LO QUE HE APRENDIDO DE LOS USUARIOS

Septiembre de 2022

Recientemente les dije a los solicitantes de Y Combinator que el mejor consejo que podía dar para ingresar, por palabra, era

Explica lo que has aprendido de los usuarios.

Eso prueba muchas cosas: si estás prestando atención a los usuarios, qué tan bien los entiendes e incluso cuánto necesitan lo que estás haciendo.

Después me hice la misma pregunta. ¿Qué he aprendido de los usuarios de YC, las startups que hemos financiado?

Lo primero que se me vino a la mente fue que la mayoría de las startups tienen los mismos problemas. Ninguno tiene exactamente los mismos problemas, pero es sorprendente cuánto se mantienen iguales los problemas, independientemente de lo que estén haciendo. Una vez que has asesorado a 100 startups que hacen cosas diferentes, rara vez te encuentras con problemas que no hayas visto antes.

Este hecho es una de las cosas que hace que YC funcione. Pero no lo sabía cuando comenzamos YC. Solo tenía algunos puntos de datos: nuestra propia startup y las iniciadas por amigos. Me sorprendió lo a menudo que se repiten los mismos problemas en diferentes formas. Muchos inversores en etapas posteriores podrían nunca darse cuenta de esto, porque los inversores en etapas posteriores podrían no asesorar a 100 startups en toda su carrera, pero un socio de YC obtendrá esta gran experiencia en el primer año o dos.

Esa es una ventaja de financiar grandes cantidades de empresas en etapa inicial en lugar de cantidades más pequeñas de empresas en etapas posteriores. Obtienes muchos datos. No solo porque estás mirando más empresas, sino también porque se equivocan más.

Pero saber (casi) todos los problemas que pueden enfrentar las startups no significa que asesorarlas se pueda automatizar o reducir a una fórmula. No hay sustituto para las horas de oficina individuales con un socio de YC. Cada startup es única, lo que significa que deben ser asesoradas por socios específicos que los conozcan bien. [1]

Aprendimos eso por las malas, en la infame "tanda que rompió YC" en el verano de 2012. Hasta ese momento, tratábamos a los socios como un grupo. Cuando una startup solicitaba horas de oficina, obtenía el siguiente espacio disponible publicado por cualquier socio. Eso significaba que cada socio tenía que conocer a cada startup. Esto funcionó bien hasta 60 startups, pero cuando el lote creció a 80, todo se rompió. Es probable que los fundadores no se hayan dado cuenta de que algo andaba mal, pero los socios estaban confundidos e infelices porque a mitad del lote aún no conocían a todas las empresas. [2]

Al principio me desconcertó. ¿Cómo podían estar bien en 60 startups y rotas en 80? Solo era un tercio más. Entonces me di cuenta de lo que había sucedido. Estábamos usando un algoritmo O(n²). Así que por supuesto explotó.

La solución que adoptamos fue la clásica en estas situaciones. Dividimos el lote en grupos más pequeños de startups, cada uno supervisado por un grupo dedicado de socios. Eso solucionó el problema y ha funcionado bien desde entonces. Pero el lote que rompió YC fue una poderosa demostración de cuán individualizado tiene que ser el proceso de asesorar a las startups.

Otra sorpresa relacionada es lo mal que pueden ser los fundadores para darse cuenta de cuáles son sus problemas. Los fundadores a veces vendrán a hablar sobre algún problema y descubriremos otro mucho más grande en el transcurso de la conversación. Por ejemplo (y este caso es demasiado común), los fundadores vendrán a hablar sobre las dificultades que tienen para recaudar dinero, y después de profundizar en su situación, resulta que la razón es que la empresa lo está haciendo mal y los inversores pueden notarlo. O los fundadores vendrán preocupados porque aún no han resuelto el problema de la adquisición de usuarios, y el motivo resulta ser que su producto no es lo suficientemente bueno. Ha habido momentos en los que he preguntado "¿Usarías esto tú mismo, si no lo hubieras construido?" y los fundadores, al pensarlo, dijeron "No". Bueno, ahí está la razón por la que tienes problemas para conseguir usuarios.

A menudo los fundadores saben cuáles son sus problemas, pero no su importancia relativa. [3] Vendrán a hablar sobre tres problemas que les preocupan. Uno es de importancia moderada, uno no importa en absoluto y uno matará a la empresa si no se aborda de inmediato. Es como ver una de esas películas de terror donde la heroína está profundamente molesta porque su novio la engañó y solo tiene una leve curiosidad por la puerta que misteriosamente está entreabierta. Quieres decir: olvídate de tu novio, ¡piensa en esa puerta! Afortunadamente, en las horas de oficina puedes. Así que si bien las startups aún mueren con cierta regularidad, rara vez es porque se hayan metido en una habitación que contenga a un asesino. Los socios de YC pueden advertirles dónde están los asesinos.

No es que los fundadores escuchen. Esa fue otra gran sorpresa: con qué frecuencia los fundadores no nos escuchan. Hace un par de semanas hablé con un socio que había estado trabajando para YC durante un par de tandas y estaba empezando a ver el patrón. "Vuelven un año después", dijo, "y dicen 'Ojalá los hubiéramos escuchado'".

Me llevó mucho tiempo descubrir por qué los fundadores no escuchan. Al principio pensé que era mera terquedad. Esa es parte de la razón, pero otra y probablemente más importante es que gran parte de lo relacionado con las startups es contraintuitivo. Y cuando le dices a alguien algo contraintuitivo, lo que le suena es que está equivocado. Así que la razón por la que los fundadores no nos escuchan es que no creen en nosotros. Al menos no hasta que la experiencia les enseñe lo contrario. [4]

La razón por la que las startups son tan contraintuitivas es que son tan diferentes de la mayoría de las otras experiencias de las personas. Nadie sabe cómo es, excepto quienes lo han hecho. Por eso los socios de YC deberían haber sido fundadores ellos mismos. Pero curiosamente, la contraintuitiva de las startups resulta ser otra de las cosas que hacen que YC funcione. Si no fuera contraintuitivo, los fundadores no necesitarían nuestro consejo sobre cómo hacerlo.

El enfoque es doblemente importante para las startups en etapa inicial, porque no solo tienen cien problemas diferentes, sino que no tienen a nadie más que a los fundadores para trabajar en ellos. Si los fundadores se enfocan en cosas que no importan, no hay nadie enfocado en las cosas que sí importan. Entonces, la esencia de lo que sucede en YC es descubrir cuáles son los problemas más importantes, luego idear ideas para resolverlos, idealmente en una resolución de una semana o menos, y luego probar esas ideas y medir qué tan bien funcionaron. El enfoque está en la acción, con resultados medibles a corto plazo.

Esto no implica que los fundadores deban avanzar sin tener en cuenta las consecuencias. Si se corrige el rumbo con una frecuencia lo suficientemente alta, se puede ser simultáneamente decisivo a una escala micro y tentativo a una escala macro. El resultado es un camino algo sinuoso, pero ejecutado muy rápidamente, como el camino que toma un running back en el campo. Y en la práctica hay menos retrocesos de lo que uno podría esperar. Los fundadores generalmente aciertan en la dirección en la que deben correr, especialmente si tienen a alguien experimentado como un socio de YC con quien rebotear sus hipótesis. Y cuando se equivocan, se dan cuenta rápidamente, porque hablarán sobre los resultados en las horas de oficina de la próxima semana. [5]

Una pequeña mejora en la capacidad de navegación puede hacerte mucho más rápido, porque tiene un doble efecto: el camino es más corto y puedes viajar más rápido por él cuando estás más seguro de que es el correcto. Ahí es donde reside gran parte del valor de YC, en ayudar a los fundadores a obtener un incremento extra de enfoque que les permite moverse más rápido. Y dado que moverse rápido es la esencia de una startup, YC en efecto hace que las startups sean más parecidas a una startup.

La velocidad define a las startups. El enfoque permite la velocidad. YC mejora el enfoque.

¿Por qué los fundadores están inciertos sobre qué hacer? En parte porque las startups, por definición, están haciendo algo nuevo, lo que significa que nadie sabe cómo hacerlo todavía, o en la mayoría de los casos, incluso qué es "eso". En parte porque las startups son tan contraintuitivas en general. Y en parte porque muchos fundadores, especialmente los jóvenes y ambiciosos, han sido entrenados para ganar de la manera equivocada. Eso me llevó años entender. El sistema educativo en la mayoría de los países te entrena para ganar hackeando la prueba en lugar de hacer realmente lo que se supone que debe medir. Pero eso deja de funcionar cuando comienzas una startup. Entonces, parte de lo que hace YC es volver a entrenar a los fundadores para que dejen de intentar hackear la prueba. (Toma sorprendentemente mucho tiempo. Un año después, todavía los ves volviendo a sus viejos hábitos).

YC no es simplemente fundadores más experimentados transmitiendo sus conocimientos. Es más como una especialización que un aprendizaje. El conocimiento de los socios de YC y de los fundadores tienen formas diferentes: No valdría la pena que un fundador adquiriera el conocimiento enciclopédico de los problemas de las startups que tiene un socio de YC, así como tampoco valdría la pena que un socio de YC adquiriera la profundidad de conocimiento de dominio que tiene un fundador. Es por eso que aún puede ser valioso que un fundador experimentado haga YC, así como también puede ser valioso que un atleta experimentado tenga un entrenador.

La otra cosa grande que YC les da a los fundadores son colegas, y esto puede ser incluso más importante que el consejo de los socios. Si miras la historia, los grandes trabajos se agrupan alrededor de ciertos lugares e instituciones: Florencia a finales del siglo XV, la Universidad de Göttingen a finales del siglo XIX, The New Yorker bajo Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Por muy bueno que seas, los buenos colegas te hacen mejor. De hecho, las personas muy ambiciosas probablemente necesiten colegas más que nadie más, porque están tan hambrientas de ellos en la vida cotidiana.

Ya sea que YC logre ser enlistado junto a esos famosos grupos o no, no será por falta de intentarlo. Éramos muy conscientes de este fenómeno histórico y diseñamos deliberadamente a YC para que fuera uno. A estas alturas, no es presumir decir que es el grupo más grande de grandes fundadores de startups. Incluso las personas que intentan atacar a YC conceden eso.

Los colegas y los fundadores de startups son dos de las fuerzas más poderosas del mundo, así que esperarías que tener el efecto de combinarlos fuera grande. Antes de YC, en la medida en que la gente pensaba en la cuestión en absoluto, la mayoría asumía que no podían combinarse, que la soledad era el precio de la independencia. Así es como se sentía para nosotros cuando comenzamos nuestra propia startup en Boston en la década de 1990. Teníamos un puñado de personas mayores a las que podíamos acudir para obtener consejos (de calidad variable), pero no teníamos pares. No había nadie con quien pudiéramos compadecernos sobre el mal comportamiento de los inversores o especular sobre el futuro de la tecnología. A menudo les digo a los fundadores que hagan algo que ellos mismos quieran, y YC ciertamente es eso: fue diseñado para ser exactamente lo que queríamos cuando estábamos comenzando una startup.

Una cosa que queríamos era poder obtener financiación inicial sin tener que recorrer a un grupo aleatorio de personas ricas. Eso se ha convertido en un producto básico ahora, al menos en los EE. UU. Pero los grandes colegas nunca pueden convertirse en un producto básico, porque el hecho de que se agrupen en algunos lugares significa que están proporcionalmente ausentes del resto.

Sin embargo, algo mágico sucede donde se agrupan. La energía en la sala de una cena de YC es como nada más que haya experimentado. Nos habríamos conformado con tener una o dos otras startups con las que hablar. Cuando tienes toda una sala llena, es otra cosa completamente diferente.

Los fundadores de YC no solo se inspiran mutuamente. También se ayudan entre sí. Esa es la cosa más feliz que he aprendido sobre los fundadores de startups: cuán generosos pueden ser al ayudarse mutuamente. Notamos esto en el primer lote y diseñamos conscientemente a YC para amplificarlo. El resultado es algo mucho más intenso que, digamos, una universidad. Entre los socios, los ex alumnos y sus compañeros de lote, los fundadores están rodeados de personas que quieren ayudarlos y pueden hacerlo.

Notas

[1] Esta es la razón por la que nunca me ha gustado cuando la gente se refiere a YC como un "campamento de entrenamiento". Es intenso como un campamento de entrenamiento, pero lo opuesto en estructura. En lugar de que todos hagan lo mismo, cada uno está hablando con los socios de YC para averiguar qué necesita específicamente su startup.

[2] Cuando digo que el lote del verano de 2012 estaba roto, quiero decir que a los socios les parecía que algo andaba mal. Las cosas aún no estaban tan rotas como para que las startups tuvieran una peor experiencia. De hecho, ese lote tuvo un desempeño inusualmente bueno.

[3] Esta situación me recuerda a la investigación que muestra que las personas son mucho mejores respondiendo preguntas que juzgando qué tan precisas son sus respuestas. Los dos fenómenos se sienten muy similares.

[4] Los Airbnbs eran particularmente buenos escuchando, en parte porque eran flexibles y disciplinados, pero también porque habían pasado por un momento tan difícil el año anterior. Estaban listos para escuchar.

[5] La unidad óptima de decisión depende de cuánto tiempo lleva obtener resultados, y eso depende del tipo de problema que se esté resolviendo. Cuando estás negociando con inversores, podría ser un par de días, mientras que si estás construyendo hardware, podría ser meses.

Gracias a Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar y Garry Tan por leer borradores de esto.