LOS 18 ERRORES QUE MATAN A LAS STARTUPS
OriginalOctober 2006
En el período de preguntas y respuestas después de una charla reciente, alguien preguntó qué hacía que las startups fracasaran. Después de quedarme allí boquiabierto durante unos segundos, me di cuenta de que era una especie de pregunta trampa. Es equivalente a preguntar cómo hacer que una startup tenga éxito: si evitas todas las causas de fracaso, tienes éxito, y esa es una pregunta demasiado grande para responder sobre la marcha.
Después me di cuenta de que podría ser útil mirar el problema desde esta dirección. Si tienes una lista de todas las cosas que no debes hacer, puedes convertirla en una receta para tener éxito simplemente negando. Y este tipo de lista puede ser más útil en la práctica. Es más fácil darse cuenta de que está haciendo algo que no debería que recordar siempre hacer algo que debería. [1]
En cierto sentido, solo hay un error que mata a las startups: no hacer algo que los usuarios quieran. Si haces algo que los usuarios quieren, probablemente estarás bien, hagas lo que hagas o no. Y si no haces algo que los usuarios quieran, entonces estás muerto, hagas lo que hagas o no. Así que realmente esta es una lista de 18 cosas que hacen que las startups no hagan algo que los usuarios quieran. Casi todos los fracasos desembocan en eso.
1. Un solo fundador
¿Alguna vez has notado cuántas startups exitosas fueron fundadas por una sola persona? Incluso empresas que piensas que tienen un solo fundador, como Oracle, normalmente resultan tener más. Parece improbable que sea una coincidencia.
¿Qué tiene de malo tener un solo fundador? Para empezar, es un voto de desconfianza. Probablemente significa que el fundador no pudo convencer a ninguno de sus amigos para que iniciaran la empresa con él. Eso es bastante alarmante, porque sus amigos son los que mejor lo conocen.
Pero incluso si los amigos del fundador se equivocan y la empresa es una buena apuesta, sigue estando en desventaja. Iniciar una startup es demasiado difícil para una sola persona. Incluso si pudieras hacer todo el trabajo tú mismo, necesitas colegas con quienes hacer brainstorming, para que te convenzan de tomar decisiones estúpidas y para que te animen cuando las cosas van mal.
La última podría ser la más importante. Los puntos bajos en una startup son tan bajos que pocos podrían soportarlos solos. Cuando tienes varios fundadores, el espíritu de cuerpo los une de una manera que parece violar las leyes de conservación. Cada uno piensa "No puedo defraudar a mis amigos". Esta es una de las fuerzas más poderosas de la naturaleza humana, y falta cuando solo hay un fundador.
2. Mala ubicación
Las startups prosperan en algunos lugares y no en otros. Silicon Valley domina, luego Boston, luego Seattle, Austin, Denver y Nueva York. Después de eso no hay mucho más. Incluso en Nueva York, el número de startups per cápita es probablemente una vigésima parte de lo que es en Silicon Valley. En ciudades como Houston, Chicago y Detroit, es demasiado pequeño para medir.
¿Por qué la caída es tan pronunciada? Probablemente por la misma razón que lo es en otras industrias. ¿Cuál es el sexto centro de moda más grande de los Estados Unidos? El sexto centro más grande para el petróleo, o las finanzas, o la publicación? Sean lo que sean, probablemente están tan lejos de la cima que sería engañoso incluso llamarlos centros.
Es una pregunta interesante por qué las ciudades se convierten en centros de startups, pero la razón por la que las startups prosperan en ellas es probablemente la misma que para cualquier industria: es donde están los expertos. Los estándares son más altos; la gente es más comprensiva con lo que estás haciendo; el tipo de gente que quieres contratar quiere vivir allí; las industrias de apoyo están ahí; las personas que te encuentras en reuniones casuales están en el mismo negocio. Quién sabe exactamente cómo estos factores se combinan para impulsar las startups en Silicon Valley y aplastarlas en Detroit, pero es claro que lo hacen por la cantidad de startups per cápita en cada una.
3. Nicho marginal
La mayoría de los grupos que se postulan para Y Combinator sufren de un problema común: elegir un nicho pequeño y oscuro con la esperanza de evitar la competencia.
Si observas a los niños pequeños jugando deportes, notarás que por debajo de una cierta edad le tienen miedo a la pelota. Cuando la pelota se les acerca, su instinto es evitarla. Yo no atrapé muchas pelotas cuando era jardinero de ocho años, porque cada vez que una bola volaba en mi dirección, solía cerrar los ojos y levantar mi guante más para protegerme que con la esperanza de atraparla.
Elegir un proyecto marginal es el equivalente para startups de mi estrategia de ocho años para lidiar con las bolas voladoras. Si haces algo bueno, vas a tener competidores, así que podrías enfrentar eso. Solo puedes evitar la competencia evitando las buenas ideas.
Creo que este encogimiento de hombros ante los grandes problemas es en su mayoría inconsciente. No es que la gente piense en grandes ideas, pero decida perseguir ideas más pequeñas porque parecen más seguras. Tu inconsciente ni siquiera te permitirá pensar en grandes ideas. Entonces, la solución puede ser pensar en ideas sin involucrarte. ¿Cuál sería una gran idea para que alguien más la hiciera como startup?
4. Idea derivada
Muchas de las aplicaciones que recibimos son imitaciones de alguna empresa existente. Esa es una fuente de ideas, pero no la mejor. Si miras los orígenes de las startups exitosas, pocas se iniciaron imitando a otra startup. ¿De dónde sacaron sus ideas? Normalmente de algún problema específico e insoluto que los fundadores identificaron.
Nuestra startup hizo software para crear tiendas online. Cuando la iniciamos, no existía ninguna; los pocos sitios donde podías hacer pedidos se crearon a mano a gran costo por consultores web. Sabíamos que si las compras online despegarían, estos sitios tendrían que ser generados por software, así que escribimos algo. Bastante sencillo.
Parece que los mejores problemas para resolver son los que te afectan personalmente. Apple sucedió porque Steve Wozniak quería una computadora, Google porque Larry y Sergey no podían encontrar cosas en línea, Hotmail porque Sabeer Bhatia y Jack Smith no podían intercambiar correos electrónicos en el trabajo.
Entonces, en lugar de copiar a Facebook, con alguna variación que Facebook sabiamente ignoró, busca ideas desde la otra dirección. En lugar de comenzar desde empresas y volver a los problemas que resolvieron, busca problemas e imagina la empresa que podría resolverlos. [2] ¿De qué se quejan las personas? ¿Qué te gustaría que hubiera?
5. Obstinación
En algunos campos, la forma de tener éxito es tener una visión de lo que quieres lograr y mantenerte fiel a ella sin importar los reveses que encuentres. Iniciar startups no es uno de ellos. El enfoque de aferrarse a la visión funciona para algo como ganar una medalla de oro olímpica, donde el problema está bien definido. Las startups se parecen más a la ciencia, donde debes seguir el rastro donde sea que conduzca.
Así que no te apegues demasiado a tu plan original, porque probablemente esté mal. La mayoría de las startups exitosas terminan haciendo algo diferente de lo que originalmente pretendían, a menudo tan diferente que ni siquiera parece la misma empresa. Debes estar preparado para ver la mejor idea cuando llegue. Y la parte más difícil de eso es a menudo descartar tu vieja idea.
Pero la apertura a nuevas ideas tiene que estar bien ajustada. Cambiar a una nueva idea cada semana será igualmente fatal. ¿Hay alguna especie de prueba externa que puedas usar? Una es preguntar si las ideas representan una especie de progreso. Si en cada nueva idea eres capaz de reutilizar la mayor parte de lo que construiste para las anteriores, entonces probablemente estés en un proceso que converge. Mientras que si sigues reiniciando desde cero, esa es una mala señal.
Afortunadamente, hay alguien a quien puedes pedir consejo: tus usuarios. Si estás pensando en tomar una nueva dirección y tus usuarios parecen entusiasmados con ella, probablemente sea una buena apuesta.
6. Contratar malos programadores
Olvidé incluir esto en las primeras versiones de la lista, porque casi todos los fundadores que conozco son programadores. Este no es un problema grave para ellos. Es posible que contraten accidentalmente a alguien malo, pero no va a matar a la empresa. En un apuro, ellos mismos pueden hacer lo que sea necesario.
Pero cuando pienso en lo que mató a la mayoría de las startups del negocio del comercio electrónico en los 90, fueron los malos programadores. Muchas de esas empresas fueron iniciadas por empresarios que pensaban que la forma en que funcionaban las startups era tener una idea inteligente y luego contratar programadores para que la implementaran. Eso en realidad es mucho más difícil de lo que parece, casi imposible de hecho, porque los empresarios no pueden saber cuáles son los buenos programadores. Ni siquiera tienen una oportunidad con los mejores, porque nadie realmente bueno quiere un trabajo implementando la visión de un empresario.
En la práctica, lo que sucede es que los empresarios eligen personas que creen que son buenos programadores (en su currículum dice que es un desarrollador certificado de Microsoft), pero no lo son. Luego se quedan perplejos al descubrir que su startup se mueve con lentitud como un bombardero de la Segunda Guerra Mundial, mientras que sus competidores pasan volando como cazas a reacción. Este tipo de startup está en la misma posición que una gran empresa, pero sin las ventajas.
Entonces, ¿cómo elegir buenos programadores si no eres un programador? No creo que haya una respuesta. Estaba a punto de decir que tendrías que encontrar un buen programador para que te ayudara a contratar personas. Pero si no puedes reconocer a los buenos programadores, ¿cómo podrías hacer eso?
7. Elegir la plataforma equivocada
Un problema relacionado (ya que tiende a ser realizado por malos programadores) es elegir la plataforma equivocada. Por ejemplo, creo que muchas startups durante la Burbuja se mataron a sí mismas al decidir construir aplicaciones basadas en servidores en Windows. Hotmail todavía se ejecutaba en FreeBSD años después de que Microsoft lo comprara, presumiblemente porque Windows no podía manejar la carga. Si los fundadores de Hotmail hubieran elegido usar Windows, se habrían visto inundados.
PayPal solo esquivó esta bala por poco. Después de fusionarse con X.com, el nuevo CEO quería cambiar a Windows, incluso después de que el cofundador de PayPal, Max Levchin, mostrara que su software escalaba solo un 1% tan bien en Windows como en Unix. Afortunadamente para PayPal, cambiaron de CEO en su lugar.
Plataforma es una palabra vaga. Podría significar un sistema operativo, o un lenguaje de programación, o un "marco" construido sobre un lenguaje de programación. Implica algo que tanto apoya como limita, como la base de una casa.
Lo aterrador de las plataformas es que siempre hay algunas que a los externos les parecen buenas elecciones responsables, pero que, como Windows en los 90, te destruirán si las eliges. Las applets de Java fueron probablemente el ejemplo más espectacular. Se suponía que esta era la nueva forma de entregar aplicaciones. Presumiblemente, mató a casi el 100% de las startups que creían en eso.
¿Cómo se eligen las plataformas correctas? La forma habitual es contratar buenos programadores y dejar que ellos elijan. Pero hay un truco que podrías usar si no eres un programador: visita un departamento superior de informática y observa qué usan en los proyectos de investigación.
8. Lentitud en el lanzamiento
Las empresas de todos los tamaños tienen dificultades para hacer software. Es intrínseco al medio; el software siempre está hecho en un 85%. Se necesita un esfuerzo de voluntad para superar esto y hacer que algo se lance a los usuarios. [3]
Las startups dan todo tipo de excusas para retrasar su lanzamiento. La mayoría son equivalentes a las que la gente usa para procrastinar en la vida cotidiana. Hay algo que necesita suceder primero. Tal vez. Pero si el software estuviera terminado al 100% y listo para lanzarse con solo presionar un botón, ¿seguirían esperando?
Una razón para lanzar rápidamente es que te obliga a terminar realmente alguna cantidad de trabajo. Nada está realmente terminado hasta que se lanza; puedes ver eso por la avalancha de trabajo que siempre está involucrada en lanzar cualquier cosa, sin importar cuán terminado pensaras que estaba. La otra razón por la que necesitas lanzarte es que solo al hacer rebotar tu idea en los usuarios la comprendes completamente.
Varios problemas distintos se manifiestan como retrasos en el lanzamiento: trabajar demasiado lento; no comprender realmente el problema; miedo de tener que tratar con los usuarios; miedo de ser juzgado; trabajar en demasiadas cosas diferentes; perfeccionismo excesivo. Afortunadamente, puedes combatirlos a todos con el simple expediente de obligarte a lanzar algo con bastante rapidez.
9. Lanzamiento demasiado temprano
Lanzar demasiado lento probablemente ha matado a cientos de veces más startups que lanzar demasiado rápido, pero es posible lanzarse demasiado rápido. El peligro aquí es que arruines tu reputación. Lanzaste algo, los primeros en adoptarlo lo prueban y, si no es bueno, es posible que nunca regresen.
Entonces, ¿cuál es el mínimo que necesitas lanzar? Sugerimos que las startups piensen en lo que planean hacer, identifiquen un núcleo que sea tanto (a) útil por sí solo como (b) algo que se pueda ampliar gradualmente hasta abarcar todo el proyecto, y luego hacer eso lo antes posible.
Este es el mismo enfoque que yo (y muchos otros programadores) usamos para escribir software. Piensa en el objetivo general, luego comienza escribiendo el subconjunto más pequeño que haga algo útil. Si es un subconjunto, tendrás que escribirlo de todos modos, así que en el peor de los casos, no estarás perdiendo el tiempo. Pero es más probable que descubras que implementar un subconjunto funcional es bueno tanto para la moral como para ayudarte a ver con más claridad qué debería hacer el resto.
Los primeros en adoptar que necesitas impresionar son bastante tolerantes. No esperan que un producto recién lanzado haga todo; solo tiene que hacer algo.
10. No tener un usuario específico en mente
No puedes construir cosas que gusten a los usuarios sin comprenderlos. Mencioné anteriormente que las startups más exitosas parecen haber comenzado intentando resolver un problema que tenían sus fundadores. Tal vez haya una regla aquí: quizás generes riqueza en proporción a cuán bien comprendas el problema que estás resolviendo, y los problemas que mejor comprendes son los tuyos propios. [4]
Esa es solo una teoría. Lo que no es una teoría es lo contrario: si estás tratando de resolver problemas que no comprendes, estás acabado.
Y sin embargo, un número sorprendente de fundadores parecen dispuestos a asumir que alguien, no están seguros exactamente quién, querrá lo que están construyendo. ¿Los fundadores lo quieren? No, no son el mercado objetivo. ¿Quiénes sí? Adolescentes. Personas interesadas en eventos locales (ese es un pozo sin fondo perenne). O usuarios "comerciales". ¿Qué usuarios comerciales? ¿Estaciones de servicio? ¿Estudios de cine? ¿Contratistas de defensa?
Por supuesto, puedes construir algo para usuarios distintos de ti mismo. Nosotros lo hicimos. Pero debes darte cuenta de que estás entrando en territorio peligroso. En efecto, estás volando con instrumentos, así que debes (a) cambiar de marcha conscientemente, en lugar de asumir que puedes confiar en tus intuiciones como lo harías normalmente, y (b) mirar los instrumentos.
En este caso, los instrumentos son los usuarios. Cuando diseñas para otras personas, debes ser empírico. Ya no puedes adivinar lo que funcionará; tienes que encontrar usuarios y medir sus respuestas. Entonces, si vas a hacer algo para adolescentes o usuarios "comerciales" o algún otro grupo que no te incluya, tienes que ser capaz de convencer a algunos específicos para que usen lo que estás haciendo. Si no puedes, estás en el camino equivocado.
11. Recaudar demasiado poco dinero
La mayoría de las startups exitosas reciben financiación en algún momento. Al igual que tener más de un fundador, parece una buena apuesta estadísticamente. ¿Cuánto deberías tomar, entonces?
La financiación de startups se mide en tiempo. Cada startup que no es rentable (es decir, casi todas, inicialmente) tiene una cierta cantidad de tiempo antes de que el dinero se agote y tengan que detenerse. A esto a veces se le llama pista, como en "¿Cuánto tiempo de pista te queda?" Es una buena metáfora porque te recuerda que cuando el dinero se agote, estarás en el aire o muerto.
Demasiado poco dinero significa que no hay suficiente para despegar. Lo que significa despegar depende de la situación. Por lo general, debes avanzar a un nivel visiblemente superior: si todo lo que tienes es una idea, un prototipo funcional; si tienes un prototipo, el lanzamiento; si estás lanzado, un crecimiento significativo. Depende de los inversores, porque hasta que seas rentable, ellos son a quienes debes convencer.
Entonces, si tomas dinero de los inversores, debes tomar lo suficiente para llegar al siguiente paso, sea lo que sea. [5] Afortunadamente, tienes cierto control sobre cuánto gastas y cuál es el siguiente paso. Aconsejamos a las startups que establezcan ambos bajos, inicialmente: gasten prácticamente nada, y que su objetivo inicial sea simplemente construir un prototipo sólido. Esto te da la máxima flexibilidad.
12. Gastar demasiado
Es difícil distinguir entre gastar demasiado y recaudar demasiado poco. Si te quedas sin dinero, podrías decir que cualquiera de los dos fue la causa. La única forma de decidir a qué llamarlo es comparándolo con otras startups. Si recaudaste cinco millones y te quedaste sin dinero, probablemente gastaste demasiado.
Quemar demasiado dinero no es tan común como antes. Los fundadores parecen haber aprendido esa lección. Además, sigue siendo cada vez más barato iniciar una startup. Entonces, a partir de este momento, pocas startups gastan demasiado. Ninguna de las que hemos financiado lo ha hecho. (Y no solo porque hacemos pequeñas inversiones; muchas han seguido recaudando rondas adicionales).
La forma clásica de quemar efectivo es contratando mucha gente. Esto te muerde dos veces: además de aumentar tus costos, te ralentiza, por lo que el dinero que se consume más rápido tiene que durar más. La mayoría de los hackers entienden por qué sucede eso; Fred Brooks lo explicó en The Mythical Man-Month.
Tenemos tres sugerencias generales sobre la contratación: (a) no lo hagas si puedes evitarlo, (b) paga a las personas con acciones en lugar de salario, no solo para ahorrar dinero, sino porque quieres el tipo de personas que están lo suficientemente comprometidas como para preferir eso, y (c) solo contrata personas que van a escribir código o a buscar usuarios, porque esas son las únicas cosas que necesitas al principio.
13. Recaudar demasiado dinero
Es obvio cómo demasiado poco dinero podría matarte, pero ¿existe algo así como tener demasiado?
Sí y no. El problema no es tanto el dinero en sí como lo que viene con él. Como dijo un VC que habló en Y Combinator, "Una vez que tomas varios millones de dólares de mi dinero, el reloj comienza a correr". Si los VC te financian, no van a dejar que simplemente pongas el dinero en el banco y sigas operando como dos tipos que viven de los fideos. Quieren que ese dinero trabaje. [6] Como mínimo, te mudarás a un espacio de oficina adecuado y contratarás a más personas. Eso cambiará el ambiente, y no del todo para bien. Ahora, la mayoría de tu gente serán empleados en lugar de fundadores. No estarán tan comprometidos; necesitarán que se les diga qué hacer; empezarán a participar en la política de la oficina.
Cuando recaudas mucho dinero, tu empresa se muda a las afueras y tiene hijos.
Quizás lo más peligroso es que, una vez que tomas mucho dinero, se vuelve más difícil cambiar de dirección. Supongamos que tu plan inicial era vender algo a empresas. Después de tomar dinero de los VC, contratas un equipo de ventas para hacer eso. ¿Qué sucede ahora si te das cuenta de que deberías hacer esto para los consumidores en lugar de para las empresas? Esa es una clase de venta completamente diferente. Lo que sucede, en la práctica, es que no te das cuenta de eso. Cuantas más personas tengas, más te mantienes apuntando en la misma dirección.
Otro inconveniente de las grandes inversiones es el tiempo que tardan. El tiempo necesario para recaudar dinero crece con la cantidad. [7] Cuando la cantidad se eleva a millones, los inversores se vuelven muy cautelosos. Los VC nunca dicen sí o no de manera definitiva; simplemente te involucran en una conversación aparentemente interminable. Por lo tanto, recaudar inversiones a escala de VC es un gran sumidero de tiempo, probablemente más trabajo, que la propia startup. Y no quieres estar dedicando todo tu tiempo a hablar con los inversores mientras tus competidores están dedicando el suyo a construir cosas.
Aconsejamos a los fundadores que luego busquen dinero de VC que tomen el primer trato razonable que reciban. Si obtienes una oferta de una firma de renombre a una valoración razonable sin términos inusualmente onerosos, solo tómala y continúa construyendo la empresa. [8] A quién le importa si podrías obtener un trato un 30% mejor en otro lugar? Económicamente, las startups son un juego de todo o nada. Cazar gangas entre los inversores es una pérdida de tiempo.
14. Gestión deficiente de los inversores
Como fundador, debes administrar a tus inversores. No debes ignorarlos, porque pueden tener ideas útiles. Pero tampoco debes dejar que dirijan la empresa. Ese es supuestamente tu trabajo. Si los inversores tuvieran la suficiente visión para dirigir las empresas que financian, ¿por qué no las iniciaron ellos?
Enojar a los inversores ignorándolos es probablemente menos peligroso que ceder ante ellos. En nuestra startup, cometimos un error en el lado de ignorarlos. Mucha de nuestra energía se fue en disputas con los inversores en lugar de ir al producto. Pero esto fue menos costoso que ceder, lo que probablemente habría destruido la empresa. Si los fundadores saben lo que están haciendo, es mejor que tengan la mitad de su atención centrada en el producto que la atención total de los inversores que no lo hacen.
La cantidad de trabajo que tienes que realizar para administrar a los inversores suele depender de la cantidad de dinero que hayas tomado. Cuando recaudas dinero a escala de VC, los inversores obtienen mucho control. Si tienen una mayoría en el consejo de administración, literalmente son tus jefes. En el caso más común, donde los fundadores y los inversores están representados por igual y el voto decisivo lo emiten directores externos neutrales, todo lo que tienen que hacer los inversores es convencer a los directores externos y controlan la empresa.
Si las cosas van bien, esto no debería importar. Mientras parezca que estás avanzando rápidamente, la mayoría de los inversores te dejarán tranquilo. Pero las cosas no siempre salen bien en las startups. Los inversores han causado problemas incluso para las empresas más exitosas. Uno de los ejemplos más famosos es Apple, cuyo consejo de administración cometió un error casi fatal al despedir a Steve Jobs. Al parecer, incluso Google recibió muchas quejas de sus inversores al principio.
15. Sacrificar usuarios para (supuestos) beneficios
Cuando dije al principio que si haces algo que los usuarios quieren, estarás bien, puede que hayas notado que no mencioné nada sobre tener el modelo de negocio adecuado. Eso no es porque ganar dinero sea irrelevante. No estoy sugiriendo que los fundadores creen empresas sin ninguna posibilidad de ganar dinero con la esperanza de descargarlas antes de que se hundan. La razón por la que les decimos a los fundadores que no se preocupen por el modelo de negocio inicialmente es que hacer algo que la gente quiera es mucho más difícil.
No sé por qué es tan difícil hacer algo que la gente quiera. Parece que debería ser sencillo. Pero puedes decir que debe ser difícil por la poca cantidad de startups que lo hacen.
Debido a que hacer algo que la gente quiera es mucho más difícil que ganar dinero con él, deberías dejar los modelos de negocio para más adelante, al igual que dejarías alguna característica trivial pero desordenada para la versión 2. En la versión 1, resuelve el problema principal. Y el problema principal en una startup es cómo crear riqueza (= cuánta gente quiere algo x la cantidad de personas que lo quieren), no cómo convertir esa riqueza en dinero.
Las empresas que ganan son las que ponen a los usuarios en primer lugar. Google, por ejemplo. Hicieron que la búsqueda funcionara, luego se preocuparon por cómo ganar dinero con ella. Y sin embargo, algunos fundadores de startups todavía piensan que es irresponsable no centrarse en el modelo de negocio desde el principio. A menudo, los inversores cuyas experiencias provienen de industrias menos maleables los alientan en esto.
Es irresponsable no pensar en los modelos de negocio. Simplemente es diez veces más irresponsable no pensar en el producto.
16. No querer ensuciarse las manos
Casi todos los programadores prefieren pasar su tiempo escribiendo código y que alguien más se encargue del complicado negocio de extraer dinero de él. Y no solo los perezosos. Al principio, Larry y Sergey también parecían sentir eso. Después de desarrollar su nuevo algoritmo de búsqueda, lo primero que intentaron fue hacer que alguna otra empresa lo comprara.
¿Iniciar una empresa? Yech. La mayoría de los hackers preferirían simplemente tener ideas. Pero como descubrieron Larry y Sergey, no hay mucho mercado para las ideas. Nadie confía en una idea hasta que la incorporas a un producto y la usas para hacer crecer una base de usuarios. Luego pagarán mucho.
Quizás esto cambie, pero dudo que cambie mucho. No hay nada como los usuarios para convencer a los adquirentes. No es solo que el riesgo disminuya. Los adquirentes son humanos, y les cuesta pagar a un montón de muchachos jóvenes millones de dólares solo por ser inteligentes. Cuando la idea está incorporada a una empresa con muchos usuarios, pueden decirse que están comprando a los usuarios en lugar de la inteligencia, y esto es más fácil de tragar. [9]
Si vas a atraer usuarios, probablemente tendrás que levantarte de tu computadora e ir a buscar algunos. Es un trabajo desagradable, pero si puedes obligarte a hacerlo, tienes muchas más posibilidades de tener éxito. En el primer lote de startups que financiamos, en el verano de 2005, la mayoría de los fundadores dedicaron todo su tiempo a construir sus aplicaciones. Pero hubo uno que estuvo ausente la mitad del tiempo hablando con ejecutivos de compañías de telefonía celular, tratando de concertar tratos. ¿Puedes imaginarte algo más doloroso para un hacker? [10] Pero valió la pena, porque esta startup parece la más exitosa de ese grupo por un orden de magnitud.
Si quieres iniciar una startup, tienes que enfrentarte al hecho de que no puedes simplemente hackear. Al menos un hacker tendrá que pasar parte del tiempo haciendo cosas comerciales.
17. Peleas entre los fundadores
Las peleas entre fundadores son sorprendentemente comunes. Alrededor del 20% de las startups que hemos financiado han tenido un fundador que se ha ido. Sucede tan a menudo que hemos invertido nuestra actitud hacia la inversión. Todavía no la requerimos, pero ahora aconsejamos a los fundadores que se les invierta para que haya una forma ordenada de que la gente renuncie.
Sin embargo, la salida de un fundador no necesariamente mata a una startup. Muchas startups exitosas han pasado por eso. [11] Afortunadamente, suele ser el fundador menos comprometido el que se va. Si hay tres fundadores y uno que estaba tibio se va, qué más da. Si tienes dos y uno se va, o un chico con habilidades técnicas críticas se va, eso es más problemático. Pero incluso eso es superable. Blogger llegó a una sola persona, y se recuperaron.
La mayoría de las disputas que he visto entre fundadores se podrían haber evitado si hubieran tenido más cuidado al elegir con quién iniciar una empresa. La mayoría de las disputas no se deben a la situación, sino a la gente. Lo que significa que son inevitables. Y la mayoría de los fundadores que han sido quemados por tales disputas probablemente tenían presentimientos, que reprimieron, cuando iniciaron la empresa. No reprimas los presentimientos. Es mucho más fácil solucionar problemas antes de que se inicie la empresa que después. Entonces, no incluyas a tu compañero de casa en tu startup porque se sentiría excluido de otra manera. No inicies una empresa con alguien que no te gusta porque tiene alguna habilidad que necesitas y te preocupa que no encuentres a nadie más. La gente es el ingrediente más importante en una startup, así que no comprometas eso.
18. Un esfuerzo poco entusiasta
Las startups fallidas de las que más se habla son las que se apagan de manera espectacular. Esas son en realidad la élite de los fracasos. El tipo más común no es el que comete errores espectaculares, sino el que no hace mucho de nada, el que nunca ni siquiera escuchamos, porque fue algún proyecto que un par de tipos iniciaron de lado mientras trabajaban en sus trabajos diarios, pero que nunca llegó a ninguna parte y fue abandonado gradualmente.
Estadísticamente, si quieres evitar el fracaso, parecería que lo más importante es dejar tu trabajo diario. La mayoría de los fundadores de startups fallidas no renuncian a sus trabajos diarios, y la mayoría de los fundadores de startups exitosas sí. Si el fracaso de la startup fuera una enfermedad, los CDC estarían emitiendo boletines advirtiendo a la gente que evite los trabajos diarios.
¿Eso significa que deberías renunciar a tu trabajo diario? No necesariamente. Estoy adivinando aquí, pero me atrevería a decir que muchos de estos aspirantes a fundadores pueden que no tengan el tipo de determinación que se necesita para iniciar una empresa, y que en el fondo de sus mentes, lo saben. La razón por la que no invierten más tiempo en su startup es que saben que es una mala inversión. [12]
También me atrevería a decir que hay un grupo de personas que podrían haber tenido éxito si hubieran dado el salto y lo hubieran hecho a tiempo completo, pero no lo hicieron. No tengo idea de cuán amplio es este grupo, pero si la progresión de ganadores/marginales/sin esperanzas tiene el tipo de distribución que esperarías, el número de personas que podrían haberlo logrado, si hubieran renunciado a sus trabajos diarios, es probablemente un orden de magnitud mayor que la cantidad de personas que lo logran. [13]
Si eso es cierto, la mayoría de las startups que podrían tener éxito fracasan porque los fundadores no dedican todo su esfuerzo a ellas. Eso ciertamente concuerda con lo que veo en el mundo. La mayoría de las startups fracasan porque no hacen algo que la gente quiera, y la razón por la que la mayoría no lo hace es que no lo intentan lo suficiente.
En otras palabras, iniciar startups es como todo lo demás. El mayor error que puedes cometer es no esforzarte lo suficiente. En la medida en que haya un secreto para el éxito, no es estar en negación sobre eso.
Notas
[1] Esta no es una lista completa de las causas del fracaso, solo aquellas que puedes controlar. También hay varias que no puedes, notablemente la ineptitud y la mala suerte.
[2] Irónicamente, una variante de Facebook que podría funcionar es un Facebook exclusivamente para estudiantes universitarios.
[3] Steve Jobs intentó motivar a la gente diciendo "Los artistas reales envían". Esta es una frase hermosa, pero desafortunadamente no es cierta. Muchas obras de arte famosas están sin terminar. Es cierto en campos que tienen plazos estrictos, como la arquitectura y el cine, pero incluso allí la gente tiende a retocar cosas hasta que se las quitan de las manos.
[4] Probablemente también haya un segundo factor: los fundadores de startups tienden a estar en la vanguardia de la tecnología, por lo que los problemas que enfrentan son probablemente especialmente valiosos.
[5] Deberías tomar más de lo que crees que necesitarás, tal vez un 50% a un 100% más, porque el software tarda más en escribirse y las ofertas más en cerrarse de lo que esperas.
[6] Como la gente a veces nos llama VC, debo añadir que no lo somos. Los VC invierten grandes cantidades de dinero de otras personas. Invertimos pequeñas cantidades de nuestro propio dinero, como inversores ángeles.
[7] Por supuesto que no linealmente, o llevaría una eternidad recaudar cinco millones de dólares. En la práctica, simplemente parece que lleva una eternidad.
Aunque si incluyes los casos en los que los VC no invierten, literalmente llevaría una eternidad en el caso promedio. Y tal vez deberíamos hacerlo, porque el peligro de perseguir grandes inversiones no es solo que lleve mucho tiempo. Ese es el mejor caso. El verdadero peligro es que gastarás mucho tiempo y no obtendrás nada.
[8] Algunos VC te ofrecerán una valoración artificialmente baja para ver si tienes los pantalones para pedir más. Es lamentable que los VC jueguen a tales juegos, pero algunos lo hacen. Si estás tratando con uno de esos, deberías rechazar la valoración un poco.
[9] Supongamos que los fundadores de YouTube hubieran ido a Google en 2005 y les hubieran dicho "Google Video está mal diseñado. Dénos $10 millones y les diremos todos los errores que cometieron". Habrían recibido la respuesta más tonta. Dieciocho meses después, Google pagó $1.6 mil millones por la misma lección, en parte porque entonces podían decirse que estaban comprando un fenómeno, o una comunidad, o algo vago como eso.
No quiero ser duro con Google. Lo hicieron mejor que sus competidores, que ahora pueden haberse perdido el tren de los videos por completo.
[10] Sí, en realidad: lidiar con el gobierno. Pero las compañías telefónicas están ahí arriba.
[11] Muchas más de las que la mayoría de la gente se da cuenta, porque las empresas no anuncian esto. ¿Sabías que Apple originalmente tenía tres fundadores?
[12] No estoy menospreciando a estas personas. Yo mismo no tengo la determinación. Dos veces me he acercado a iniciar startups desde Viaweb, y ambas veces me retiré porque me di cuenta de que sin el estímulo de la pobreza, simplemente no estaba dispuesto a soportar el estrés de una startup.
[13] Entonces, ¿cómo saber si estás en la categoría de personas que deberían dejar su trabajo diario, o la presumiblemente mayor que no debería hacerlo? Llegué al punto de decir que esto era difícil de juzgar por ti mismo y que deberías buscar consejo externo, antes de darme cuenta de que eso es lo que hacemos. Nos consideramos inversores, pero visto desde la otra dirección, Y Combinator es un servicio para asesorar a las personas sobre si renunciar o no a su trabajo diario. Podríamos estar equivocados, y sin duda lo estamos a menudo, pero al menos apostamos dinero a nuestras conclusiones.
Gracias a Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo y Robert Morris por leer los borradores de esto.