LO QUE HE APRENDIDO DE LOS USUARIOS

Septiembre de 2022

Recientemente les dije a los solicitantes de Y Combinator que el mejor consejo que podía darles para ingresar, por palabra, era

Explique lo que ha aprendido de los usuarios.

Eso pone a prueba muchas cosas: si estás prestando atención a los usuarios, qué tan bien los entiendes e incluso cuánto necesitan lo que estás haciendo.

Después me hice la misma pregunta: ¿qué he aprendido de los usuarios de YC, de las startups que hemos financiado?

Lo primero que me vino a la mente fue que la mayoría de las empresas emergentes tienen los mismos problemas. No hay dos que tengan exactamente los mismos problemas, pero es sorprendente lo mucho que los problemas siguen siendo los mismos, independientemente de lo que estén haciendo. Una vez que has asesorado a 100 empresas emergentes que hacen cosas diferentes, rara vez te encuentras con problemas que no hayas visto antes.

Este hecho es una de las cosas que hacen que YC funcione, pero yo no lo sabía cuando empezamos YC. Solo tenía unos pocos puntos de referencia: nuestra propia startup y las que habían iniciado amigos. Me sorprendió la frecuencia con la que se repiten los mismos problemas en diferentes formas. Muchos inversores en etapas posteriores tal vez nunca se den cuenta de esto, porque es posible que los inversores en etapas posteriores no asesoren a 100 startups en toda su carrera, pero un socio de YC obtendrá toda esta experiencia en el primer o segundo año.

Esa es una ventaja de financiar un gran número de empresas en sus primeras etapas en lugar de un número menor de empresas en etapas más avanzadas. Se obtiene una gran cantidad de datos, no solo porque se analizan más empresas, sino también porque hay más casos en los que hay problemas.

Pero conocer (casi) todos los problemas que pueden encontrar las startups no significa que el asesoramiento pueda automatizarse o reducirse a una fórmula. No hay sustituto para las horas de oficina individuales con un socio de YC. Cada startup es única, lo que significa que deben recibir el asesoramiento de socios específicos que la conozcan bien. [ 1 ]

Aprendimos esto de la peor manera, en el famoso "grupo que rompió YC" en el verano de 2012. Hasta ese momento, tratábamos a los socios como un grupo. Cuando una startup solicitaba horas de oficina, obtenían el siguiente espacio disponible publicado por cualquier socio. Eso significaba que cada socio tenía que conocer a todas las startups. Esto funcionó bien hasta 60 startups, pero cuando el grupo creció a 80, todo se rompió. Los fundadores probablemente no se dieron cuenta de que algo estaba mal, pero los socios estaban confundidos y descontentos porque a mitad del grupo todavía no conocían a todas las empresas. [ 2 ]

Al principio me quedé perplejo. ¿Cómo era posible que todo funcionara bien en 60 arranques y que fallara en 80? Solo era un tercio más. Luego me di cuenta de lo que había sucedido. Estábamos usando un algoritmo O(n ² ) . Así que, por supuesto, explotó.

La solución que adoptamos fue la clásica en estas situaciones: dividimos el lote en grupos más pequeños de startups, cada uno supervisado por un grupo dedicado de socios. Eso solucionó el problema y ha funcionado bien desde entonces. Pero el lote que rompió YC fue una demostración contundente de lo individualizado que debe ser el proceso de asesoramiento a las startups.

Otra sorpresa relacionada es lo malos que pueden ser los fundadores a la hora de darse cuenta de cuáles son sus problemas. A veces, los fundadores vienen a hablar de algún problema y, en el transcurso de la conversación, descubrimos otro mucho más grave. Por ejemplo (y este caso es demasiado común), los fundadores vienen a hablar de las dificultades que tienen para recaudar fondos y, después de investigar su situación, resulta que la razón es que a la empresa le va mal y los inversores se dan cuenta. O los fundadores vienen preocupados porque todavía no han resuelto el problema de la adquisición de usuarios y la razón resulta ser que su producto no es lo suficientemente bueno. Ha habido ocasiones en las que he preguntado "¿Usarías esto tú mismo, si no lo hubieras creado?" y los fundadores, al pensarlo, dijeron "No". Bueno, esa es la razón por la que tienes problemas para conseguir usuarios.

A menudo, los fundadores saben cuáles son sus problemas, pero no su importancia relativa. [ 3 ] Vienen a hablar de tres problemas que les preocupan. Uno es de importancia moderada, otro no importa en absoluto y otro acabará con la empresa si no se aborda de inmediato. Es como ver una de esas películas de terror en las que la heroína está profundamente disgustada porque su novio la engañó y sólo siente una ligera curiosidad por la puerta que está misteriosamente entreabierta. Uno quiere decir: ¡no se preocupe por su novio, piense en esa puerta! Afortunadamente, en horario de oficina se puede. Así que, aunque las empresas emergentes siguen muriendo con cierta regularidad, rara vez es porque entraron en una habitación en la que hay un asesino. Los socios de YC pueden advertirles dónde están los asesinos.

No es que los fundadores nos escuchen. Esa fue otra gran sorpresa: la frecuencia con la que los fundadores no nos escuchan. Hace un par de semanas hablé con una socia que había estado trabajando para YC durante un par de temporadas y estaba empezando a ver el patrón. "Vuelven un año después", dijo, "y dicen 'Ojalá te hubiéramos escuchado'".

Me llevó mucho tiempo darme cuenta de por qué los fundadores no nos escuchan. Al principio pensé que era mera terquedad. Ésa es parte de la razón, pero otra razón, probablemente más importante, es que hay muchas cosas que van en contra de la intuición en las empresas emergentes. Y cuando le dices a alguien algo que va en contra de la intuición, lo que le suena a eso es incorrecto. Así que la razón por la que los fundadores no nos escuchan es que no nos creen . Al menos no hasta que la experiencia les enseña lo contrario. [ 4 ]

La razón por la que las startups son tan contraintuitivas es que son muy diferentes de las experiencias de la mayoría de las personas. Nadie sabe cómo es, excepto aquellos que lo han hecho. Por eso, los socios de YC normalmente deberían haber sido fundadores. Pero, curiosamente, el carácter contraintuitivo de las startups resulta ser otra de las cosas que hacen que YC funcione. Si no fuera contraintuitivo, los fundadores no necesitarían nuestro consejo sobre cómo hacerlo.

El enfoque es doblemente importante para las empresas emergentes en sus primeras etapas, porque no solo tienen cientos de problemas diferentes, sino que además no tienen a nadie que trabaje en ellos, excepto los fundadores. Si los fundadores se concentran en cosas que no importan, nadie se concentrará en las cosas que sí importan. Por lo tanto, la esencia de lo que sucede en YC es determinar qué problemas son los más importantes, luego idear ideas para resolverlos (idealmente con una resolución de una semana o menos) y luego probar esas ideas y medir qué tan bien funcionaron. El enfoque está en la acción, con resultados mensurables y a corto plazo.

Esto no implica que los fundadores deban apresurarse a avanzar sin importar las consecuencias. Si corrigen el rumbo con la suficiente frecuencia, pueden ser decisivos a escala micro y tentativos a escala macro al mismo tiempo. El resultado es un camino algo tortuoso, pero ejecutado muy rápidamente, como el camino que toma un corredor hacia el campo. Y en la práctica hay menos retrocesos de los que se podría esperar. Los fundadores suelen acertar en cuanto a la dirección en la que correr, especialmente si tienen a alguien con experiencia, como un socio de YC, con quien intercambiar sus hipótesis. Y cuando se equivocan, se dan cuenta rápidamente, porque hablarán de los resultados en las horas de oficina la semana siguiente. [ 5 ]

Una pequeña mejora en la capacidad de navegación puede hacer que uno avance mucho más rápido, porque tiene un doble efecto: el camino es más corto y se puede recorrer más rápido cuando se está más seguro de que es el correcto. Ahí es donde reside gran parte del valor de YC, en ayudar a los fundadores a conseguir un incremento adicional de concentración que les permita avanzar más rápido. Y como avanzar rápido es la esencia de una startup, YC hace que las startups se parezcan más a las startups.

La velocidad define a las startups. El enfoque permite la velocidad. YC mejora el enfoque.

¿Por qué los fundadores no saben qué hacer? En parte porque, casi por definición, las startups están haciendo algo nuevo, lo que significa que nadie sabe cómo hacerlo todavía, o en la mayoría de los casos ni siquiera qué es "eso". En parte porque las startups son, en general, contrarias a la intuición. Y en parte porque muchos fundadores, especialmente los jóvenes y ambiciosos, han sido entrenados para ganar de la manera equivocada. Me llevó años darme cuenta de eso. El sistema educativo en la mayoría de los países te entrena para ganar pirateando el examen en lugar de hacer realmente lo que se supone que debe medir. Pero eso deja de funcionar cuando creas una startup. Por eso, parte de lo que hace YC es volver a capacitar a los fundadores para que dejen de intentar piratear el examen. (Lleva un tiempo sorprendentemente largo. Un año después, todavía los ves volver a sus viejos hábitos).

YC no es simplemente una iniciativa de fundadores con más experiencia que transmiten sus conocimientos. Es más una especialización que un aprendizaje. El conocimiento de los socios de YC y de los fundadores tiene formas diferentes: no valdría la pena que un fundador adquiriera el conocimiento enciclopédico de los problemas de las startups que tiene un socio de YC, así como no valdría la pena que un socio de YC adquiriera el conocimiento profundo del dominio que tiene un fundador. Por eso, puede ser valioso para un fundador experimentado hacer YC, así como puede ser valioso para un atleta experimentado tener un entrenador.

La otra gran ventaja que YC ofrece a los fundadores son sus colegas, y esto puede ser incluso más importante que el asesoramiento de los socios. Si nos fijamos en la historia, los grandes trabajos se concentran en torno a determinados lugares e instituciones: Florencia a finales del siglo XV, la Universidad de Göttingen a finales del siglo XIX, The New Yorker bajo el mando de Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Por muy bueno que seas, los buenos colegas te hacen mejor. De hecho, las personas muy ambiciosas probablemente necesiten colegas más que nadie, porque están muy hambrientas de ellos en la vida cotidiana.

Ya sea que YC logre o no algún día figurar junto a esos famosos clústeres, no será por falta de esfuerzo. Éramos muy conscientes de este fenómeno histórico y diseñamos deliberadamente YC para que fuera uno de ellos. A estas alturas, no es una fanfarronería decir que es el mayor clúster de grandes fundadores de startups. Incluso las personas que intentan atacar a YC lo admiten.

Los colegas y los fundadores de empresas emergentes son dos de las fuerzas más poderosas del mundo, por lo que se esperaría que su combinación tuviera un gran efecto. Antes de YC, en la medida en que la gente pensaba en la cuestión, la mayoría asumía que no podían combinarse, que la soledad era el precio de la independencia. Así nos sentíamos cuando iniciamos nuestra propia empresa emergente en Boston en los años 90. Contábamos con un puñado de personas mayores a las que podíamos acudir en busca de consejos (de diversa calidad), pero no teníamos colegas. No había nadie con quien compadecernos por la mala conducta de los inversores o con quien especular sobre el futuro de la tecnología. A menudo les digo a los fundadores que hagan algo que ellos mismos quieran, y YC es sin duda eso: fue diseñado para ser exactamente lo que queríamos cuando estábamos iniciando una empresa emergente.

Una de nuestras aspiraciones era poder conseguir financiación inicial sin tener que recurrir a personas ricas al azar. Eso se ha convertido en un producto básico, al menos en Estados Unidos. Pero los grandes colegas nunca podrán convertirse en un producto básico, porque el hecho de que se aglomeren en algunos lugares significa que proporcionalmente están ausentes del resto.

Sin embargo, cuando se reúnen, ocurre algo mágico. La energía que se respira en el salón durante una cena de YC no se parece a nada que haya experimentado antes. Nos habríamos contentado con tener una o dos startups más con las que hablar. Cuando tienes un salón lleno, es algo completamente distinto.

Los fundadores de YC no solo se inspiran entre sí, sino que también se ayudan entre sí. Eso es lo más feliz que he aprendido sobre los fundadores de startups: lo generosos que pueden ser al ayudarse entre sí. Nos dimos cuenta de esto en la primera promoción y diseñamos YC conscientemente para magnificarlo. El resultado es algo mucho más intenso que, por ejemplo, una universidad. Entre los socios, los exalumnos y sus compañeros de promoción, los fundadores están rodeados de personas que quieren ayudarlos y pueden hacerlo.

Notas

[ 1 ] Por eso nunca me ha gustado que la gente se refiera a YC como un "campamento de entrenamiento". Es intenso como un campamento de entrenamiento, pero con una estructura opuesta. En lugar de que todos hagan lo mismo, cada uno habla con socios de YC para averiguar cuáles son las necesidades específicas de su startup.

[ 2 ] Cuando digo que la promoción del verano de 2012 fue un fracaso, quiero decir que los socios tenían la sensación de que algo no iba bien. Las cosas todavía no estaban tan mal como para que las startups tuvieran una experiencia peor. De hecho, a esa promoción le fue excepcionalmente bien.

[ 3 ] Esta situación me recuerda a la investigación que muestra que las personas son mucho mejores respondiendo preguntas que juzgando cuán precisas son sus respuestas. Los dos fenómenos parecen muy similares.

[ 4 ] Los Airbnb fueron especialmente buenos a la hora de escuchar, en parte porque eran flexibles y disciplinados, pero también porque habían pasado por momentos muy difíciles durante el año anterior. Estaban dispuestos a escuchar.

[ 5 ] La unidad óptima de decisión depende de cuánto tiempo se tarda en obtener resultados, y eso depende del tipo de problema que se esté resolviendo. Cuando se está negociando con inversores, podrían ser un par de días, mientras que si se está construyendo hardware, podrían ser meses.

Gracias a Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar y Garry Tan por leer borradores de este libro.