LOS 18 ERRORES QUE MATAN A LAS STARTUPS
OriginalOctubre de 2006
En la sesión de preguntas y respuestas que siguió a una charla reciente, alguien preguntó qué hacía que las empresas emergentes fracasaran. Después de quedarme allí boquiabierto durante unos segundos, me di cuenta de que era una pregunta capciosa. Equivale a preguntar cómo hacer que una empresa emergente triunfe (si evitas todas las causas del fracaso, triunfas), y esa es una pregunta demasiado difícil de responder sobre la marcha.
Después me di cuenta de que podría ser útil mirar el problema desde esta perspectiva. Si tienes una lista de todas las cosas que no deberías hacer, puedes convertirla en una receta para tener éxito simplemente negándolas. Y esta forma de lista puede ser más útil en la práctica. Es más fácil sorprenderte a ti mismo haciendo algo que no deberías que recordar siempre hacer algo que sí deberías. [ 1 ]
En cierto sentido, hay un solo error que mata a las startups: no crear algo que los usuarios quieran. Si creas algo que los usuarios quieran, probablemente todo irá bien, hagas lo que hagas o no hagas. Y si no creas algo que los usuarios quieran, entonces estás muerto, hagas lo que hagas o no hagas. Así que, en realidad, esta es una lista de 18 cosas que hacen que las startups no creen algo que los usuarios quieran. Casi todos los fracasos se canalizan a través de eso.
1. Fundador único
¿Alguna vez has notado que pocas startups exitosas fueron fundadas por una sola persona? Incluso las empresas que crees que tienen un fundador, como Oracle, suelen tener más. Parece poco probable que esto sea una coincidencia.
¿Qué tiene de malo tener un solo fundador? Para empezar, es un voto de censura. Probablemente significa que el fundador no pudo convencer a ninguno de sus amigos para que iniciara la empresa con él. Eso es bastante alarmante, porque sus amigos son quienes mejor lo conocen.
Pero incluso si los amigos del fundador estaban todos equivocados y la empresa era una buena apuesta, él seguía estando en desventaja. Iniciar una startup es demasiado difícil para una sola persona. Incluso si pudieras hacer todo el trabajo tú mismo, necesitas colegas con quienes intercambiar ideas, que te disuadan de tomar decisiones estúpidas y que te animen cuando las cosas van mal.
El último punto puede ser el más importante. Los momentos bajos de una startup son tan bajos que pocos podrían soportarlos solos. Cuando hay varios fundadores, el espíritu de equipo los une de una manera que parece violar las leyes de conservación. Cada uno piensa "no puedo decepcionar a mis amigos". Esta es una de las fuerzas más poderosas de la naturaleza humana y falta cuando hay un solo fundador.
2. Mala ubicación
Las empresas emergentes prosperan en algunos lugares y no en otros. Silicon Valley domina, luego Boston, luego Seattle, Austin, Denver y Nueva York. Después de eso no hay mucho más. Incluso en Nueva York, el número de empresas emergentes per cápita es probablemente una vigésima parte del que hay en Silicon Valley. En ciudades como Houston, Chicago y Detroit es demasiado pequeño para medirlo.
¿Por qué es tan pronunciada la caída? Probablemente por la misma razón que en otras industrias. ¿Cuál es el sexto centro más grande de la moda en Estados Unidos? ¿El sexto centro más grande del petróleo, o de las finanzas, o del sector editorial? Sea lo que sea, probablemente están tan lejos de la cima que sería engañoso incluso llamarlos centros.
Es interesante preguntarse por qué las ciudades se convierten en centros de startups, pero la razón por la que las startups prosperan en ellas es probablemente la misma que en cualquier otro sector: ahí es donde están los expertos. Los estándares son más altos; la gente es más comprensiva con lo que estás haciendo; el tipo de personas que quieres contratar quiere vivir allí; las industrias que te apoyan están allí; la gente con la que te encuentras por casualidad está en el mismo sector. Quién sabe exactamente cómo se combinan estos factores para impulsar a las startups en Silicon Valley y aplastarlas en Detroit, pero está claro que lo hacen por la cantidad de startups per cápita en cada uno de ellos.
3. Nicho marginal
La mayoría de los grupos que postulan a Y Combinator sufren un problema común: elegir un nicho pequeño y oscuro con la esperanza de evitar la competencia.
Si observas a niños pequeños jugando deportes, te darás cuenta de que por debajo de cierta edad le tienen miedo a la pelota. Cuando la pelota se acerca a ellos, su instinto es evitarla. No hice muchas capturas cuando era jardinero con ocho años, porque cada vez que una pelota se dirigía hacia mí, solía cerrar los ojos y levantar el guante más para protegerme que con la esperanza de atraparla.
Elegir un proyecto marginal es el equivalente en una startup a mi estrategia de cuando tenía ocho años para lidiar con los errores. Si haces algo bueno, tendrás competidores, así que más vale que lo enfrentes. Solo puedes evitar la competencia evitando las buenas ideas.
Creo que esta actitud de rehuir los grandes problemas es en gran parte inconsciente. No es que la gente piense en grandes ideas, pero decida perseguir otras más pequeñas porque parezcan más seguras. Tu inconsciente ni siquiera te deja pensar en grandes ideas. Así que la solución puede ser pensar en ideas sin involucrarte. ¿Qué sería una gran idea para que otra persona la implemente como startup?
4. Idea derivada
Muchas de las aplicaciones que recibimos son imitaciones de alguna empresa ya existente. Esa es una fuente de ideas, pero no la mejor. Si analizamos los orígenes de las empresas emergentes exitosas, pocas se iniciaron imitando a otra empresa. ¿De dónde sacaron sus ideas? Generalmente de algún problema específico sin resolver que identificaron los fundadores.
Nuestra startup creó un software para crear tiendas online. Cuando empezamos, no había ninguno; los pocos sitios desde los que se podían hacer pedidos estaban hechos a mano y con un gran gasto por consultores web. Sabíamos que si las compras online despegaban, estos sitios tendrían que generarse mediante software, así que escribimos algunos. Bastante sencillo.
Parece que los mejores problemas para resolver son aquellos que te afectan personalmente. Apple surgió porque Steve Wozniak quería un ordenador, Google porque Larry y Sergey no podían encontrar cosas en Internet, Hotmail porque Sabeer Bhatia y Jack Smith no podían intercambiar correos electrónicos en el trabajo.
Así que, en lugar de copiar a Facebook, con alguna variación que Facebook ignoró con razón, busque ideas que provengan de la otra dirección. En lugar de empezar por las empresas y trabajar en función de los problemas que resolvieron, busque problemas e imagine la empresa que podría resolverlos. [ 2 ] ¿De qué se queja la gente? ¿Qué desearía que hubiera?
5. Obstinación
En algunos campos, la manera de tener éxito es tener una visión de lo que se quiere lograr y mantenerse fiel a ella sin importar los obstáculos que se encuentren. Crear empresas emergentes no es uno de ellos. El enfoque de ceñirse a la visión funciona para algo como ganar una medalla de oro olímpica, donde el problema está bien definido. Las empresas emergentes son más como la ciencia, donde hay que seguir el rastro a donde sea que nos lleve.
Así que no te apegues demasiado a tu plan original, porque probablemente esté equivocado. La mayoría de las empresas emergentes exitosas terminan haciendo algo diferente de lo que originalmente tenían pensado, a menudo tan diferente que ni siquiera parece la misma empresa. Tienes que estar preparado para ver la mejor idea cuando llegue. Y la parte más difícil de eso es a menudo descartar tu vieja idea.
Pero la apertura a nuevas ideas tiene que estar perfectamente ajustada. Pasar a una nueva idea cada semana será igualmente fatal. ¿Existe algún tipo de prueba externa que se pueda utilizar? Una de ellas es preguntarse si las ideas representan algún tipo de progresión. Si en cada nueva idea se puede reutilizar la mayor parte de lo que se construyó para las anteriores, entonces probablemente se está en un proceso que converge. Mientras que si se sigue empezando desde cero, es una mala señal.
Afortunadamente, hay alguien a quien puedes pedir consejo: tus usuarios. Si estás pensando en tomar un nuevo rumbo y tus usuarios parecen entusiasmados con ello, probablemente sea una buena apuesta.
6. Contratar malos programadores
Olvidé incluir esto en las primeras versiones de la lista, porque casi todos los fundadores que conozco son programadores. Esto no es un problema grave para ellos. Pueden contratar accidentalmente a alguien malo, pero eso no arruinará la empresa. En caso de necesidad, pueden hacer lo que sea necesario por sí mismos.
Pero cuando pienso en lo que acabó con la mayoría de las empresas emergentes del sector del comercio electrónico en los años 90, me doy cuenta de que fueron los malos programadores. Muchas de esas empresas fueron fundadas por empresarios que pensaban que el modo en que funcionaban las empresas emergentes era que uno tenía una idea ingeniosa y luego contrataba a programadores para que la implementaran. En realidad, eso es mucho más difícil de lo que parece (de hecho, casi imposiblemente difícil), porque los empresarios no saben distinguir quiénes son los buenos programadores. Ni siquiera tienen la oportunidad de contratar a los mejores, porque nadie realmente bueno quiere un trabajo que implique la visión de un empresario.
En la práctica, lo que ocurre es que los empresarios eligen a personas que creen que son buenos programadores (en su currículum pone que es un desarrollador certificado por Microsoft), pero que no lo son. Luego se quedan perplejos al descubrir que su startup avanza como un bombardero de la Segunda Guerra Mundial, mientras que sus competidores pasan a toda velocidad como aviones de combate. Este tipo de startup está en la misma posición que una gran empresa, pero sin las ventajas que ofrece.
Entonces, ¿cómo se eligen buenos programadores si uno no es programador? No creo que haya una respuesta. Estaba a punto de decir que habría que encontrar un buen programador que nos ayudara a contratar gente, pero si no se puede reconocer a los buenos programadores, ¿cómo se puede hacer eso?
7. Elegir la plataforma incorrecta
Un problema relacionado (ya que suele ser obra de malos programadores) es la elección de la plataforma equivocada. Por ejemplo, creo que muchas empresas emergentes durante la burbuja se suicidaron al decidir crear aplicaciones basadas en servidores en Windows. Hotmail siguió funcionando en FreeBSD durante años después de que Microsoft lo comprara, presumiblemente porque Windows no podía soportar la carga. Si los fundadores de Hotmail hubieran elegido usar Windows, se habrían visto abrumados.
PayPal apenas logró esquivar esta bala. Después de fusionarse con X.com, el nuevo director ejecutivo quiso cambiar a Windows, incluso después de que el cofundador de PayPal, Max Levchin, demostrara que su software escalaba solo un 1 % tan bien en Windows como en Unix. Afortunadamente para PayPal, cambiaron de director ejecutivo.
Plataforma es una palabra vaga. Puede referirse a un sistema operativo, a un lenguaje de programación o a un "marco" construido sobre un lenguaje de programación. Implica algo que sirve de soporte y de límite, como los cimientos de una casa.
Lo que da miedo de las plataformas es que siempre hay algunas que a los forasteros les parecen buenas opciones, responsables, pero que, como Windows en los años 90, te destruirán si las eliges. Los applets de Java fueron probablemente el ejemplo más espectacular. Se suponía que iban a ser la nueva forma de entregar aplicaciones. Es de suponer que acabaron con casi el 100% de las empresas emergentes que creían en ello.
¿Cómo elegir las plataformas adecuadas? La forma habitual es contratar buenos programadores y dejar que ellos elijan. Pero hay un truco que puedes usar si no eres programador: visita un departamento de informática de primer nivel y observa qué utilizan en sus proyectos de investigación.
8. Lentitud en el lanzamiento
Las empresas de todos los tamaños tienen dificultades para terminar el software. Es algo intrínseco al medio: el software siempre está terminado en un 85 %. Se necesita un gran esfuerzo de voluntad para superar esta situación y lograr que algo esté disponible para los usuarios. [ 3 ]
Las empresas emergentes ponen todo tipo de excusas para retrasar su lanzamiento. La mayoría son equivalentes a las que la gente usa para posponer algo en la vida cotidiana. Hay algo que debe suceder primero. Tal vez. Pero si el software estuviera 100% terminado y listo para lanzarse con solo pulsar un botón, ¿seguirían esperando?
Una razón para lanzar un producto rápidamente es que te obliga a terminar una parte del trabajo. Nada está realmente terminado hasta que se lanza al mercado; eso se puede ver en la prisa de trabajo que siempre implica lanzar algo, sin importar lo terminado que creas que está. La otra razón por la que necesitas lanzar un producto es que solo al compartir tu idea con los usuarios puedes entenderla por completo.
Varios problemas distintos se manifiestan como retrasos en el lanzamiento: trabajar demasiado lento; no entender realmente el problema; miedo a tener que tratar con los usuarios; miedo a ser juzgado; trabajar en demasiadas cosas diferentes; perfeccionismo excesivo. Afortunadamente, puedes combatirlos todos con el simple recurso de obligarte a lanzar algo con bastante rapidez.
9. Lanzamiento demasiado temprano
El lanzamiento demasiado lento probablemente ha acabado con cien veces más empresas emergentes que el lanzamiento demasiado rápido, pero es posible lanzar demasiado rápido. El peligro aquí es que arruines tu reputación. Lanzas algo, los primeros usuarios lo prueban y, si no es bueno, es posible que nunca vuelvan.
¿Cuál es el mínimo que se necesita para lanzar un proyecto? Sugerimos que las empresas emergentes piensen en lo que planean hacer, identifiquen un núcleo que sea (a) útil por sí mismo y (b) algo que pueda expandirse gradualmente a todo el proyecto, y luego lo hagan lo antes posible.
Este es el mismo enfoque que yo (y muchos otros programadores) utilizamos para escribir software. Piensa en el objetivo general y luego empieza por escribir el subconjunto más pequeño que haga algo útil. Si es un subconjunto, tendrás que escribirlo de todos modos, por lo que en el peor de los casos no estarás perdiendo el tiempo. Pero lo más probable es que descubras que implementar un subconjunto funcional es bueno para la moral y te ayuda a ver con más claridad lo que debería hacer el resto.
Los primeros usuarios a los que hay que impresionar son bastante tolerantes. No esperan que un producto recién lanzado lo haga todo, simplemente tiene que hacer algo .
10. No tener un usuario específico en mente
No se pueden crear cosas que gusten a los usuarios sin comprenderlas. Ya he mencionado antes que las empresas emergentes más exitosas parecen haber comenzado intentando resolver un problema que tenían sus fundadores. Tal vez haya una regla aquí: tal vez se crea riqueza en proporción a lo bien que se entiende el problema que se está resolviendo, y los problemas que se entienden mejor son los propios. [ 4 ]
Eso es sólo una teoría. Lo que no es una teoría es lo contrario: si intentas resolver problemas que no entiendes, estás perdido.
Y, sin embargo, una sorprendente cantidad de fundadores parecen dispuestos a asumir que alguien, no están seguros exactamente de quién, querrá lo que están construyendo. ¿Lo quieren los fundadores? No, no son el mercado objetivo. ¿Quiénes lo son? Los adolescentes. Las personas interesadas en eventos locales (ese es un tema recurrente). O los usuarios "comerciales". ¿Qué usuarios comerciales? ¿Estaciones de servicio? ¿Estudios cinematográficos? ¿Contratistas de defensa?
Por supuesto, puedes crear algo para otros usuarios además de ti. Nosotros lo hicimos, pero debes saber que te estás adentrando en un terreno peligroso. De hecho, estás volando con instrumentos, por lo que debes (a) cambiar de marcha conscientemente, en lugar de asumir que puedes confiar en tus intuiciones como lo harías normalmente, y (b) observar los instrumentos.
En este caso, los instrumentos son los usuarios. Cuando se diseña para otras personas, hay que ser empírico. Ya no se puede adivinar qué funcionará; hay que encontrar usuarios y medir sus respuestas. Por lo tanto, si se va a crear algo para adolescentes o usuarios "empresariales" o cualquier otro grupo que no sea el propio, hay que ser capaz de convencer a algunas personas específicas para que utilicen lo que se está creando. Si no se puede, se va por mal camino.
11. Recaudar muy poco dinero
La mayoría de las empresas emergentes exitosas reciben financiación en algún momento. Al igual que tener más de un fundador, parece una buena apuesta estadísticamente. Sin embargo, ¿cuánto debería recibir?
La financiación de las startups se mide en tiempo. A todas las startups que no son rentables (es decir, casi todas, al principio) les queda una cierta cantidad de tiempo antes de que se les acabe el dinero y tengan que parar. A esto a veces se le llama pista de aterrizaje, como en "¿Cuánta pista de aterrizaje te queda?". Es una buena metáfora porque te recuerda que cuando se acabe el dinero estarás en el aire o muerto.
Si no se dispone de dinero, no se consigue despegar. Lo que signifique despegar depende de la situación. Normalmente, hay que ascender a un nivel visiblemente superior: si lo único que se tiene es una idea, un prototipo funcional; si se tiene un prototipo, el lanzamiento; si se ha lanzado, un crecimiento significativo. Depende de los inversores, porque hasta que no se obtenga rentabilidad, a ellos es a los que hay que convencer.
Por lo tanto, si aceptas dinero de los inversores, debes aceptar lo suficiente para llegar al siguiente paso, sea cual sea. [ 5 ] Afortunadamente, tienes cierto control sobre cuánto gastas y cuál es el siguiente paso. Aconsejamos a las empresas emergentes que establezcan ambos objetivos al principio: no gastes prácticamente nada y que tu objetivo inicial sea simplemente construir un prototipo sólido. Esto te da la máxima flexibilidad.
12. Gastar demasiado
Es difícil distinguir entre gastar demasiado y recaudar muy poco. Si te quedas sin dinero, podrías decir que cualquiera de las dos fue la causa. La única forma de decidir cuál de las dos es comparándola con otras empresas emergentes. Si recaudaste cinco millones y te quedaste sin dinero, probablemente gastaste demasiado.
Gastar demasiado dinero no es tan común como antes. Los fundadores parecen haber aprendido esa lección. Además, cada vez es más barato poner en marcha una startup. Por eso, al momento de escribir este artículo, pocas startups gastan demasiado. Ninguna de las que hemos financiado lo ha hecho (y no solo porque hacemos pequeñas inversiones; muchas han logrado recaudar más fondos).
La forma clásica de gastar dinero es contratar a mucha gente. Esto te perjudica por partida doble: además de aumentar tus costes, te ralentiza, por lo que el dinero que se consume más rápido tiene que durar más. La mayoría de los hackers entienden por qué ocurre esto; Fred Brooks lo explicó en The Mythical Man-Month.
Tenemos tres sugerencias generales sobre la contratación: (a) no lo hagas si puedes evitarlo, (b) paga a las personas con acciones en lugar de salario, no solo para ahorrar dinero, sino porque quieres el tipo de personas que están lo suficientemente comprometidas como para preferir eso, y (c) solo contrata personas que vayan a escribir código o salir y conseguir usuarios, porque esas son las únicas cosas que necesitas al principio.
13. Recaudar demasiado dinero
Es obvio que tener muy poco dinero puede matarte, pero ¿existe tal cosa como tener demasiado?
Sí y no. El problema no es tanto el dinero en sí, sino lo que trae consigo. Como dijo un VC que habló en Y Combinator: "Una vez que tomas varios millones de dólares de mi dinero, el reloj empieza a correr". Si los VC te financian, no te van a dejar que pongas el dinero en el banco y sigas operando como dos tipos que viven de ramen. Quieren que ese dinero se ponga a trabajar. [ 6 ] Como mínimo, te mudarás a un espacio de oficina adecuado y contratarás a más gente. Eso cambiará el ambiente, y no del todo para mejor. Ahora la mayoría de tu gente serán empleados en lugar de fundadores. No estarán tan comprometidos; necesitarán que les digan qué hacer; comenzarán a involucrarse en la política de la oficina.
Cuando recaudas mucho dinero, tu empresa se muda a los suburbios y tiene hijos.
Tal vez lo más peligroso sea que, una vez que se recibe una gran cantidad de dinero, resulta más difícil cambiar de dirección. Supongamos que su plan inicial era vender algo a empresas. Después de recibir dinero de capital de riesgo, contrata a un equipo de ventas para que lo haga. ¿Qué sucede ahora si se da cuenta de que debería estar haciendo esto para los consumidores en lugar de para las empresas? Ese es un tipo de venta completamente diferente. Lo que sucede, en la práctica, es que no se da cuenta de eso. Cuanta más gente tiene, más se mantiene apuntando en la misma dirección.
Otro inconveniente de las grandes inversiones es el tiempo que requieren. El tiempo necesario para recaudar dinero aumenta con la cantidad. [ 7 ] Cuando la cantidad asciende a millones, los inversores se vuelven muy cautelosos. Los VC nunca dicen exactamente sí o no; simplemente te entablan una conversación aparentemente interminable. Conseguir inversiones a gran escala de VC es, por tanto, una enorme pérdida de tiempo (más trabajo, probablemente, que la propia startup). Y no quieres pasar todo tu tiempo hablando con inversores mientras tus competidores dedican el suyo a construir cosas.
Aconsejamos a los fundadores que busquen financiación de capital riesgo que acepten el primer acuerdo razonable que consigan. Si recibe una oferta de una empresa de buena reputación con una valoración razonable y sin condiciones inusualmente onerosas, simplemente acéptela y siga adelante con la creación de la empresa. [ 8 ] ¿A quién le importa si puede conseguir un trato un 30% mejor en otro lado? Económicamente, las empresas emergentes son un juego de todo o nada. La búsqueda de gangas entre los inversores es una pérdida de tiempo.
14. Mala gestión de los inversores
Como fundador, tienes que gestionar a tus inversores. No deberías ignorarlos, porque pueden tener ideas útiles, pero tampoco deberías dejar que dirijan la empresa. Se supone que ese es tu trabajo. Si los inversores tenían suficiente visión para dirigir las empresas que financian, ¿por qué no las fundaron?
Cabrear a los inversores ignorándolos es probablemente menos peligroso que ceder ante ellos. En nuestra startup, nos equivocamos al ignorarlos. Gran parte de nuestra energía se desperdició en disputas con los inversores en lugar de dedicarla al producto. Pero esto fue menos costoso que ceder, lo que probablemente habría destruido la empresa. Si los fundadores saben lo que están haciendo, es mejor tener la mitad de su atención centrada en el producto que toda la atención de los inversores que no lo saben.
El esfuerzo que hay que hacer para gestionar a los inversores suele depender de la cantidad de dinero que se haya obtenido. Cuando se recauda dinero a escala de capital riesgo, los inversores obtienen un gran control. Si tienen una mayoría en el consejo, son literalmente los jefes. En el caso más habitual, en el que los fundadores y los inversores están representados de forma igualitaria y el voto decisivo lo emiten directores externos neutrales, todo lo que tienen que hacer los inversores es convencer a los directores externos y estos controlan la empresa.
Si las cosas van bien, esto no debería importar. Mientras parezca que estás avanzando rápidamente, la mayoría de los inversores te dejarán en paz. Pero las cosas no siempre van bien en las empresas emergentes. Los inversores han creado problemas incluso para las empresas más exitosas. Uno de los ejemplos más famosos es Apple, cuyo consejo de administración cometió un error casi fatal al despedir a Steve Jobs. Al parecer, incluso Google recibió muchas críticas de sus inversores al principio.
15. Sacrificar a los usuarios para obtener (supuestos) beneficios
Cuando dije al principio que si creas algo que los usuarios quieren, todo irá bien, habrás notado que no mencioné nada sobre tener el modelo de negocio adecuado. No es que ganar dinero no sea importante. No estoy sugiriendo que los fundadores creen empresas sin posibilidad de ganar dinero con la esperanza de deshacerse de ellas antes de que se hunda. La razón por la que les decimos a los fundadores que no se preocupen por el modelo de negocio al principio es que crear algo que la gente quiera es mucho más difícil.
No sé por qué es tan difícil crear algo que la gente quiera. Parece que debería ser algo sencillo, pero se puede ver que debe ser difícil por la poca cantidad de empresas emergentes que lo hacen.
Como crear algo que la gente quiere es mucho más difícil que ganar dinero con ello, hay que dejar los modelos de negocio para más adelante, del mismo modo que se dejarían algunas características triviales pero confusas para la versión 2. En la versión 1, hay que resolver el problema central. Y el problema central en una startup es cómo crear riqueza (= cuántas personas quieren algo x la cantidad de personas que lo quieren), no cómo convertir esa riqueza en dinero.
Las empresas que ganan son las que dan prioridad a los usuarios. Google, por ejemplo. Hicieron que el motor de búsqueda funcionara y luego se preocuparon por cómo ganar dinero con él. Y, sin embargo, algunos fundadores de startups todavía piensan que es irresponsable no centrarse en el modelo de negocio desde el principio. A menudo, los alientan a hacerlo inversores cuya experiencia proviene de industrias menos maleables.
Es irresponsable no pensar en los modelos de negocio. Es diez veces más irresponsable no pensar en el producto.
16. No querer ensuciarse las manos
Casi todos los programadores prefieren dedicar su tiempo a escribir código y dejar que otra persona se encargue del complicado asunto de sacar dinero de él. Y no sólo los vagos. Al parecer, Larry y Sergey también pensaron así al principio. Después de desarrollar su nuevo algoritmo de búsqueda, lo primero que intentaron fue conseguir que otra empresa lo comprara.
¿Crear una empresa? ¡Qué asco! La mayoría de los hackers preferirían tener ideas, pero, como descubrieron Larry y Sergey, no hay mucho mercado para las ideas. Nadie confía en una idea hasta que la plasma en un producto y lo utiliza para aumentar su base de usuarios. Entonces pagarán mucho dinero.
Tal vez esto cambie, pero dudo que cambie mucho. No hay nada como los usuarios para convencer a los compradores. No es sólo que el riesgo se reduzca. Los compradores son humanos y les resulta difícil pagar a un grupo de jóvenes millones de dólares sólo por ser inteligentes. Cuando la idea se materializa en una empresa con muchos usuarios, pueden convencerse a sí mismos de que están comprando a los usuarios en lugar de la inteligencia, y esto les resulta más fácil de aceptar. [ 9 ]
Si quieres atraer usuarios, probablemente tendrás que levantarte de tu computadora y salir a buscarlos. Es un trabajo desagradable, pero si puedes obligarte a hacerlo, tienes muchas más posibilidades de tener éxito. En la primera tanda de startups que financiamos, en el verano de 2005, la mayoría de los fundadores pasaban todo el tiempo creando sus aplicaciones. Pero había uno que estaba fuera la mitad del tiempo hablando con ejecutivos de compañías de telefonía celular, tratando de cerrar tratos. ¿Puedes imaginar algo más doloroso para un hacker? [ 10 ] Pero valió la pena, porque esta startup parece ser la más exitosa de ese grupo por un orden de magnitud.
Si quieres crear una startup, tienes que afrontar el hecho de que no puedes simplemente hackear. Al menos un hacker tendrá que pasar parte de su tiempo haciendo cosas comerciales.
17. Peleas entre fundadores
Las peleas entre fundadores son sorprendentemente comunes. Alrededor del 20 % de las empresas emergentes que hemos financiado han tenido un fundador que se ha ido. Sucede tan a menudo que hemos cambiado nuestra actitud con respecto a la adquisición de derechos. Todavía no lo exigimos, pero ahora aconsejamos a los fundadores que adquieran derechos para que haya una manera ordenada de que la gente se vaya.
Sin embargo, que un fundador se vaya no significa necesariamente que la startup se vaya. Muchas startups exitosas han tenido esa situación. [ 11 ] Afortunadamente, el que se va suele ser el fundador menos comprometido. Si hay tres fundadores y se va uno que no estaba muy convencido, no pasa nada. Si hay dos y se va uno, o se va un tipo con habilidades técnicas importantes, el problema es mayor. Pero incluso en ese caso se puede sobrevivir. Blogger se quedó con una sola persona y se recuperó.
La mayoría de las disputas que he visto entre fundadores se podrían haber evitado si hubieran sido más cuidadosos con las personas con las que fundaban una empresa. La mayoría de las disputas no se deben a la situación, sino a las personas, lo que significa que son inevitables. Y la mayoría de los fundadores que han sufrido este tipo de disputas probablemente tenían dudas, que reprimieron, cuando fundaron la empresa. No reprimas las dudas. Es mucho más fácil solucionar los problemas antes de fundar la empresa que después. Así que no incluyas a tu compañero de piso en tu startup porque se sentiría excluido de lo contrario. No fundas una empresa con alguien que no te gusta porque tiene alguna habilidad que necesitas y te preocupa no encontrar a nadie más. Las personas son el ingrediente más importante de una startup, así que no hagas concesiones en ese aspecto.
18. Un esfuerzo a medias
Las startups fallidas de las que más se habla son las que fracasan de forma espectacular. En realidad, son la élite de los fracasados. El tipo más común no es el que comete errores espectaculares, sino el que no hace gran cosa; aquel del que nunca oímos hablar porque era un proyecto que un par de chicos empezaron de forma paralela mientras trabajaban en sus empleos habituales, pero que nunca llegó a nada y fue abandonado poco a poco.
Estadísticamente, si quieres evitar el fracaso, parecería que lo más importante es dejar tu trabajo habitual. La mayoría de los fundadores de startups que fracasan no dejan sus trabajos habituales, y la mayoría de los fundadores de startups exitosas sí lo hacen. Si el fracaso de las startups fuera una enfermedad, los CDC estarían emitiendo boletines advirtiendo a la gente de que eviten los trabajos habituales.
¿Eso significa que deberías dejar tu trabajo diario? No necesariamente. Estoy adivinando, pero supongo que muchos de estos posibles fundadores pueden no tener el tipo de determinación que se necesita para iniciar una empresa, y que en el fondo lo saben. La razón por la que no invierten más tiempo en su startup es que saben que es una mala inversión. [ 12 ]
También creo que hay un grupo de personas que podrían haber tenido éxito si hubieran dado el salto y se hubieran dedicado a ello a tiempo completo, pero no lo hicieron. No tengo idea de cuán amplia es esta franja, pero si la progresión ganadora/límite/desesperanzada tiene el tipo de distribución que uno esperaría, la cantidad de personas que podrían haberlo logrado, si hubieran dejado su trabajo diario, es probablemente un orden de magnitud mayor que la cantidad de quienes lo logran. [ 13 ]
Si eso es cierto, la mayoría de las empresas emergentes que podrían tener éxito fracasan porque los fundadores no dedican todos sus esfuerzos a ellas. Eso ciertamente concuerda con lo que veo en el mundo. La mayoría de las empresas emergentes fracasan porque no crean algo que la gente quiera, y la razón por la que la mayoría no lo hace es que no se esfuerzan lo suficiente.
En otras palabras, iniciar una empresa emergente es como todo lo demás. El mayor error que puedes cometer es no esforzarte lo suficiente. Si bien existe un secreto para el éxito, es no negarlo.
Notas
[ 1 ] Esta no es una lista completa de las causas del fracaso, sólo de aquellas que se pueden controlar. También hay varias que no se pueden controlar, en particular la ineptitud y la mala suerte.
[ 2 ] Irónicamente, una variante de Facebook que podría funcionar es un Facebook exclusivamente para estudiantes universitarios.
[ 3 ] Steve Jobs intentó motivar a la gente diciendo "Los verdaderos artistas se juntan". Es una frase bonita, pero desafortunadamente no es cierta. Muchas obras de arte famosas están inacabadas. Es cierto en campos que tienen plazos estrictos, como la arquitectura y el cine, pero incluso allí la gente tiende a retocar cosas hasta que se las quitan de las manos.
[ 4 ] Probablemente exista también un segundo factor: los fundadores de startups tienden a estar a la vanguardia de la tecnología, por lo que los problemas que enfrentan son probablemente especialmente valiosos.
[ 5 ] Debes llevar más de lo que crees que necesitarás, quizás entre un 50% y un 100% más, porque el software tarda más en escribirse y los acuerdos tardan más en cerrarse de lo esperado.
[ 6 ] Como a veces la gente nos llama VC, debo añadir que no lo somos. Los VC invierten grandes cantidades de dinero de otras personas. Nosotros invertimos pequeñas cantidades de nuestro propio dinero, como si fuéramos inversores ángeles.
[ 7 ] No de manera lineal, por supuesto, de lo contrario, recaudar cinco millones de dólares llevaría una eternidad. En la práctica, parece que lleva una eternidad.
Sin embargo, si se incluyen los casos en los que los VC no invierten, el proceso llevaría literalmente una eternidad en el caso medio. Y tal vez deberíamos hacerlo, porque el peligro de perseguir grandes inversiones no es solo que lleven mucho tiempo. Ese es el mejor de los casos. El verdadero peligro es que se invierta mucho tiempo y no se obtenga nada.
[ 8 ] Algunos VC le ofrecerán una valoración artificialmente baja para ver si tiene el valor de pedir más. Es una tontería que los VC jueguen a este tipo de juegos, pero algunos lo hacen. Si está tratando con uno de ellos, debería reducir un poco la valoración.
[ 9 ] Supongamos que los fundadores de YouTube hubieran ido a Google en 2005 y les hubieran dicho: "Google Video está mal diseñado. Dennos 10 millones de dólares y les contaremos todos los errores que han cometido". Habrían recibido la frambuesa real. Dieciocho meses después, Google pagó 1.600 millones de dólares por la misma lección, en parte porque así podían convencerse a sí mismos de que estaban comprando un fenómeno, una comunidad o algo por el estilo.
No quiero ser duro con Google. Lo hicieron mejor que sus competidores, quienes tal vez se hayan perdido por completo la oportunidad de utilizar el vídeo.
[ 10 ] Sí, en realidad: tratos con el gobierno. Pero las compañías telefónicas también están ahí.
[ 11 ] Muchos más de los que la mayoría de la gente cree, porque las empresas no lo publicitan. ¿Sabías que Apple originalmente tenía tres fundadores?
[ 12 ] No estoy menospreciando a estas personas. Yo mismo no tengo la determinación necesaria. Estuve dos veces a punto de crear nuevas empresas desde Viaweb, y en ambas ocasiones me rendí porque me di cuenta de que sin el estímulo de la pobreza simplemente no estaba dispuesto a soportar el estrés de una nueva empresa.
[ 13 ] ¿Cómo puede saber si pertenece a la categoría de personas que deberían dejar su trabajo diario o a la categoría de personas que, supuestamente, tienen un trabajo más importante y no deberían hacerlo? Llegué al punto de decir que era difícil juzgar por uno mismo y que se debería buscar asesoramiento externo, antes de darme cuenta de que eso es lo que hacemos. Nos consideramos inversores, pero vistos desde otra perspectiva, Y Combinator es un servicio que asesora a las personas sobre si deben o no dejar su trabajo diario. Podemos estar equivocados, y sin duda lo estamos a menudo, pero al menos apostamos dinero por nuestras conclusiones.
Gracias a Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo y Robert Morris por leer borradores de este documento.