LO QUE HE APRENDIDO DE LOS USUARIOS

September 2022

Recientemente les dije a los solicitantes de Y Combinator que el mejor consejo que podía dar para entrar, por palabra, era

Explicar lo que has aprendido de los usuarios.

Eso pone a prueba muchas cosas: si le estás prestando atención a los usuarios, qué tan bien los entiendes e incluso cuánto necesitan lo que estás haciendo.

Después me hice la misma pregunta. ¿Qué he aprendido de los usuarios de YC, las startups que hemos financiado?

Lo primero que me vino a la mente fue que la mayoría de las startups tienen los mismos problemas. Ninguna de las dos tiene exactamente los mismos problemas, pero es sorprendente cuánto siguen siendo los mismos, independientemente de lo que estén haciendo. Una vez que has asesorado a 100 startups, todas haciendo cosas diferentes, rara vez te encuentras con problemas que no hayas visto antes.

Este hecho es una de las cosas que hace que YC funcione. Pero no lo sabía cuando comenzamos YC. Solo tenía unos pocos puntos de datos: nuestra propia startup y las que comenzaron nuestros amigos. Me sorprendió la frecuencia con la que los mismos problemas vuelven a presentarse en diferentes formas. Muchos inversionistas en etapas posteriores pueden nunca darse cuenta de esto, porque los inversionistas en etapas posteriores pueden no asesorar a 100 startups en toda su carrera, pero un socio de YC obtendrá esta gran experiencia en el primer o segundo año.

Esa es una ventaja de financiar un gran número de empresas en etapa inicial en lugar de un número menor de empresas en etapa posterior. Obtienes muchos datos. No solo porque estás mirando más empresas, sino también porque salen más cosas mal.

Pero saber (casi) todos los problemas que las startups pueden enfrentar no significa que asesorarlas pueda automatizarse o reducirse a una fórmula. No hay sustituto para las horas de oficina individuales con un socio de YC. Cada startup es única, lo que significa que deben ser asesoradas por socios específicos que las conozcan bien. [1]

Aprendimos eso por las malas, en el famoso "lote que rompió YC" en el verano de 2012. Hasta ese momento, tratamos a los socios como una piscina. Cuando una startup solicitó horas de oficina, obtuvieron el próximo espacio disponible publicado por cualquier socio. Eso significaba que todos los socios tenían que conocer todas las startups. Esto funcionó bien hasta 60 startups, pero cuando el lote creció a 80, todo se rompió. Los fundadores probablemente no se dieron cuenta de que algo andaba mal, pero los socios estaban confundidos e infelices porque a mitad del lote todavía no conocían todas las empresas. [2]

Al principio estaba desconcertado. ¿Cómo podían las cosas estar bien con 60 startups y romperse con 80? Era solo un tercio más. Entonces me di cuenta de lo que había sucedido. Estábamos usando un algoritmo O(n²). Entonces, por supuesto, explotó.

La solución que adoptamos fue la clásica en estas situaciones. Dividimos el lote en grupos más pequeños de startups, cada uno supervisado por un grupo dedicado de socios. Eso solucionó el problema y ha funcionado bien desde entonces. Pero el lote que rompió YC fue una poderosa demostración de lo individualizado que tiene que ser el proceso de asesorar a las startups.

Otra sorpresa relacionada es cuán malos pueden ser los fundadores para darse cuenta de cuáles son sus problemas. Los fundadores a veces vendrán a hablar de algún problema, y ​​descubriremos otro mucho más grande en el transcurso de la conversación. Por ejemplo (y este caso es demasiado común), los fundadores vendrán a hablar de las dificultades que están teniendo para recaudar dinero, y después de profundizar en su situación, resulta que la razón es que la empresa lo está haciendo mal, y los inversores pueden decirlo. O los fundadores vendrán preocupados porque todavía no han resuelto el problema de la adquisición de usuarios, y la razón resulta ser que su producto no es lo suficientemente bueno. Ha habido momentos en los que he preguntado "¿Lo usarías tú mismo, si no lo hubieras construido?" y los fundadores, al pensarlo, dijeron "No". Bueno, ahí tienes la razón por la que estás teniendo problemas para conseguir usuarios.

A menudo, los fundadores saben cuáles son sus problemas, pero no su importancia relativa. [3] Vendrán a hablar de tres problemas que les preocupan. Uno es de importancia moderada, uno no importa en absoluto, y uno matará a la empresa si no se aborda de inmediato. Es como ver una de esas películas de terror en la que la heroína está muy molesta porque su novio la engañó, y solo tiene una curiosidad leve por la puerta que está misteriosamente entreabierta. Quieres decir: no te preocupes por tu novio, ¡piensa en esa puerta! Afortunadamente, en las horas de oficina puedes hacerlo. Entonces, si bien las startups aún mueren con cierta regularidad, rara vez es porque se adentraron en una habitación que contenía un asesino. Los socios de YC pueden advertirles dónde están los asesinos.

No es que los fundadores escuchen. Esa fue otra gran sorpresa: cuán a menudo los fundadores no nos escuchan. Hace un par de semanas hablé con una socia que había estado trabajando para YC durante un par de lotes y estaba empezando a ver el patrón. "Vuelven un año después", dijo, "y dicen 'Desearíamos haberte escuchado'".

Me llevó mucho tiempo entender por qué los fundadores no escuchan. Al principio pensé que era mera terquedad. Esa es parte de la razón, pero otra razón probablemente más importante es que muchas cosas sobre las startups son contraintuitivas. Y cuando le dices algo contraintuitivo a alguien, lo que suena es erróneo. Entonces, la razón por la que los fundadores no nos escuchan es que no nos creen. Al menos no hasta que la experiencia les enseñe lo contrario. [4]

La razón por la que las startups son tan contraintuitivas es que son muy diferentes de las otras experiencias de la mayoría de las personas. Nadie sabe cómo es, excepto aquellos que lo han hecho. Por eso los socios de YC suelen haber sido fundadores. Pero, curiosamente, la contraintuitividad de las startups resulta ser otra de las cosas que hace que YC funcione. Si no fuera contraintuitivo, los fundadores no necesitarían nuestro consejo sobre cómo hacerlo.

El enfoque es doblemente importante para las startups en etapa inicial, porque no solo tienen cien problemas diferentes, sino que no tienen a nadie que los resuelva, excepto los fundadores. Si los fundadores se centran en cosas que no importan, no hay nadie que se centre en las cosas que sí importan. Entonces, la esencia de lo que sucede en YC es averiguar qué problemas son los más importantes, luego idear ideas para resolverlos, idealmente con una resolución de una semana o menos, y luego probar esas ideas y medir qué tan bien funcionaron. El enfoque está en la acción, con resultados medibles a corto plazo.

Esto no implica que los fundadores deban avanzar apresuradamente independientemente de las consecuencias. Si corrige el rumbo con la suficiente frecuencia, puede ser simultáneamente decisivo a escala micro y tentativo a escala macro. El resultado es un camino algo sinuoso, pero ejecutado muy rápidamente, como el camino que un corredor de regreso toma hacia el campo. Y en la práctica, hay menos retroceso de lo que podrías esperar. Los fundadores generalmente adivinan bien qué dirección tomar, especialmente si tienen a alguien experimentado como un socio de YC con quien discutir sus hipótesis. Y cuando adivinan mal, se dan cuenta rápidamente, porque hablarán de los resultados en las horas de oficina la semana siguiente. [5]

Una pequeña mejora en la capacidad de navegación puede hacerlo mucho más rápido, porque tiene un doble efecto: el camino es más corto, y puede viajar más rápido a lo largo de él cuando está más seguro de que es el correcto. Ahí es donde radica gran parte del valor de YC, en ayudar a los fundadores a obtener un incremento adicional de enfoque que les permite moverse más rápido. Y dado que moverse rápido es la esencia de una startup, YC en realidad hace que las startups sean más parecidas a startups.

La velocidad define las startups. El enfoque permite la velocidad. YC mejora el enfoque.

¿Por qué los fundadores no están seguros de qué hacer? En parte porque las startups, casi por definición, están haciendo algo nuevo, lo que significa que nadie sabe cómo hacerlo todavía, o en la mayoría de los casos, ni siquiera qué es "eso". En parte porque las startups son generalmente tan contraintuitivas. Y en parte porque muchos fundadores, especialmente los jóvenes y ambiciosos, han sido entrenados para ganar de la manera equivocada. Me llevó años darme cuenta de eso. El sistema educativo en la mayoría de los países te entrena para ganar hackeando la prueba en lugar de realmente hacer lo que se supone que debe medir. Pero eso deja de funcionar cuando comienzas una startup. Entonces, parte de lo que hace YC es volver a entrenar a los fundadores para que dejen de intentar hackear la prueba. (Tarda un tiempo sorprendentemente largo. A un año de distancia, todavía los ves volviendo a sus viejos hábitos).

YC no es simplemente fundadores más experimentados transmitiendo sus conocimientos. Es más como la especialización que el aprendizaje. El conocimiento de los socios de YC y los fundadores tiene diferentes formas: no valdría la pena que un fundador adquiriera el conocimiento enciclopédico de los problemas de inicio que tiene un socio de YC, del mismo modo que no valdría la pena que un socio de YC adquiriera la profundidad del dominio conocimiento que tiene un fundador. Es por eso que todavía puede ser valioso para un fundador experimentado hacer YC, al igual que todavía puede ser valioso para un atleta experimentado tener un entrenador.

La otra gran cosa que YC les da a los fundadores son colegas, y esto puede ser incluso más importante que el consejo de los socios. Si miras la historia, el gran trabajo se agrupa alrededor de ciertos lugares e instituciones: Florencia a fines del siglo XV, la Universidad de Göttingen a fines del XIX, The New Yorker bajo Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Por muy bueno que seas, los buenos colegas te hacen mejor. De hecho, las personas muy ambiciosas probablemente necesiten colegas más que nadie, porque están tan hambrientas de ellos en la vida cotidiana.

Ya sea que YC logre algún día ser incluido junto a esos famosos grupos, no será por falta de intentos. Estábamos muy conscientes de este fenómeno histórico y diseñamos deliberadamente YC para que fuera uno. A estas alturas, no es presumir decir que es el mayor grupo de grandes fundadores de startups. Incluso las personas que intentan atacar YC lo reconocen.

Los colegas y los fundadores de startups son dos de las fuerzas más poderosas del mundo, por lo que se esperaría que combinarlas tuviera un gran efecto. Antes de YC, en la medida en que las personas pensaban en la cuestión, la mayoría asumió que no podían combinarse, que la soledad era el precio de la independencia. Así fue como nos sentimos cuando comenzamos nuestra propia startup en Boston en la década de 1990. Teníamos un puñado de personas mayores a las que podíamos recurrir en busca de consejos (de calidad variable), pero no teníamos compañeros. No había nadie con quien pudiéramos compadecernos sobre el mal comportamiento de los inversores, o especular sobre el futuro de la tecnología. A menudo les digo a los fundadores que hagan algo que ellos mismos quieran, y YC ciertamente lo es: fue diseñado para ser exactamente lo que queríamos cuando comenzábamos una startup.

Una cosa que queríamos era poder obtener financiamiento inicial sin tener que hacer rondas de personas ricas al azar. Eso se ha convertido en un producto ahora, al menos en los Estados Unidos. Pero los grandes colegas nunca pueden convertirse en un producto, porque el hecho de que se agrupen en algunos lugares significa que están proporcionalmente ausentes del resto.

Sin embargo, sucede algo mágico donde se agrupan. La energía en la habitación en una cena de YC es como nada que haya experimentado. Habríamos estado felices solo con tener una o dos startups más con las que hablar. Cuando tienes una habitación llena, es algo completamente diferente.

Los fundadores de YC no solo se inspiran unos en otros. También se ayudan mutuamente. Esa es la cosa más feliz que he aprendido sobre los fundadores de startups: cuán generosos pueden ser ayudándose mutuamente. Nos dimos cuenta de esto en el primer lote y diseñamos YC conscientemente para magnificarlo. El resultado es algo mucho más intenso que, digamos, una universidad. Entre los socios, los ex alumnos y sus compañeros de lote, los fundadores están rodeados de personas que quieren ayudarlos y pueden hacerlo.

Notas

[1] Es por eso que nunca me ha gustado cuando la gente se refiere a YC como un "campo de entrenamiento". Es intenso como un campo de entrenamiento, pero lo contrario en estructura. En lugar de que todos hagan lo mismo, cada uno está hablando con socios de YC para averiguar qué necesita su startup específica.

[2] Cuando digo que el lote de verano de 2012 estaba roto, quiero decir que a los socios les pareció que algo andaba mal. Las cosas aún no estaban tan rotas como para que las startups tuvieran una peor experiencia. De hecho, ese lote tuvo un desempeño inusualmente bueno.

[3] Esta situación me recuerda la investigación que demuestra que las personas son mucho mejores respondiendo preguntas que juzgando qué tan precisas son sus respuestas. Los dos fenómenos se sienten muy similares.

[4] Los Airbnbs fueron particularmente buenos para escuchar, en parte porque eran flexibles y disciplinados, pero también porque habían pasado un momento tan difícil durante el año anterior. Estaban listos para escuchar.

[5] La unidad óptima de decisión depende de cuánto tiempo lleva obtener resultados, y eso depende del tipo de problema que esté resolviendo. Cuando negocias con inversores, podría ser un par de días, mientras que si estás construyendo hardware, podrían ser meses.

Gracias a Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar y Garry Tan por leer los borradores de esto.