luego probar esas ideas y medir qué tan bien funcionaron. El enfoque está en la acción, con resultados medibles y a corto plazo.

Esto no implica que los fundadores deban apresurarse sin importar las consecuencias. Si corriges el rumbo con suficiente frecuencia, puedes ser simultáneamente decisivo a una escala micro y tentativo a una escala macro. El resultado es un camino algo sinuoso, pero ejecutado muy rápidamente, como el camino que toma un corredor en el campo. Y en la práctica hay menos retrocesos de los que podrías esperar. Los fundadores generalmente adivinan correctamente en qué dirección correr, especialmente si tienen a alguien experimentado como un socio de YC con quien contrastar sus hipótesis. Y cuando adivinan mal, se dan cuenta rápido, porque hablarán sobre los resultados en las horas de oficina la semana siguiente. [5]

Una pequeña mejora en la capacidad de navegación puede hacerte mucho más rápido, porque tiene un efecto doble: el camino es más corto, y puedes viajar más rápido a lo largo de él cuando estás más seguro de que es el correcto. Ahí es donde radica gran parte del valor de YC, en ayudar a los fundadores a obtener un incremento adicional de enfoque que les permite moverse más rápido. Y dado que moverse rápido es la esencia de una startup, YC, de hecho, hace que las startups sean más parecidas a startups.

La velocidad define a las startups. El enfoque permite la velocidad. YC mejora el enfoque.

¿Por qué los fundadores están inseguros sobre qué hacer? En parte porque las startups, casi por definición, están haciendo algo nuevo, lo que significa que nadie sabe cómo hacerlo aún, o en la mayoría de los casos, ni siquiera qué es "eso". En parte porque las startups son generalmente tan contraintuitivas. Y en parte porque muchos fundadores, especialmente los jóvenes y ambiciosos, han sido entrenados para ganar de la manera equivocada. Eso me tomó años descubrirlo. El sistema educativo en la mayoría de los países te entrena para ganar al hackear el examen en lugar de hacer realmente lo que se supone que debe medir. Pero eso deja de funcionar cuando inicias una startup. Así que parte de lo que hace YC es reentrenar a los fundadores para que dejen de intentar hackear el examen. (Toma un tiempo sorprendentemente largo. Un año después, todavía los ves volviendo a sus viejos hábitos).

YC no es simplemente fundadores más experimentados transmitiendo su conocimiento. Es más como especialización que aprendizaje. El conocimiento de los socios de YC y de los fundadores tiene formas diferentes: no valdría la pena para un fundador adquirir el conocimiento enciclopédico de problemas de startups que tiene un socio de YC, así como no valdría la pena para un socio de YC adquirir la profundidad del conocimiento del dominio que tiene un fundador. Por eso, puede seguir siendo valioso para un fundador experimentado hacer YC, así como puede seguir siendo valioso para un atleta experimentado tener un entrenador.

La otra gran cosa que YC les da a los fundadores son colegas, y esto puede ser incluso más importante que el consejo de los socios. Si miras la historia, el gran trabajo se agrupa en ciertos lugares e instituciones: Florencia a finales del siglo XV, la Universidad de Göttingen a finales del XIX, The New Yorker bajo Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Por muy bueno que seas, buenos colegas te hacen mejor. De hecho, las personas muy ambiciosas probablemente necesiten colegas más que nadie, porque están tan hambrientas de ellos en la vida cotidiana.

Ya sea que YC logre algún día estar listado junto a esos famosos grupos, no será por falta de intentos. Éramos muy conscientes de este fenómeno histórico y diseñamos deliberadamente YC para ser uno. A estas alturas no es presumir decir que es el mayor grupo de grandes fundadores de startups. Incluso las personas que intentan atacar a YC lo conceden.

Los colegas y los fundadores de startups son dos de las fuerzas más poderosas en el mundo, así que esperarías que combinarse tuviera un gran efecto. Antes de YC, en la medida en que la gente pensaba en la pregunta, la mayoría asumía que no podían combinarse — que la soledad era el precio de la independencia. Así es como nos sentíamos cuando comenzamos nuestra propia startup en Boston en la década de 1990. Teníamos un puñado de personas mayores a las que podíamos acudir para pedir consejo (de calidad variable), pero no teníamos pares. No había nadie con quien pudiéramos compadecer sobre el mal comportamiento de los inversores, o especular sobre el futuro de la tecnología. A menudo les digo a los fundadores que hagan algo que ellos mismos quieran, y YC es ciertamente eso: fue diseñado para ser exactamente lo que queríamos cuando estábamos comenzando una startup.

Una cosa que queríamos era poder obtener financiamiento inicial sin tener que hacer las rondas de personas ricas al azar. Eso se ha convertido en una mercancía ahora, al menos en los EE. UU. Pero grandes colegas nunca pueden convertirse en una mercancía, porque el hecho de que se agrupen en algunos lugares significa que están proporcionalmente ausentes del resto.

Sin embargo, algo mágico sucede donde sí se agrupan. La energía en la sala en una cena de YC es como nada de lo que he experimentado. Hubiéramos estado felices solo de tener una o dos otras startups con las que hablar. Cuando tienes una sala llena, es otra cosa completamente.

Los fundadores de YC no solo se inspiran entre sí. También se ayudan mutuamente. Esa es la cosa más feliz que he aprendido sobre los fundadores de startups: cuán generosos pueden ser al ayudarse unos a otros. Notamos esto en la primera tanda y diseñamos conscientemente YC para magnificarlo. El resultado es algo mucho más intenso que, digamos, una universidad. Entre los socios, los exalumnos y sus compañeros de tanda, los fundadores están rodeados de personas que quieren ayudarles, y pueden.

Notas

[1] Por eso nunca me ha gustado cuando la gente se refiere a YC como un "bootcamp". Es intenso como un bootcamp, pero lo opuesto en estructura. En lugar de que todos hagan lo mismo, cada uno está hablando con socios de YC para averiguar qué necesita su startup específica.

[2] Cuando digo que la tanda del verano de 2012 estaba rota, me refiero a que los socios sentían que algo estaba mal. Las cosas aún no estaban tan rotas como para que las startups tuvieran una experiencia peor. De hecho, esa tanda tuvo un rendimiento inusualmente bueno.

[3] Esta situación me recuerda a la investigación que muestra que las personas son mucho mejores respondiendo preguntas que juzgando cuán precisas son sus respuestas. Los dos fenómenos se sienten muy similares.

[4] Los Airbnbs eran particularmente buenos escuchando, en parte porque eran flexibles y disciplinados, pero también porque habían tenido un año muy difícil. Estaban listos para escuchar.

[5] La unidad óptima de decisión depende de cuánto tiempo toma obtener resultados, y eso depende del tipo de problema que estés resolviendo. Cuando estás negociando con inversores, podría ser un par de días, mientras que si estás construyendo hardware podría ser meses.

Gracias a Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar y Garry Tan por leer borradores de esto.