LOS 18 ERRORES QUE MATAN A LAS STARTUPS
OriginalOctubre 2006
En el período de preguntas y respuestas después de una charla reciente, alguien preguntó qué hacía que las startups fracasaran. Después de quedarme allí boquiabierto durante unos segundos, me di cuenta de que era una especie de pregunta trampa. Es equivalente a preguntar cómo hacer que una startup tenga éxito: si evitas cada causa de fracaso, tendrás éxito, y esa es una pregunta demasiado grande para responder sobre la marcha.
Después me di cuenta de que podría ser útil mirar el problema desde esta dirección. Si tienes una lista de todo lo que no debes hacer, puedes convertirla en una receta para tener éxito simplemente negándola. Y esta forma de lista puede ser más útil en la práctica. Es más fácil darse cuenta de que estás haciendo algo que no deberías que recordar siempre hacer algo que deberías. [1]
En cierto sentido, solo hay un error que mata a las startups: no crear algo que los usuarios quieran. Si creas algo que los usuarios quieren, probablemente estarás bien, hagas lo que hagas o no hagas. Y si no creas algo que los usuarios quieran, entonces estás muerto, hagas lo que hagas o no hagas. Así que realmente esta es una lista de 18 cosas que hacen que las startups no creen algo que los usuarios quieran. Casi todos los fracasos se canalizan a través de eso.
1. Fundador único
¿Has notado cuántas startups exitosas fueron fundadas por una sola persona? Incluso las empresas que consideras que tienen un solo fundador, como Oracle, generalmente resultan tener más. Parece poco probable que esto sea una coincidencia.
¿Qué hay de malo en tener un solo fundador? Para empezar, es un voto de desconfianza. Probablemente signifique que el fundador no pudo convencer a ninguno de sus amigos para que se unieran a la empresa con él. Eso es bastante alarmante, porque sus amigos son los que mejor lo conocen.
Pero incluso si los amigos del fundador estaban todos equivocados y la empresa es una buena apuesta, aún está en desventaja. Iniciar una startup es demasiado difícil para una sola persona. Incluso si pudieras hacer todo el trabajo tú mismo, necesitas colegas con los que hacer lluvia de ideas, que te hagan entrar en razón cuando tomes decisiones estúpidas y que te animen cuando las cosas vayan mal.
Esto último puede ser lo más importante. Los momentos más bajos de una startup son tan bajos que pocos podrían soportarlos solos. Cuando tienes múltiples fundadores, el espíritu de cuerpo los une de una manera que parece violar las leyes de la conservación. Cada uno piensa "No puedo defraudar a mis amigos". Esta es una de las fuerzas más poderosas de la naturaleza humana, y falta cuando solo hay un fundador.
2. Mala ubicación
Las startups prosperan en algunos lugares y no en otros. Silicon Valley domina, luego Boston, luego Seattle, Austin, Denver y Nueva York. Después de eso, no hay mucho más. Incluso en Nueva York, el número de startups per cápita probablemente sea una vigésima parte de lo que es en Silicon Valley. En ciudades como Houston, Chicago y Detroit, es demasiado pequeño para medirlo.
¿Por qué la caída es tan pronunciada? Probablemente por la misma razón que en otras industrias. ¿Cuál es el sexto centro de moda más grande de EE. UU.? ¿El sexto centro más grande para el petróleo, las finanzas o la edición? Sea lo que sea, probablemente estén tan lejos de la cima que sería engañoso incluso llamarlos centros.
Es una pregunta interesante por qué las ciudades se convierten en centros de startups, pero la razón por la que las startups prosperan en ellas probablemente sea la misma que para cualquier otra industria: allí es donde están los expertos. Los estándares son más altos; la gente es más simpática con lo que estás haciendo; el tipo de personas que quieres contratar quieren vivir allí; las industrias de apoyo están allí; las personas que te encuentras por casualidad están en el mismo negocio. No se sabe exactamente cómo se combinan estos factores para impulsar a las startups en Silicon Valley y aplastarlas en Detroit, pero está claro que lo hacen por el número de startups per cápita en cada una.
3. Nicho marginal
La mayoría de los grupos que se postulan a Y Combinator sufren de un problema común: elegir un nicho pequeño y oscuro con la esperanza de evitar la competencia.
Si observas a los niños pequeños jugando a deportes, te das cuenta de que por debajo de cierta edad tienen miedo a la pelota. Cuando la pelota se acerca a ellos, su instinto es evitarla. Yo no hice muchas atrapadas como jardinero de ocho años, porque cada vez que venía una pelota alta, solía cerrar los ojos y levantar el guante más para protegerme que con la esperanza de atraparla.
Elegir un proyecto marginal es el equivalente de startup de mi estrategia de ocho años para lidiar con las pelotas altas. Si haces algo bueno, vas a tener competidores, así que más vale que te enfrentes a eso. Solo puedes evitar la competencia evitando las buenas ideas.
Creo que este encogimiento ante los grandes problemas es en su mayor parte inconsciente. No es que la gente piense en ideas grandiosas pero decida perseguir ideas más pequeñas porque parecen más seguras. Tu inconsciente ni siquiera te dejará pensar en ideas grandiosas. Así que la solución puede ser pensar en ideas sin involucrarte a ti mismo. ¿Cuál sería una gran idea para que alguien más la haga como startup?
4. Idea derivada
Muchas de las solicitudes que recibimos son imitaciones de alguna empresa existente. Esa es una fuente de ideas, pero no la mejor. Si miras los orígenes de las startups exitosas, pocas se iniciaron imitando a otra startup. ¿De dónde obtuvieron sus ideas? Por lo general, de algún problema específico e irresuelto que identificaron los fundadores.
Nuestra startup creó software para hacer tiendas en línea. Cuando comenzamos, no había nada; los pocos sitios donde podías hacer pedidos se hacían a mano a un gran costo por consultores web. Sabíamos que si las compras en línea alguna vez despegaban, estos sitios tendrían que ser generados por software, así que escribimos algunos. Bastante sencillo.
Parece que los mejores problemas para resolver son aquellos que te afectan personalmente. Apple sucedió porque Steve Wozniak quería una computadora, Google porque Larry y Sergey no podían encontrar cosas en línea, Hotmail porque Sabeer Bhatia y Jack Smith no podían intercambiar correo electrónico en el trabajo.
Entonces, en lugar de copiar a Facebook, con alguna variación que Facebook ignoró con razón, busca ideas desde la otra dirección. En lugar de partir de las empresas y retroceder a los problemas que resolvieron, busca problemas e imagina la empresa que podría resolverlos. [2] ¿De qué se quejan las personas? ¿Qué desearías que hubiera?
5. Obstinación
En algunos campos, la forma de tener éxito es tener una visión de lo que quieres lograr y mantenerte fiel a ella sin importar los contratiempos que encuentres. Iniciar startups no es uno de ellos. El enfoque de aferrarse a tu visión funciona para algo como ganar una medalla de oro olímpica, donde el problema está bien definido. Las startups se parecen más a la ciencia, donde tienes que seguir el rastro a donde te lleve.
Así que no te apegues demasiado a tu plan original, porque probablemente esté equivocado. La mayoría de las startups exitosas terminan haciendo algo diferente de lo que originalmente pretendían, a menudo tan diferente que ni siquiera parece la misma empresa. Tienes que estar preparado para ver la mejor idea cuando llegue. Y la parte más difícil de eso a menudo es desechar tu idea anterior.
Pero la apertura a nuevas ideas tiene que estar ajustada con precisión. Cambiar a una nueva idea cada semana será igualmente fatal. ¿Hay algún tipo de prueba externa que puedas usar? Una es preguntar si las ideas representan algún tipo de progresión. Si en cada nueva idea puedes reutilizar la mayor parte de lo que construiste para las anteriores, entonces probablemente estés en un proceso que converge. Mientras que si sigues reiniciando desde cero, esa es una mala señal.
Afortunadamente, hay alguien a quien puedes pedir consejo: tus usuarios. Si estás pensando en dar un nuevo giro y tus usuarios parecen emocionados al respecto, probablemente sea una buena apuesta.
6. Contratar a Programadores Malos
Olvidé incluir esto en las primeras versiones de la lista, porque casi todos los fundadores que conozco son programadores. Este no es un problema grave para ellos. Podrían contratar accidentalmente a alguien malo, pero no va a matar a la empresa. En un apuro, pueden hacer lo que sea necesario por sí mismos.
Pero cuando pienso en lo que mató a la mayoría de las startups en el negocio del comercio electrónico a finales de los 90, fueron los malos programadores. Muchas de esas empresas fueron creadas por hombres de negocios que pensaban que la forma en que funcionaban las startups era tener una idea ingeniosa y luego contratar programadores para implementarla. Eso es en realidad mucho más difícil de lo que parece, casi imposiblemente difícil de hecho, porque los hombres de negocios no pueden decir cuáles son los buenos programadores. Ni siquiera tienen la oportunidad de llegar a los mejores, porque nadie realmente bueno quiere un trabajo implementando la visión de un hombre de negocios.
En la práctica, lo que sucede es que los hombres de negocios eligen a personas que creen que son buenos programadores (dice aquí en su currículum que es un Desarrollador Certificado de Microsoft), pero que no lo son. Luego se quedan perplejos al ver que su startup avanza como un bombardero de la Segunda Guerra Mundial mientras sus competidores se lanzan como cazas a reacción.
Entonces, ¿cómo eliges a buenos programadores si no eres programador? No creo que haya una respuesta. Estaba a punto de decir que tendrías que encontrar a un buen programador para que te ayude a contratar a la gente. Pero si no puedes reconocer a los buenos programadores, ¿cómo harías eso?
7. Elegir la Plataforma Equivocada
Un problema relacionado (ya que tiende a ser hecho por malos programadores) es elegir la plataforma equivocada. Por ejemplo, creo que muchas startups durante la Burbuja se mataron a sí mismas al decidir construir aplicaciones basadas en servidores en Windows. Hotmail seguía funcionando en FreeBSD durante años después de que Microsoft la comprara, presumiblemente porque Windows no podía manejar la carga. Si los fundadores de Hotmail hubieran elegido usar Windows, se habrían hundido.
PayPal apenas esquivó esta bala. Después de que se fusionaron con X.com, el nuevo CEO quería cambiar a Windows, incluso después de que el cofundador de PayPal, Max Levchin, mostrara que su software escalaba solo un 1% tan bien en Windows como en Unix. Afortunadamente para PayPal, cambiaron de CEO en su lugar.
La plataforma es una palabra vaga. Podría significar un sistema operativo, un lenguaje de programación o un "marco" construido sobre un lenguaje de programación. Implica algo que tanto apoya como limita, como los cimientos de una casa.
Lo aterrador de las plataformas es que siempre hay algunas que parecen a los forasteros ser opciones responsables y sólidas, y sin embargo, como Windows en los 90, te destruirán si las eliges. Los applets de Java fueron probablemente el ejemplo más espectacular. Se suponía que esta era la nueva forma de entregar aplicaciones. Presumiblemente, mató a casi el 100% de las startups que creyeron en eso.
¿Cómo eliges las plataformas correctas? La forma habitual es contratar a buenos programadores y dejar que ellos elijan. Pero hay un truco que podrías usar si no eres programador: visita un departamento de ciencias de la computación de primer nivel y ve qué usan en los proyectos de investigación.
8. Lentitud en el Lanzamiento
Las empresas de todos los tamaños tienen dificultades para completar el software. Es inherente al medio; el software siempre está 85% terminado. Se requiere un esfuerzo de voluntad para atravesar esto y lanzar algo a los usuarios. [3]
Las startups hacen todo tipo de excusas para retrasar su lanzamiento. La mayoría son equivalentes a las que la gente usa para procrastinar en la vida cotidiana. Hay algo que necesita suceder primero. Tal vez. Pero si el software estuviera 100% terminado y listo para lanzar con solo presionar un botón, ¿seguirían esperando?
Una razón para lanzar rápidamente es que te obliga a terminar realmente algún quantum de trabajo. Nada está verdaderamente terminado hasta que se lanza; puedes ver eso en la prisa de trabajo que siempre está involucrada en lanzar algo, sin importar cuán terminado pensabas que estaba. La otra razón por la que necesitas lanzar es que solo rebotando tu idea con los usuarios que realmente la entiendes por completo.
Varios problemas distintos se manifiestan como retrasos en el lanzamiento: trabajar demasiado lento; no entender realmente el problema; miedo a tener que lidiar con los usuarios; miedo a ser juzgado; trabajar en demasiadas cosas diferentes; perfeccionismo excesivo. Afortunadamente, puedes combatir todos ellos con el simple expediente de obligarte a lanzar algo bastante rápido.
9. Lanzar Demasiado Pronto
Lanzar demasiado lento probablemente haya matado a cien veces más startups que lanzar demasiado rápido, pero es posible lanzar demasiado rápido. El peligro aquí es que arruinas tu reputación. Lanzas algo, los primeros adoptantes lo prueban y si no es bueno, es posible que nunca vuelvan.
Entonces, ¿cuál es lo mínimo que necesitas lanzar? Sugerimos a las startups que piensen en lo que planean hacer, identifiquen un núcleo que sea (a) útil por sí solo y (b) algo que se pueda expandir incrementalmente en todo el proyecto, y luego lo terminen lo antes posible.
Esta es la misma aproximación que yo (y muchos otros programadores) usamos para escribir software. Piensa en el objetivo general, luego comienza escribiendo el subconjunto más pequeño de este que haga algo útil. Si es un subconjunto, de todas formas tendrás que escribirlo, así que en el peor de los casos no estarás desperdiciando tu tiempo. Pero más probablemente encontrarás que implementar un subconjunto funcional es bueno para la moral y te ayuda a ver más claramente lo que el resto debería hacer.
Los primeros adoptantes que necesitas impresionar son bastante tolerantes. No esperan que un producto recién lanzado haga todo; solo tiene que hacer algo.
10. No tener un usuario específico en mente
No puedes construir cosas que a los usuarios les guste sin entenderlos. Mencioné antes que los startups más exitosos parecen haber comenzado tratando de resolver un problema que sus fundadores tenían. Quizás haya una regla aquí: quizás creas riqueza en proporción a qué tan bien entiendes el problema que estás resolviendo, y los problemas que entiendes mejor son los tuyos propios. [4]
Eso es solo una teoría. Lo que no es una teoría es lo contrario: si estás tratando de resolver problemas que no entiendes, estás jodido.
Y sin embargo, un número sorprendente de fundadores parecen estar dispuestos a asumir que alguien, no están seguros exactamente quién, querrá lo que están construyendo. ¿Los fundadores lo quieren? No, ellos no son el mercado objetivo. ¿Quién es? Adolescentes. Personas interesadas en eventos locales (esa es una trampa perenne). O usuarios "de negocios". ¿Qué usuarios de negocios? ¿Gasolineras? ¿Estudios de cine? ¿Contratistas de defensa?
Por supuesto, puedes construir algo para usuarios que no seas tú. Nosotros lo hicimos. Pero debes darte cuenta de que estás entrando en territorio peligroso. Estás volando a ciegas, en efecto, así que deberías (a) cambiar de marcha conscientemente, en lugar de asumir que puedes confiar en tus intuiciones como normalmente lo harías, y (b) mirar los instrumentos.
En este caso, los instrumentos son los usuarios. Cuando diseñas para otras personas, tienes que ser empírico. Ya no puedes adivinar qué funcionará; tienes que encontrar usuarios y medir sus respuestas. Entonces, si vas a hacer algo para adolescentes o usuarios "de negocios" u otro grupo que no te incluya a ti, tienes que poder convencer a algunos específicos de que usen lo que estás haciendo. Si no puedes, estás en el camino equivocado.
11. Recaudar demasiado poco dinero
La mayoría de los startups exitosos toman fondos en algún momento. Al igual que tener más de un fundador, parece una buena apuesta estadísticamente. Sin embargo, ¿cuánto deberías tomar?
La financiación de startups se mide en tiempo. Cada startup que no es rentable (lo que significa casi todas ellas, inicialmente) tiene cierta cantidad de tiempo restante antes de que se acabe el dinero y tengan que detenerse. A veces se le llama pista de aterrizaje, como en "¿Cuánta pista de aterrizaje te queda?". Es una buena metáfora porque te recuerda que cuando se acabe el dinero, vas a estar en el aire o muerto.
Muy poco dinero significa no tener suficiente para despegar. Lo que significa "despegar" depende de la situación. Generalmente tienes que avanzar a un nivel visiblemente más alto: si todo lo que tienes es una idea, un prototipo funcional; si tienes un prototipo, lanzar; si ya has lanzado, un crecimiento significativo. Depende de los inversores, porque hasta que seas rentable, ellos son a quienes tienes que convencer.
Entonces, si tomas dinero de los inversores, tienes que tomar suficiente para llegar al siguiente paso, sea cual sea. [5] Afortunadamente, tienes cierto control sobre cuánto gastas y cuál es el siguiente paso. Aconsejamos a los startups que establezcan ambos bajos inicialmente: gasta prácticamente nada y haz que tu objetivo inicial sea simplemente construir un prototipo sólido. Esto te da la máxima flexibilidad.
12. Gastar demasiado
Es difícil distinguir gastar demasiado de recaudar muy poco. Si te quedas sin dinero, podrías decir que cualquiera de los dos fue la causa. La única forma de decidir cuál llamar es comparándolo con otros startups. Si recaudaste cinco millones y te quedaste sin dinero, probablemente gastaste demasiado.
Quemar demasiado dinero no es tan común como solía ser. Los fundadores parecen haber aprendido esa lección. Además, cada vez es más barato iniciar un startup. Así que en el momento de escribir esto, pocos startups gastan demasiado. Ninguno de los que hemos financiado lo ha hecho. (Y no solo porque hagamos inversiones pequeñas; muchos han pasado a recaudar más rondas).
La forma clásica de quemar efectivo es contratando a mucha gente. Esto te muerde dos veces: además de aumentar tus costos, te ralentiza; por lo que el dinero que se está consumiendo más rápido tiene que durar más tiempo. La mayoría de los hackers entienden por qué sucede eso; Fred Brooks lo explicó en The Mythical Man-Month.
Tenemos tres sugerencias generales sobre la contratación: (a) no lo hagas si puedes evitarlo, (b) paga a las personas con acciones en lugar de salario, no solo para ahorrar dinero, sino porque quieres el tipo de personas que se comprometen lo suficiente como para preferir eso, y (c) solo contrata a personas que vayan a escribir código o salir y conseguir usuarios, porque esas son las únicas cosas que necesitas al principio.
13. Recaudar demasiado dinero
Es obvio cómo muy poco dinero podría matarte, pero ¿existe tal cosa como tener demasiado?
Sí y no. El problema no es tanto el dinero en sí como lo que viene con él. Como dijo un VC que habló en Y Combinator: "Una vez que tomas varios millones de dólares de mi dinero, el reloj está en marcha". Si los VC te financian, no van a dejarte simplemente poner el dinero en el banco y seguir operando como dos tipos viviendo de ramen. Quieren que ese dinero entre en acción. [6] Como mínimo, te mudarás a un espacio de oficina adecuado y contratarás a más personas. Eso cambiará el ambiente, y no enteramente para mejor. Ahora la mayoría de tu gente serán empleados en lugar de fundadores. No estarán tan comprometidos; necesitarán que se les diga qué hacer; comenzarán a participar en la política de oficina.
Cuando recaudas mucho dinero, tu empresa se muda a los suburbios y tiene hijos.
Quizás más peligrosamente, una vez que tomas mucho dinero se vuelve más difícil cambiar de dirección. Supongamos que tu plan inicial era vender algo a las empresas. Después de tomar dinero de capital de riesgo, contratas a una fuerza de ventas para hacer eso. ¿Qué pasa ahora si te das cuenta de que deberías estar haciendo esto para los consumidores en lugar de las empresas? Ese es un tipo de venta completamente diferente. Lo que sucede, en la práctica, es que no te das cuenta de eso. Cuanta más gente tengas, más te mantienes apuntando en la misma dirección.
Otro inconveniente de las grandes inversiones es el tiempo que llevan. El tiempo necesario para recaudar dinero crece con la cantidad. [7] Cuando el monto sube a los millones, los inversores se vuelven muy cautelosos. Los capitalistas de riesgo nunca dicen exactamente sí o no; simplemente te involucran en una conversación aparentemente interminable. Recaudar inversiones a escala de capital de riesgo es, por lo tanto, un enorme sumidero de tiempo, más trabajo, probablemente, que la propia startup. Y no quieres estar pasando todo tu tiempo hablando con inversores mientras tus competidores están pasando el suyo construyendo cosas.
Aconsejamos a los fundadores que van a buscar dinero de capital de riesgo que tomen el primer trato razonable que obtengan. [8] Si obtienes una oferta de una firma de buena reputación a una valoración razonable sin términos inusualmente onerosos, simplemente tómala y sigue adelante con la construcción de la empresa. ¿A quién le importa si podrías obtener un trato un 30% mejor en otro lugar? Económicamente, las startups son un juego de todo o nada. Regatear entre los inversores es una pérdida de tiempo.
14. Mala gestión de los inversores
Como fundador, tienes que gestionar a tus inversores. No debes ignorarlos, porque pueden tener ideas útiles. Pero tampoco debes dejar que dirijan la empresa. Ese se supone que es tu trabajo. Si los inversores tuvieran la suficiente visión para dirigir las empresas que financian, ¿por qué no las habrían iniciado ellos mismos?
Enfadar a los inversores ignorándolos probablemente sea menos peligroso que ceder ante ellos. En nuestra startup, nos inclinamos por el lado de la ignorancia. Una gran parte de nuestra energía se desvió en disputas con los inversores en lugar de ir al producto. Pero esto fue menos costoso que ceder, lo que probablemente habría destruido la empresa. Si los fundadores saben lo que están haciendo, es mejor que la mitad de su atención se centre en el producto que la atención completa de los inversores que no lo saben.
Cuánto tienes que trabajar en la gestión de los inversores suele depender de cuánto dinero hayas tomado. Cuando recaudas dinero a escala de capital de riesgo, los inversores obtienen un gran control. Si tienen una mayoría en el consejo, literalmente son tus jefes. En el caso más común, donde los fundadores y los inversores están igualmente representados y el voto decisivo lo emiten los directores externos neutrales, todo lo que tienen que hacer los inversores es convencer a los directores externos y controlan la empresa.
Si las cosas van bien, esto no debería importar. Mientras parezca que estás avanzando rápidamente, la mayoría de los inversores te dejarán solo. Pero las cosas no siempre van bien en las startups. Los inversores han causado problemas incluso a las empresas más exitosas. Uno de los ejemplos más famosos es Apple, cuya junta directiva cometió un error casi fatal al despedir a Steve Jobs. Aparentemente, incluso Google recibió muchas quejas de sus inversores al principio.
15. Sacrificar a los usuarios por (supuestas) ganancias
Cuando dije al principio que si haces algo que los usuarios quieren, estarás bien, es posible que hayas notado que no mencioné nada sobre tener el modelo de negocio adecuado. No es porque ganar dinero no sea importante. No estoy sugiriendo que los fundadores creen empresas sin posibilidades de ganar dinero con la esperanza de deshacerse de ellas antes de que se hundan. La razón por la que les decimos a los fundadores que no se preocupen por el modelo de negocio inicialmente es que hacer algo que la gente quiere es mucho más difícil.
No sé por qué es tan difícil hacer algo que la gente quiera. Parece que debería ser sencillo. Pero puedes decir que debe ser difícil por la poca cantidad de startups que lo hacen.
Debido a que hacer algo que la gente quiere es mucho más difícil que ganar dinero con ello, debes dejar los modelos de negocio para más adelante, al igual que dejarías alguna función trivial pero desordenada para la versión 2. En la versión 1, resuelve el problema central. Y el problema central en una startup es cómo crear riqueza (= cuánto quiere la gente algo x el número de personas que lo quieren), no cómo convertir esa riqueza en dinero.
Las empresas que ganan son las que ponen a los usuarios en primer lugar. Google, por ejemplo. Hicieron que la búsqueda funcionara y luego se preocuparon por cómo ganar dinero con ella. Y sin embargo, algunos fundadores de startups todavía piensan que es irresponsable no centrarse en el modelo de negocio desde el principio. A menudo se les anima en esto por inversores cuya experiencia proviene de industrias menos maleables.
No pensar en los modelos de negocio es irresponsable. Es diez veces más irresponsable no pensar en el producto.
16. No querer ensuciarse las manos
Casi todos los programadores preferirían pasar su tiempo escribiendo código y que alguien más se encargue del desagradable negocio de extraer dinero de él. Y no solo los perezosos. Larry y Sergey aparentemente también se sintieron así al principio. Después de desarrollar su nuevo algoritmo de búsqueda, lo primero que intentaron fue que otra empresa lo comprara.
¿Fundar una empresa? Puaj. La mayoría de los hackers preferirían tener solo ideas. Pero como descubrieron Larry y Sergey, no hay mucho mercado para las ideas. Nadie confía en una idea hasta que la incorpores en un producto y la uses para hacer crecer una base de usuarios. Entonces pagarán a lo grande.
Tal vez esto cambie, pero lo dudo mucho. No hay nada como los usuarios para convencer a los compradores. No es solo que el riesgo disminuya. Los compradores son humanos, y les cuesta mucho pagarles a un grupo de jóvenes millones de dólares solo por ser ingeniosos. Cuando la idea se encarna en una empresa con muchos usuarios, pueden decirse a sí mismos que están comprando a los usuarios en lugar de la ingenuidad, y esto es más fácil de tragar. [9]
Si vas a atraer usuarios, probablemente tengas que levantarte de tu computadora e ir a buscar algunos. Es un trabajo desagradable, pero si puedes obligarte a hacerlo, tienes muchas más posibilidades de tener éxito. En el primer lote de startups que financiamos, en el verano de 2005, la mayoría de los fundadores pasaron todo su tiempo construyendo sus aplicaciones. Pero hubo uno que estuvo fuera la mitad del tiempo hablando con ejecutivos de compañías de telefonía celular, tratando de cerrar acuerdos. ¿Puedes imaginar algo más doloroso para un hacker? Pero dio sus frutos, porque esta startup parece la más exitosa de ese grupo por un orden de magnitud.
Si quieres iniciar una startup, tienes que enfrentar el hecho de que no puedes simplemente hackear. Al menos un hacker tendrá que pasar parte del tiempo haciendo cosas de negocios.
17. Peleas entre fundadores
Las peleas entre fundadores son sorprendentemente comunes. Aproximadamente el 20% de las startups que hemos financiado han tenido un fundador que se fue. Sucede tan a menudo que hemos revertido nuestra actitud hacia el vesting. Todavía no lo exigimos, pero ahora aconsejamos a los fundadores que vistan para que haya una forma ordenada de que la gente renuncie.
Que un fundador se vaya no necesariamente mata a una startup, sin embargo. Muchas startups exitosas han tenido eso suceder. Afortunadamente, generalmente es el fundador menos comprometido el que se va. Si hay tres fundadores y uno que estaba tibio se va, no es gran cosa. Si tienes dos y uno se va, o un tipo con habilidades técnicas críticas se va, eso es más problemático. Pero incluso eso es sobrevivible. Blogger se redujo a una sola persona, y rebotaron.
La mayoría de las disputas que he visto entre fundadores se podrían haber evitado si hubieran sido más cuidadosos con quién empezaron una empresa. La mayoría de las disputas no se deben a la situación sino a las personas. Lo que significa que son inevitables. Y la mayoría de los fundadores que han sido quemados por tales disputas probablemente tuvieron reparos, que suprimieron, cuando comenzaron la empresa. No suprimas los reparos. Es mucho más fácil arreglar problemas antes de que se inicie la empresa que después. Entonces no incluyas a tu compañero de casa en tu startup porque de lo contrario se sentiría excluido. No inicies una empresa con alguien a quien no te gusta porque tienen una habilidad que necesitas y te preocupa que no encuentres a nadie más. Las personas son el ingrediente más importante en una startup, así que no transijas allí.
18. Un esfuerzo a medias
Los startups fracasados de los que más se habla son los apagones espectaculares. Esos son en realidad la élite de los fracasos. El tipo más común no es el que comete errores espectaculares, sino el que no hace mucho de nada: el que ni siquiera escuchamos, porque era un proyecto que un par de tipos comenzaron por el lado mientras trabajaban en sus trabajos diarios, pero que nunca llegó a ninguna parte y se fue abandonando gradualmente.
Estadísticamente, si quieres evitar el fracaso, parecería que lo más importante es dejar tu trabajo diario. La mayoría de los fundadores de startups fracasadas no dejan sus trabajos diarios, y la mayoría de los fundadores de las exitosas sí lo hacen. Si el fracaso de las startups fuera una enfermedad, los CDC estarían emitiendo boletines advirtiendo a la gente que evite los trabajos diarios.
¿Eso significa que debes dejar tu trabajo diario? No necesariamente. Estoy adivinando, pero me imagino que muchos de estos futuros fundadores pueden no tener el tipo de determinación que se necesita para iniciar una empresa, y que en el fondo de sus mentes, lo saben. La razón por la que no invierten más tiempo en su startup es que saben que es una mala inversión.
También me imagino que hay una especie de banda de personas que podrían haber tenido éxito si hubieran dado el salto y lo hubieran hecho a tiempo completo, pero no lo hicieron. No tengo idea de qué tan ancha es esta banda, pero si la progresión ganadora/fronteriza/desesperada tiene el tipo de distribución que uno esperaría, el número de personas que podrían haberlo logrado, si hubieran dejado su trabajo diario, probablemente es un orden de magnitud mayor que el número de los que lo logran.
Si eso es cierto, la mayoría de las startups que podrían tener éxito fracasan porque los fundadores no dedican todos sus esfuerzos a ellas. Eso ciertamente concuerda con lo que veo en el mundo. La mayoría de las startups fracasan porque no hacen algo que la gente quiere, y la razón de que la mayoría no lo haga es que no lo intentan lo suficiente.
En otras palabras, iniciar startups es como todo lo demás. El mayor error que puedes cometer es no intentarlo lo suficiente. En la medida en que haya un secreto para el éxito, no es estar en negación sobre eso.
Notas
[1] Esta no es una lista completa de las causas del fracaso, solo aquellas que puedes controlar. También hay varias que no puedes, en particular la ineptitud y la mala suerte.
[2] Irónicamente, una variante de Facebook que podría funcionar es un facebook exclusivamente para estudiantes universitarios.
[3] Steve Jobs trató de motivar a la gente diciendo "Los artistas de verdad envían". Esta es una frase excelente, pero lamentablemente no es cierta. Muchas obras de arte famosas están sin terminar. Es cierto en campos que tienen plazos límite, como la arquitectura y la realización de películas, pero incluso allí la gente tiende a estar retocando cosas hasta que se las quitan de las manos.
[4] Probablemente también haya un segundo factor: los fundadores de startups tienden a estar en la vanguardia de la tecnología, por lo que los problemas que enfrentan probablemente sean especialmente valiosos.
[5] Debes tomar más de lo que crees que necesitarás, tal vez un 50% a 100% más, porque el software tarda más de lo esperado en escribirse y los acuerdos tardan más de lo esperado en cerrarse.
[6] Dado que a veces nos llaman VC, debo agregar que no lo somos. Los VC invierten grandes cantidades del dinero de otras personas. Nosotros invertimos pequeñas cantidades de nuestro propio dinero, como los inversores ángeles.
[7] Por supuesto, no de manera lineal, o tardaría una eternidad en recaudar cinco millones de dólares. En la práctica, simplemente parece que tarda una eternidad.
Aunque si se incluyen los casos en los que los VC no invierten, literalmente tomaría una eternidad en el caso mediano. Y tal vez deberíamos hacerlo, porque el peligro de perseguir grandes inversiones no es solo que tomen mucho tiempo. Ese es el mejor caso. El verdadero peligro es que gastarás mucho tiempo y no obtendrás nada.
[8] Algunos VC te ofrecerán una valoración artificialmente baja para ver si tienes los huevos para pedir más. Es lamentable que los VC jueguen a estos juegos, pero algunos lo hacen. Si estás tratando con uno de esos, deberías presionar un poco la valoración.
[9] Supongamos que los fundadores de YouTube se hubieran acercado a Google en 2005 y les hubieran dicho: "Google Video está mal diseñado. Dénos $10 millones y les diremos todos los errores que cometieron". Habrían recibido un sonoro rechazo. Dieciocho meses después, Google pagó $1.6 mil millones por la misma lección, en parte porque entonces podían decirse a sí mismos que estaban comprando un fenómeno, o una comunidad, o algo vago como eso.
No pretendo ser duro con Google. Lo hicieron mejor que sus competidores, que tal vez ahora se hayan perdido el barco del video por completo.
[10] Sí, en realidad: tratar con el gobierno. Pero las compañías telefónicas también están ahí.
[11] Muchos más de lo que la mayoría de la gente se da cuenta, porque las empresas no lo anuncian. ¿Sabías que Apple originalmente tenía tres fundadores?
[12] No estoy criticando a estas personas. No tengo la determinación yo mismo. He estado a punto de iniciar startups dos veces desde Viaweb, y en ambas ocasiones me eché atrás porque me di cuenta de que sin el acicate de la pobreza simplemente no estaba dispuesto a soportar el estrés de una startup.
[13] Entonces, ¿cómo sabes si estás en la categoría de personas que deberían dejar su trabajo actual, o en la presumiblemente más grande que no deberían? Llegué al punto de decir que esto era difícil de juzgar por uno mismo y que se debería buscar asesoramiento externo, antes de darme cuenta de que eso es lo que hacemos. Nos consideramos inversores, pero vistos desde la otra dirección, Y Combinator es un servicio para asesorar a las personas sobre si deben o no dejar su trabajo actual. Podemos estar equivocados, y sin duda a menudo lo estamos, pero al menos apostamos dinero a nuestras conclusiones.
Gracias a Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo y Robert Morris por leer borradores de esto.