LAS LECCIONES MÁS DIFÍCILES DE APRENDER PARA LAS STARTUPS
OriginalAbril de 2006
(Este ensayo se deriva de una charla en la Startup School de 2006).
Las empresas emergentes que hemos financiado hasta ahora son bastante rápidas, pero parecen aprender algunas lecciones más rápido que otras. Creo que se debe a que algunas cosas sobre las empresas emergentes son un poco contraintuitivas.
Ya hemos invertido en suficientes empresas como para que haya aprendido un truco para determinar qué puntos son contra-intuitivos: son los que tengo que repetir una y otra vez.
Así que voy a enumerar estos puntos y tal vez con futuras empresas emergentes pueda lograr una forma de codificación de Huffman. Les pediré a todos que lean esto y, en lugar de regañarlos con detalles, simplemente podré decir: ¡número cuatro!
1. Liberación anticipada.
Lo que probablemente más repito es esta receta para una startup: sacar una versión 1 rápidamente y luego mejorarla en función de las reacciones de los usuarios.
Cuando digo "lanzar pronto" no me refiero a que se deba lanzar algo lleno de errores, sino que se debe lanzar algo mínimo. Los usuarios odian los errores, pero no parece importarles una versión 1 mínima, si hay más por venir pronto.
Hay varias razones por las que conviene terminar la versión 1 rápidamente. Una de ellas es que es simplemente la forma correcta de escribir software, ya sea para una startup o no. Llevo repitiendo eso desde 1993 y no he visto mucho que lo contradiga. He visto muchas startups morir porque fueron demasiado lentas a la hora de lanzar cosas, y ninguna porque fueron demasiado rápidas. [ 1 ]
Una de las cosas que te sorprenderá si creas algo popular es que no conocerás a tus usuarios. Reddit tiene ahora casi medio millón de visitantes únicos al mes. ¿Quiénes son todas esas personas? No tienen ni idea. Ninguna startup web lo sabe. Y como no conoces a tus usuarios, es peligroso adivinar qué les gustará. Es mejor publicar algo y dejar que te lo digan.
Wufoo se tomó esto muy en serio y lanzó su generador de formularios antes que la base de datos subyacente. Todavía no se puede manejar, pero 83.000 personas se sentaron en el asiento del conductor y sujetaron el volante. Y Wufoo obtuvo comentarios valiosos de ello: los usuarios de Linux se quejaron de que usaban demasiado Flash, por lo que reescribieron su software para no hacerlo. Si hubieran esperado a lanzar todo de una vez, no habrían descubierto este problema hasta que estaba más profundamente arraigado.
Incluso si no tuvieras usuarios, sería importante lanzar el producto rápidamente, porque para una startup el lanzamiento inicial actúa como una especie de crucero de prueba. Si algo importante falla (si la idea no es buena, por ejemplo, o si los fundadores se odian entre sí), el estrés de lanzar esa primera versión lo dejará al descubierto. Y si tienes problemas de ese tipo, querrás encontrarlos pronto.
Sin embargo, quizá la razón más importante para publicar un producto antes de tiempo es que te obliga a trabajar más duro. Cuando trabajas en algo que no se publica, los problemas son intrigantes. En algo que ya está disponible, los problemas son alarmantes. Una vez que publicas un producto, la urgencia es mucho mayor. Y creo que es precisamente por eso que la gente lo pospone. Saben que tendrán que trabajar mucho más duro una vez que lo hagan. [ 2 ]
2. Sigue desarrollando nuevas funciones.
Por supuesto, "lanzar pronto" tiene un segundo componente, sin el cual sería un mal consejo. Si vas a empezar con algo que no sirve de mucho, es mejor que lo mejores rápido.
Lo que siempre repito es "producir funciones". Y esta regla no se aplica solo a las etapas iniciales. Es algo que todas las empresas emergentes deberían hacer mientras quieran ser consideradas como tales.
Por supuesto, no quiero decir que deba hacer que su aplicación sea cada vez más compleja. Por "característica" me refiero a una unidad de hacking, a un quantum de mejora de la vida de los usuarios.
Al igual que con el ejercicio, las mejoras generan mejoras. Si corres todos los días, probablemente tengas ganas de correr mañana. Pero si dejas de correr durante un par de semanas, te costará mucho esfuerzo salir. Lo mismo ocurre con el hacking: cuantas más ideas implementes, más ideas tendrás. Debes mejorar tu sistema al menos de alguna manera cada uno o dos días.
No se trata solo de una buena manera de desarrollar el sitio, sino también de una forma de marketing. A los usuarios les encantan los sitios que mejoran constantemente. De hecho, esperan que el sitio mejore. Imagínese que visitara un sitio que parecía muy bueno y luego volviera dos meses después y no hubiera cambiado nada. ¿No empezaría a parecer aburrido? [ 3 ]
Te apreciarán aún más si respondes mejor a sus comentarios, porque los clientes están acostumbrados a que las empresas los ignoren. Si eres la excepción (una empresa que realmente escucha), generarás una lealtad fanática. No necesitarás hacer publicidad, porque tus usuarios lo harán por ti.
Esto también parece obvio, así que ¿por qué tengo que repetirlo una y otra vez? Creo que el problema aquí es que la gente se acostumbra a cómo son las cosas. Una vez que un producto supera la etapa en la que tiene defectos evidentes, uno empieza a acostumbrarse a él y, poco a poco, las características que tenga se convierten en su identidad. Por ejemplo, dudo que mucha gente de Yahoo (o de Google, para el caso) se diera cuenta de lo mucho mejor que podría ser el correo web hasta que Paul Buchheit se lo mostró.
Creo que la solución es asumir que todo lo que has hecho está muy lejos de lo que podría ser. Obligarte, como una especie de ejercicio intelectual, a seguir pensando en mejoras. Vale, claro que lo que tienes es perfecto. Pero si tuvieras que cambiar algo, ¿qué sería?
Si su producto parece terminado, existen dos posibles explicaciones: (a) está terminado, o (b) le falta imaginación. La experiencia sugiere que la (b) es mil veces más probable.
3. Hacer felices a los usuarios.
Mejorar constantemente es un ejemplo de una regla más general: hacer felices a los usuarios. Una cosa que todas las empresas emergentes tienen en común es que no pueden obligar a nadie a hacer nada. No pueden obligar a nadie a usar su software ni a hacer tratos con ellas. Una empresa emergente tiene que ganarse la vida. Por eso las que tienen éxito hacen grandes cosas. Tienen que hacerlo o morir.
Cuando estás al frente de una startup te sientes como un pequeño trozo de escombro arrastrado por fuertes vientos. El viento más poderoso es el de los usuarios. Pueden atraparte y lanzarte por los aires, como hicieron con Google, o dejarte tirado en el suelo, como hacen con la mayoría de las startups. Los usuarios son un viento caprichoso, pero más poderoso que cualquier otro. Si te llevan hacia arriba, ningún competidor podrá detenerte.
Como un pequeño pedazo de escombro, lo racional para ti no es quedarte tendido, sino enroscarte en una forma que el viento pueda atrapar.
Me gusta la metáfora del viento porque te recuerda lo impersonal que es el flujo de tráfico. La gran mayoría de las personas que visitan tu sitio serán visitantes ocasionales. Es para ellos para quienes tienes que diseñar tu sitio. Las personas que realmente se preocupan encontrarán lo que quieren por sí mismas.
El visitante promedio llegará con el dedo en el botón Atrás. Piense en su propia experiencia: la mayoría de los enlaces que sigue conducen a algo poco convincente. Cualquiera que haya utilizado la web durante más de un par de semanas ha sido entrenado para hacer clic en Atrás después de seguir un enlace. Por lo tanto, su sitio tiene que decir: "¡Espere! No haga clic en Atrás. Este sitio no es malo. Mire esto, por ejemplo".
Hay dos cosas que tienes que hacer para que la gente se detenga a pensar. La más importante es explicar, de la forma más concisa posible, de qué diablos trata tu sitio. ¿Cuántas veces has visitado un sitio que parecía asumir que ya sabías lo que hacían? Por ejemplo, el sitio corporativo que dice que la empresa fabrica
Soluciones de gestión de contenido empresarial que permiten a las organizaciones unificar personas, contenido y procesos para minimizar el riesgo comercial, acelerar el tiempo de obtención de valor y mantener un costo total de propiedad más bajo.
Una empresa consolidada puede salirse con la suya con una descripción tan opaca, pero ninguna startup puede hacerlo. Una startup debería poder explicar en una o dos frases exactamente lo que hace. [ 4 ] Y no solo a los usuarios. Es necesario que todos lo hagan: inversores, compradores, socios, periodistas, empleados potenciales e incluso empleados actuales. Probablemente ni siquiera deberías crear una empresa para hacer algo que no se pueda describir de forma convincente en una o dos frases.
La otra cosa que repito es que hay que darles a las personas todo lo que uno tiene, de inmediato. Si uno tiene algo impresionante, trate de ponerlo en la página principal, porque es lo único que la mayoría de los visitantes verán. Aunque, en efecto, hay una paradoja aquí: cuanto más se coloca lo bueno en la primera página, más probabilidades hay de que los visitantes exploren más. [ 5 ]
En el mejor de los casos, estas dos sugerencias se combinan: le dices a los visitantes de qué trata tu sitio mostrándoselo . Uno de los consejos estándar en la escritura de ficción es "mostrar, no contar". No digas que un personaje está enojado; haz que rechine los dientes o que parta su lápiz por la mitad. Nada explicará mejor lo que hace tu sitio que usarlo.
El término de la industria aquí es "conversión". El trabajo de su sitio es convertir a los visitantes ocasionales en usuarios, cualquiera que sea su definición de usuario. Puede medir esto en su tasa de crecimiento. O su sitio está ganando popularidad o no, y debe saber cuál. Si tiene un crecimiento decente, ganará al final, sin importar lo desconocido que sea ahora. Y si no lo hace, necesita arreglar algo.
4. Teme las cosas correctas.
Otra cosa que suelo decir a menudo es "no te preocupes". En realidad, lo que más me pasa es que digo "no te preocupes por esto, preocúpate por aquello". Las empresas emergentes tienen razón en ser paranoicas, pero a veces temen a las cosas equivocadas.
La mayoría de los desastres visibles no son tan alarmantes como parecen. Los desastres son normales en una startup: un fundador renuncia, descubres una patente que cubre lo que estás haciendo, tus servidores fallan constantemente, te encuentras con un problema técnico insoluble, tienes que cambiar tu nombre, un acuerdo fracasa... todos estos son fenómenos normales. No te matarán a menos que se lo permitas.
La mayoría de los competidores tampoco lo harán. Muchas empresas emergentes se preocupan de "¿qué pasaría si Google construye algo como nosotros?" En realidad, no son las grandes empresas las que deben preocuparnos, ni siquiera Google. La gente de Google es inteligente, pero no más inteligente que nosotros; no están tan motivados, porque Google no va a desaparecer si este producto fracasa; e incluso en Google tienen mucha burocracia que los frena.
Lo que deberías temer como startup no son los jugadores establecidos, sino otras startups cuya existencia aún no conoces. Son mucho más peligrosas que Google porque, como tú, son animales acorralados.
Observar únicamente a los competidores existentes puede darte una falsa sensación de seguridad. Debes competir contra lo que alguien más podría estar haciendo, no solo contra lo que ves que la gente hace. Un corolario es que no debes relajarte solo porque aún no tienes competidores visibles. No importa cuál sea tu idea, hay alguien más trabajando en lo mismo.
Esa es la desventaja de que sea más fácil crear una startup: cada vez hay más gente que lo hace. Pero no estoy de acuerdo con Caterina Fake cuando dice que este es un mal momento para crear una startup. Cada vez hay más gente que crea startups, pero no tantas como podrían. La mayoría de los graduados universitarios todavía creen que tienen que conseguir un trabajo. La persona promedio no puede ignorar algo que le han inculcado desde que tenía tres años solo porque ofrecer páginas web se ha vuelto mucho más barato recientemente.
En cualquier caso, los competidores no son la mayor amenaza. Son muchas más las startups que se arruinan a sí mismas que las que se ven aplastadas por la competencia. Hay muchas formas de hacerlo, pero las tres principales son las disputas internas, la inercia y el ignorar a los usuarios. Cada una de ellas es, por sí sola, suficiente para matarte. Pero si tuviera que elegir la peor, sería el ignorar a los usuarios. Si quieres una receta para una startup que va a morir, aquí la tienes: un par de fundadores que tienen una gran idea que saben que a todo el mundo le va a encantar, y eso es lo que van a construir, pase lo que pase.
El plan inicial de casi todo el mundo se ha roto. Si las empresas se hubieran aferrado a sus planes iniciales, Microsoft estaría vendiendo lenguajes de programación y Apple estaría vendiendo placas de circuitos impresos. En ambos casos, sus clientes les dijeron cuál debería ser su negocio y ellos fueron lo suficientemente inteligentes como para escucharlos.
Como dijo Richard Feynman, la imaginación de la naturaleza es mayor que la imaginación del hombre. Encontrarás cosas más interesantes mirando el mundo de las que podrías producir simplemente pensando. Este principio es muy poderoso. Es por eso que la mejor pintura abstracta aún no llega a Leonardo, por ejemplo. Y se aplica también a las empresas emergentes. Ninguna idea para un producto podría ser tan inteligente como las que puedes descubrir al hacer chocar un haz de prototipos contra un haz de usuarios.
5. El compromiso es una profecía autocumplida.
Ahora tengo suficiente experiencia con startups como para poder decir cuál es la cualidad más importante en un fundador de startup, y no es lo que se podría pensar. La cualidad más importante en un fundador de startup es la determinación. No la inteligencia, sino la determinación.
Esto es un poco deprimente. Me gustaría creer que Viaweb tuvo éxito porque fuimos inteligentes, no solo determinados. Mucha gente en el mundo de las startups quiere creer eso. No solo los fundadores, sino también los inversores. Les gusta la idea de habitar un mundo gobernado por la inteligencia. Y se nota que realmente lo creen, porque afecta sus decisiones de inversión.
Una y otra vez, los inversores de capital riesgo invierten en empresas emergentes fundadas por profesores eminentes. Esto puede funcionar en biotecnología, donde muchas empresas emergentes simplemente comercializan investigaciones existentes, pero en el software se desea invertir en estudiantes, no en profesores. Microsoft, Yahoo y Google fueron fundados por personas que abandonaron la escuela para dedicarse a ello. Lo que les falta a los estudiantes en experiencia lo compensan con creces con dedicación.
Por supuesto, si uno quiere hacerse rico, no basta con tener determinación. También hay que ser inteligente, ¿no? Me gustaría pensar que sí, pero he tenido una experiencia que me ha convencido de lo contrario: viví varios años en Nueva York.
Puedes perder mucho en el departamento de inteligencia y eso no te matará, pero si pierdes incluso un poco en el departamento de compromiso, eso te matará muy rápidamente.
Dirigir una startup es como caminar sobre las manos: es posible, pero requiere un esfuerzo extraordinario. Si a un empleado corriente se le pidiera que hiciera las cosas que tiene que hacer un fundador de una startup, se indignaría muchísimo. Imagínate que te contrataran en una gran empresa y que, además de escribir software diez veces más rápido de lo que nunca antes habías tenido que hacerlo, esperaran que respondieras a las llamadas de soporte, administraras los servidores, diseñaras el sitio web, llamaras a los clientes en frío, encontraras el espacio de oficina para la empresa y salieras a buscar a todos para que almorzaran.
Y hacer todo esto no en la atmósfera tranquila y sedentaria de una gran empresa, sino en un contexto de desastres constantes. Esa es la parte que realmente exige determinación. En una startup, siempre ocurre algún desastre. Así que si tienes la más mínima inclinación a buscar una excusa para dejarlo, siempre la hay.
Pero si te falta compromiso, lo más probable es que te haya estado perjudicando mucho antes de que realmente te rindieras. Todo el que trabaja con empresas emergentes sabe lo importante que es el compromiso, así que si perciben que tienes sentimientos encontrados, no te prestarán mucha atención. Si te falta compromiso, te darás cuenta de que, por alguna razón misteriosa, a tus competidores les pasan cosas buenas, pero a ti no. Si te falta compromiso, te parecerá que tienes mala suerte.
En cambio, si estás decidido a quedarte, la gente te prestará atención, porque lo más probable es que tengan que lidiar contigo más adelante. Eres un local, no un simple turista, así que todos tienen que llegar a un acuerdo contigo.
En Y Combinator, a veces financiamos por error a equipos que tienen la actitud de que van a darle una oportunidad a esta startup durante tres meses y que, si sucede algo grandioso, se mantendrán firmes; "algo grandioso" significa que alguien quiere comprarlos o invertir millones de dólares en ellos. Pero si esta es su actitud, es muy poco probable que le suceda "algo grandioso", porque tanto los compradores como los inversores lo juzgan por su nivel de compromiso.
Si un comprador piensa que te vas a quedar pase lo que pase, es más probable que te compre, porque si no es así y te quedas, probablemente crecerás, tu precio subirá y se quedarán deseando haberte comprado antes. Lo mismo ocurre con los inversores. Lo que realmente motiva a los inversores, incluso a los grandes VC, no es la esperanza de buenos retornos, sino el miedo a perder algo. [ 6 ] Así que si dejas en claro que vas a tener éxito pase lo que pase y que la única razón por la que los necesitas es para que suceda un poco más rápido, es mucho más probable que obtengas dinero.
No puedes fingir. La única forma de convencer a todos de que estás listo para luchar hasta la muerte es estar realmente listo para hacerlo.
Pero hay que tener la determinación adecuada. He elegido con cuidado la palabra determinación en lugar de terquedad, porque la terquedad es una cualidad desastrosa en una startup. Hay que tener determinación, pero ser flexible, como un corredor. Un corredor de éxito no se limita a agachar la cabeza e intentar pasar corriendo entre la gente. Improvisa: si alguien aparece delante de él, lo esquiva; si alguien intenta agarrarlo, se suelta de su agarre; incluso corre en la dirección equivocada brevemente si eso ayuda. Lo único que nunca hará es quedarse quieto. [ 7 ]
6. Siempre hay espacio.
Hace poco estuve hablando con un fundador de una startup sobre si sería bueno añadir un componente social a su software. Me dijo que no lo creía, porque todo el componente social estaba agotado. ¿En serio? ¿Entonces, dentro de cien años, los únicos sitios de redes sociales serán Facebook, MySpace, Flickr y Del.icio.us? No es probable.
Siempre hay lugar para cosas nuevas. En cada momento de la historia, incluso en los momentos más oscuros de la Edad Media, la gente descubrió cosas que hicieron que todos se preguntaran "¿por qué a nadie se le ocurrió eso antes?". Sabemos que esto siguió siendo así hasta 2004, cuando se fundó Facebook, aunque, en sentido estricto, alguien más sí lo pensó.
La razón por la que no vemos las oportunidades que nos rodean es que nos adaptamos a las cosas como son y asumimos que así tienen que ser. Por ejemplo, a la mayoría de la gente le parecería una locura intentar crear un motor de búsqueda mejor que Google. Seguramente ese campo, al menos, ya está agotado. ¿En serio? Dentro de cien años, o incluso veinte, ¿la gente seguirá buscando información utilizando algo como el Google actual? Probablemente ni siquiera Google piense eso.
En particular, no creo que haya un límite al número de empresas emergentes. A veces se oye decir a la gente: "Todos esos tipos que están empezando ahora con empresas emergentes van a quedar decepcionados. ¿Cuántas pequeñas empresas emergentes van a comprar Google y Yahoo, después de todo?". Eso suena ingeniosamente escéptico, pero puedo demostrar que es un error. Nadie propone que haya un límite al número de personas que pueden emplearse en una economía formada por grandes empresas de lento crecimiento con un par de miles de personas cada una. ¿Por qué debería haber un límite al número de personas que podrían emplearse en empresas pequeñas de rápido crecimiento con diez personas cada una? A mí me parece que el único límite sería el número de personas que quieran trabajar tan duro.
El límite en el número de empresas emergentes no es el número de las que pueden ser adquiridas por Google y Yahoo (aunque parece que incluso ese número debería ser ilimitado, si realmente valiera la pena comprarlas), sino la cantidad de riqueza que se puede crear. Y no creo que haya ningún límite en eso, salvo los límites cosmológicos.
Por lo tanto, a todos los efectos prácticos, no hay límite para la cantidad de empresas emergentes. Las empresas emergentes generan riqueza, lo que significa que fabrican cosas que la gente quiere, y si hay un límite en la cantidad de cosas que la gente quiere, estamos muy lejos de alcanzarlo. Todavía no tengo ni un auto volador.
7. No te hagas ilusiones.
Este es otro que vengo repitiendo desde mucho antes de Y Combinator. Era prácticamente el lema corporativo de Viaweb.
Los fundadores de empresas emergentes son optimistas por naturaleza. No lo serían de otra manera. Pero hay que tratar el optimismo como se trata el núcleo de un reactor nuclear: como una fuente de energía que también es muy peligrosa. Hay que construir un escudo a su alrededor o te quemará.
El blindaje de un reactor no es uniforme; el reactor sería inútil si lo fuera. Tiene perforaciones en algunos lugares para dejar pasar las tuberías. Un escudo optimista también tiene que ser perforado. Creo que el punto de partida es entre lo que uno espera de sí mismo y lo que espera de otras personas. Está bien ser optimista sobre lo que uno puede hacer, pero hay que suponer lo peor de las máquinas y de otras personas.
Esto es especialmente necesario en una startup, porque uno tiende a llevar al límite todo lo que hace, por lo que las cosas no suceden de la manera fluida y predecible que sucede en el resto del mundo. Las cosas cambian de repente y, por lo general, para peor.
En ningún otro ámbito es más importante proteger el optimismo que en el caso de los acuerdos. Si su startup va a cerrar un acuerdo, dé por sentado que no se va a concretar. Los inversores de capital riesgo que dicen que van a invertir en usted no lo harán. La empresa que dice que va a comprarle no lo hará. El gran cliente que quiere utilizar su sistema en toda su empresa no lo hará. Entonces, si las cosas salen bien, puede llevarse una grata sorpresa.
La razón por la que les advierto a las empresas emergentes que no se hagan ilusiones no es para evitar que se desilusionen cuando las cosas se derrumben, sino por una razón más práctica: evitar que apoyen su empresa en algo que se va a derrumbar y las va a arrastrar consigo.
Por ejemplo, si alguien dice que quiere invertir en ti, existe una tendencia natural a dejar de buscar otros inversores. Por eso las personas que te proponen negocios parecen tan positivas: quieren que dejes de buscar. Y tú también quieres dejar de buscar, porque cerrar negocios es un fastidio. Conseguir dinero, en particular, es una enorme pérdida de tiempo. Así que tienes que obligarte conscientemente a seguir buscando.
Incluso si finalmente haces el primer trato, será una ventaja para ti haber seguido buscando, porque conseguirás mejores condiciones. Los tratos son dinámicos; a menos que estés negociando con alguien inusualmente honesto, no hay un solo momento en el que se dé la mano y el trato esté cerrado. Por lo general, hay muchas cuestiones secundarias que aclarar después del apretón de manos, y si la otra parte percibe debilidad -si percibe que necesitas este trato- se sentirá muy tentada a engañarte en los detalles.
Los inversores de capital riesgo y los desarrolladores corporativos son negociadores profesionales. Están capacitados para aprovechar las debilidades. [ 8 ] Por eso, aunque suelen ser buenos tipos, no pueden evitarlo. Y como profesionales, lo hacen más que tú. Así que ni siquiera intentes engañarlos. La única forma en que una startup puede tener alguna influencia en un acuerdo es que realmente no la necesite. Y si no crees en un acuerdo, será menos probable que dependas de él.
Por eso quiero introducir en vuestras cabezas una sugerencia hipnótica: cuando escuchéis a alguien decir las palabras "queremos invertir en vosotros" o "queremos adquiriros", quiero que la siguiente frase aparezca automáticamente en vuestras cabezas: no os hagáis ilusiones. Seguid dirigiendo vuestra empresa como si este acuerdo no existiera. Nada es más probable que lo consiga.
La manera de tener éxito en una startup es centrarse en el objetivo de conseguir muchos usuarios y seguir caminando rápidamente hacia él mientras los inversores y compradores corren a tu lado intentando agitar tu dinero en tu cara.
Velocidad, no dinero
Tal como lo he descrito, iniciar una startup parece bastante estresante. Lo es. Cuando hablo con los fundadores de las empresas que hemos financiado, todos dicen lo mismo: "Sabía que sería difícil, pero no me di cuenta de que sería tan difícil".
Entonces, ¿por qué hacerlo? Valdría la pena soportar mucho dolor y estrés para hacer algo grandioso o heroico, pero ¿solo para ganar dinero? ¿Es realmente tan importante ganar dinero?
No, en realidad no. Me parece ridículo que la gente se tome los negocios demasiado en serio. Considero que ganar dinero es una tarea aburrida que hay que dejar de lado lo antes posible. No hay nada grandioso ni heroico en poner en marcha una empresa en sí.
Entonces, ¿por qué dedico tanto tiempo a pensar en las empresas emergentes? Te diré por qué. Desde el punto de vista económico, una empresa emergente no se considera una forma de enriquecerse, sino una forma de trabajar más rápido. Hay que ganarse la vida, y una empresa emergente es una forma de hacerlo rápidamente, en lugar de dejar que se alargue durante toda la vida. [ 9 ]
La mayoría de las veces damos por sentado que la vida humana es bastante milagrosa, pero también es palpablemente corta. Te dan algo maravilloso y, de repente, te lo quitan. Es comprensible que la gente invente dioses para explicarlo. Pero incluso para quienes no creen en dioses, la vida exige respeto. Hay momentos en la vida en que los días pasan como un rayo y casi todo el mundo tiene la sensación, cuando esto sucede, de estar desperdiciando algo precioso. Como dijo Ben Franklin, si amas la vida, no desperdicies el tiempo, porque el tiempo es de lo que está hecha la vida.
Así que no, no hay nada particularmente grandioso en ganar dinero. Eso no es lo que hace que las startups merezcan la pena. Lo importante de las startups es la velocidad. Al comprimir la aburrida pero necesaria tarea de ganarse la vida en el menor tiempo posible, demuestras respeto por la vida, y eso tiene algo de grandioso.
Notas
[ 1 ] Las startups pueden morir por lanzar algo lleno de errores y no solucionarlos lo suficientemente rápido, pero no conozco ninguna que haya muerto por lanzar algo estable pero mínimo muy temprano y luego mejorarlo rápidamente.
[ 2 ] Sé que por eso no he lanzado Arc. En cuanto lo haga, habrá gente que me insistirá para que añada más funciones.
[ 3 ] En este sentido, un sitio web es diferente de un libro, una película o una aplicación de escritorio. Los usuarios no juzgan un sitio como una única instantánea, sino como una animación con múltiples fotogramas. De los dos, yo diría que la tasa de mejora es más importante para los usuarios que el estado actual de la página.
[ 4 ] Sin embargo, no siempre se debería decir esto a los usuarios. Por ejemplo, MySpace es básicamente un centro comercial sustituto de los aficionados a los centros comerciales, pero al principio fue más sensato que fingieran que el sitio trataba sobre grupos musicales.
[ 5 ] De la misma manera, no haga que los usuarios se registren para probar su sitio. Tal vez lo que tiene sea tan valioso que los visitantes deberían registrarse con gusto para poder acceder a él. Pero han sido entrenados para esperar lo contrario. La mayoría de las cosas que han probado en la web han sido malas, y probablemente especialmente aquellas que los obligaron a registrarse.
[ 6 ] Los inversores de capital riesgo tienen razones racionales para comportarse de esta manera. No ganan dinero (si es que lo hacen) con sus inversiones medias. En un fondo típico, la mitad de las empresas fracasan, la mayoría del resto genera rendimientos mediocres y una o dos "ganan el fondo" al tener un éxito espectacular. De modo que si dejan pasar tan sólo unas pocas de las oportunidades más prometedoras, podrían arruinar todo el fondo.
[ 7 ] La actitud de un corredor no se traslada al fútbol. Aunque se ve muy bien cuando un delantero dribla a varios defensores, un jugador que persiste en intentar esas cosas tendrá un peor desempeño a largo plazo que uno que pasa el balón.
[ 8 ] La razón por la que Y Combinator nunca negocia valoraciones es que no somos negociadores profesionales y no queremos convertirnos en ellos.
[ 9 ] Hay dos maneras de hacer el trabajo que amas : (a) ganar dinero y luego trabajar en lo que amas, o (b) conseguir un trabajo en el que te paguen por trabajar en lo que amas. En la práctica, las primeras fases de ambas consisten principalmente en tareas poco edificantes, y en (b) la segunda fase es menos segura.
Gracias a Sam Altman, Trevor Blackwell, Beau Hartshorne, Jessica Livingston y Robert Morris por leer borradores de este libro.