CÓMO EMPEZAR UNA STARTUP

marzo de 2005

(Este ensayo se deriva de una charla en la Harvard Computer Society.)

Necesitas tres cosas para crear una startup exitosa: empezar con buenas personas, hacer algo que los clientes realmente quieran y gastar la menor cantidad de dinero posible. La mayoría de las startups que fracasan lo hacen porque fallan en uno de estos aspectos. Una startup que logra hacer las tres probablemente tendrá éxito.

Y eso es un poco emocionante, cuando lo piensas, porque las tres son factibles. Difícil, pero factible. Y dado que una startup que tiene éxito normalmente enriquece a sus fundadores, eso implica que hacerse rico también es factible. Difícil, pero factible.

Si hay un mensaje que me gustaría transmitir sobre las startups, es ese. No hay un paso mágicamente difícil que requiera brillantez para resolver.

La Idea

En particular, no necesitas una idea brillante para empezar una startup. La forma en que una startup gana dinero es ofreciendo a las personas una mejor tecnología de la que tienen ahora. Pero lo que la gente tiene ahora a menudo es tan malo que no se requiere brillantez para hacerlo mejor.

El plan de Google, por ejemplo, era simplemente crear un sitio de búsqueda que no fuera malo. Tenían tres ideas nuevas: indexar más de la Web, usar enlaces para clasificar los resultados de búsqueda y tener páginas web limpias y simples con anuncios basados en palabras clave que no fueran intrusivos. Sobre todo, estaban decididos a hacer un sitio que fuera bueno de usar. Sin duda hay grandes trucos técnicos dentro de Google, pero el plan general era sencillo. Y aunque probablemente ahora tengan ambiciones más grandes, esto solo les genera mil millones de dólares al año. [1]

Hay muchas otras áreas que son tan atrasadas como lo era la búsqueda antes de Google. Puedo pensar en varias heurísticas para generar ideas para startups, pero la mayoría se reduce a esto: observa algo que la gente está tratando de hacer y descubre cómo hacerlo de una manera que no sea mala.

Por ejemplo, los sitios de citas actualmente son mucho peores que la búsqueda antes de Google. Todos utilizan el mismo modelo simplista. Parece que han abordado el problema pensando en cómo hacer coincidencias en bases de datos en lugar de cómo funciona el dating en el mundo real. Un estudiante de pregrado podría construir algo mejor como proyecto de clase. Y, sin embargo, hay mucho dinero en juego. Las citas en línea son un negocio valioso ahora, y podría valer cien veces más si funcionara.

Una idea para una startup, sin embargo, es solo un comienzo. Muchos futuros fundadores de startups piensan que la clave de todo el proceso es la idea inicial, y a partir de ese punto, todo lo que tienes que hacer es ejecutar. Los capitalistas de riesgo saben mejor. Si vas a las firmas de capital de riesgo con una idea brillante que les contarás si firman un acuerdo de confidencialidad, la mayoría te dirá que te vayas. Eso muestra cuánto vale una mera idea. El precio de mercado es menos que la incomodidad de firmar un NDA.

Otra señal de lo poco que vale la idea inicial es el número de startups que cambian su plan en el camino. El plan original de Microsoft era ganar dinero vendiendo lenguajes de programación, de todas las cosas. Su modelo de negocio actual no se les ocurrió hasta que IBM se lo dejó caer en su regazo cinco años después.

Las ideas para startups valen algo, ciertamente, pero el problema es que no son transferibles. No son algo que puedas entregar a alguien más para que ejecute. Su valor es principalmente como puntos de partida: como preguntas para que las personas que las tuvieron sigan pensando.

Lo que importa no son las ideas, sino las personas que las tienen. Las buenas personas pueden arreglar malas ideas, pero las buenas ideas no pueden salvar a malas personas.

Personas

¿Qué quiero decir con buenas personas? Uno de los mejores trucos que aprendí durante nuestra startup fue una regla para decidir a quién contratar. ¿Podrías describir a la persona como un animal? Puede ser difícil traducir eso a otro idioma, pero creo que todos en EE. UU. saben lo que significa. Significa alguien que se toma su trabajo un poco demasiado en serio; alguien que hace lo que hace tan bien que pasa directamente por lo profesional y cruza hacia lo obsesivo.

Lo que significa específicamente depende del trabajo: un vendedor que simplemente no acepta un no por respuesta; un hacker que se quedará desvelado hasta las 4:00 AM en lugar de irse a la cama dejando código con un error; una persona de relaciones públicas que llamará en frío a los reporteros del New York Times en sus teléfonos celulares; un diseñador gráfico que siente dolor físico cuando algo está a dos milímetros fuera de lugar.

Casi todos los que trabajaron para nosotros eran animales en lo que hacían. La mujer a cargo de ventas era tan tenaz que solía sentir pena por los clientes potenciales que estaban al teléfono con ella. Podías sentirlos retorciéndose en el gancho, pero sabías que no habría descanso para ellos hasta que se inscribieran.

Si piensas en las personas que conoces, encontrarás que la prueba del animal es fácil de aplicar. Llama a la mente la imagen de la persona e imagina la frase "tal y tal es un animal". Si te ríes, no lo es. No necesitas o quizás ni siquiera quieras esta cualidad en grandes empresas, pero la necesitas en una startup.

Para los programadores teníamos tres pruebas adicionales. ¿Era la persona genuinamente inteligente? Si es así, ¿podía realmente hacer las cosas? Y finalmente, dado que algunos buenos hackers tienen personalidades insoportables, ¿podríamos soportar tenerlos cerca?

Esa última prueba filtra sorprendentemente pocas personas. Podíamos soportar cualquier cantidad de rarezas si alguien era verdaderamente inteligente. Lo que no podíamos soportar eran las personas con mucho actitud. Pero la mayoría de esas no eran verdaderamente inteligentes, así que nuestra tercera prueba era en gran medida una reformulación de la primera.

Cuando los nerds son insoportables, generalmente es porque están tratando demasiado de parecer inteligentes. Pero cuanto más inteligentes son, menos presión sienten para actuar de manera inteligente. Así que, como regla, puedes reconocer a las personas genuinamente inteligentes por su capacidad para decir cosas como "no sé", "quizás tengas razón" y "no entiendo x lo suficientemente bien".

Esta técnica no siempre funciona, porque las personas pueden ser influenciadas por su entorno. En el departamento de CS del MIT, parece haber una tradición de actuar como un brusco sabelotodo. Me dicen que deriva en última instancia de Marvin Minsky, de la misma manera que se dice que el clásico comportamiento de los pilotos de aerolíneas deriva de Chuck Yeager. Incluso las personas genuinamente inteligentes comienzan a actuar así allí, así que tienes que hacer concesiones.

Nos ayudó tener a Robert Morris, quien es uno de los más dispuestos a decir "no sé" de cualquiera que he conocido. (Al menos, lo era antes de convertirse en profesor en el MIT). Nadie se atrevía a ponerse en actitud alrededor de Robert, porque él era obviamente más inteligente que ellos y, sin embargo, no tenía actitud alguna.

Como la mayoría de las startups, la nuestra comenzó con un grupo de amigos, y fue a través de contactos personales que conseguimos la mayoría de las personas que contratamos. Esta es una diferencia crucial entre las startups y las grandes empresas. Ser amigo de alguien durante incluso un par de días te dirá más de lo que las empresas podrían aprender en entrevistas. [2]

No es una coincidencia que las startups comiencen alrededor de universidades, porque ahí es donde se encuentran las personas inteligentes. No es lo que la gente aprende en clases en el MIT y Stanford lo que ha hecho que las empresas tecnológicas surjan a su alrededor. Podrían cantar canciones de fogata en las clases siempre que las admisiones funcionaran igual.

Si inicias una startup, hay una buena posibilidad de que sea con personas que conoces de la universidad o de la escuela de posgrado. Así que, en teoría, deberías intentar hacer amigos con tantas personas inteligentes como puedas en la escuela, ¿verdad? Bueno, no. No hagas un esfuerzo consciente por hacer amigos; eso no funciona bien con los hackers.

Lo que deberías hacer en la universidad es trabajar en tus propios proyectos. Los hackers deberían hacer esto incluso si no planean iniciar startups, porque es la única forma real de aprender a programar. En algunos casos, puedes colaborar con otros estudiantes, y esta es la mejor manera de conocer a buenos hackers. El proyecto incluso puede crecer hasta convertirse en una startup. Pero, una vez más, no apuntaría demasiado directamente a ninguno de los dos objetivos. No fuerces las cosas; simplemente trabaja en cosas que te gusten con personas que te gusten.

Idealmente, quieres entre dos y cuatro fundadores. Sería difícil empezar con solo uno. Una persona encontraría el peso moral de iniciar una empresa difícil de soportar. Incluso Bill Gates, que parece poder soportar una buena cantidad de peso moral, tuvo que tener un cofundador. Pero no quieres tantos fundadores que la empresa empiece a parecer una foto grupal. En parte porque no necesitas muchas personas al principio, pero principalmente porque cuantos más fundadores tengas, peores serán los desacuerdos. Cuando hay solo dos o tres fundadores, sabes que tienes que resolver los disputas de inmediato o perecer. Si hay siete u ocho, los desacuerdos pueden persistir y endurecerse en facciones. No quieres simplemente votar; necesitas unanimidad.

En una startup tecnológica, que la mayoría de las startups son, los fundadores deben incluir personas técnicas. Durante la burbuja de Internet, hubo varias startups fundadas por personas de negocios que luego fueron a buscar hackers para crear su producto. Esto no funciona bien. Las personas de negocios son malas para decidir qué hacer con la tecnología, porque no saben cuáles son las opciones, o qué tipos de problemas son difíciles y cuáles son fáciles. Y cuando las personas de negocios intentan contratar hackers, no pueden decir cuáles son buenos. Incluso otros hackers tienen dificultades para hacerlo. Para las personas de negocios es como jugar a la ruleta.

¿Tienen que incluir a personas de negocios los fundadores de una startup? Eso depende. Pensamos que sí cuando comenzamos la nuestra, y le preguntamos a varias personas que se decía que sabían sobre esta misteriosa cosa llamada "negocios" si serían el presidente. Pero todos dijeron que no, así que tuve que hacerlo yo mismo. Y lo que descubrí fue que los negocios no eran un gran misterio. No es algo como la física o la medicina que requiere un estudio extenso. Simplemente intentas que las personas te paguen por cosas.

Creo que la razón por la que hice un gran misterio de los negocios fue que estaba disgustado con la idea de hacerlo. Quería trabajar en el puro mundo intelectual del software, no lidiar con los problemas mundanos de los clientes. Las personas que no quieren verse arrastradas a algún tipo de trabajo a menudo desarrollan una incompetencia protectora al respecto. Paul Erdos era particularmente bueno en esto. Al parecer incapaz de incluso cortar un pomelo por la mitad (y mucho menos ir a la tienda y comprar uno), obligaba a otras personas a hacer tales cosas por él, dejando todo su tiempo libre para las matemáticas. Erdos era un caso extremo, pero la mayoría de los esposos utilizan el mismo truco hasta cierto punto.

Una vez que me vi obligado a descartar mi incompetencia protectora, descubrí que los negocios no eran ni tan difíciles ni tan aburridos como temía. Hay áreas esotéricas de los negocios que son bastante difíciles, como la ley fiscal o la fijación de precios de derivados, pero no necesitas saber sobre esas en una startup. Todo lo que necesitas saber sobre los negocios para dirigir una startup son cosas de sentido común que la gente sabía antes de que existieran las escuelas de negocios, o incluso universidades.

Si trabajas en la lista de Forbes 400 haciendo una x junto al nombre de cada persona con un MBA, aprenderás algo importante sobre las escuelas de negocios. Después de Warren Buffett, no encuentras otro MBA hasta el número 22, Phil Knight, el CEO de Nike. Solo hay 5 MBAs en el top 50. Lo que notas en los Forbes 400 son muchas personas con antecedentes técnicos. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. Los gobernantes del negocio tecnológico tienden a venir de la tecnología, no de los negocios. Así que si quieres invertir dos años en algo que te ayude a tener éxito en los negocios, la evidencia sugiere que sería mejor aprender a hackear que conseguir un MBA. [3]

Sin embargo, hay una razón por la que podrías querer incluir a personas de negocios en una startup: porque tienes que tener al menos una persona dispuesta y capaz de concentrarse en lo que los clientes quieren. Algunos creen que solo las personas de negocios pueden hacer esto, que los hackers pueden implementar software, pero no diseñarlo. Eso es una tontería. No hay nada sobre saber cómo programar que impida a los hackers entender a los usuarios, o sobre no saber cómo programar que habilite mágicamente a las personas de negocios para entenderlos.

Si no puedes entender a los usuarios, sin embargo, deberías aprender cómo hacerlo o encontrar un cofundador que pueda. Ese es el único problema más importante para las startups tecnológicas, y la roca que hunde más de ellas que cualquier otra cosa.

Lo que Quieren los Clientes

No son solo las startups las que tienen que preocuparse por esto. Creo que la mayoría de los negocios que fracasan lo hacen porque no le dan a los clientes lo que quieren. Mira los restaurantes. Un gran porcentaje fracasa, alrededor de una cuarta parte en el primer año. Pero, ¿puedes pensar en un restaurante que tuviera realmente buena comida y cerrara?

Los restaurantes con buena comida parecen prosperar sin importar qué. Un restaurante con buena comida puede ser caro, estar congestionado, ser ruidoso, estar en un lugar apartado e incluso tener mal servicio, y la gente seguirá viniendo. Es cierto que un restaurante con comida mediocre a veces puede atraer clientes a través de trucos. Pero ese enfoque es muy arriesgado. Es más directo simplemente hacer que la comida sea buena.

Es lo mismo con la tecnología. Escuchas todo tipo de razones por las que las startups fracasan. Pero, ¿puedes pensar en una que tuviera un producto masivamente popular y aún así fracasara?

En casi cada startup fallida, el verdadero problema fue que los clientes no querían el producto. Para la mayoría, la causa de la muerte se enumera como "se quedó sin fondos", pero esa es solo la causa inmediata. ¿Por qué no pudieron conseguir más fondos? Probablemente porque el producto era un desastre, o nunca parecía probable que estuviera terminado, o ambas cosas.

Cuando intentaba pensar en las cosas que cada startup necesitaba hacer, casi incluí una cuarta: sacar una versión 1 tan pronto como puedas. Pero decidí no hacerlo, porque eso está implícito en hacer algo que los clientes quieran. La única forma de hacer algo que los clientes quieran es poner un prototipo frente a ellos y refinarlo en función de sus reacciones.

El otro enfoque es lo que llamo la estrategia "Hail Mary". Haces planes elaborados para un producto, contratas a un equipo de ingenieros para desarrollarlo (las personas que hacen esto tienden a usar el término "ingeniero" para hackers), y luego descubres después de un año que has gastado dos millones de dólares para desarrollar algo que nadie quiere. Esto no era infrecuente durante la burbuja, especialmente en empresas dirigidas por personas de negocios, que pensaban en el desarrollo de software como algo aterrador que, por lo tanto, tenía que ser cuidadosamente planificado.

Nunca consideramos ese enfoque. Como hacker de Lisp, provengo de la tradición de prototipado rápido. No afirmaría (al menos, no aquí) que esta es la forma correcta de escribir cada programa, pero ciertamente es la forma correcta de escribir software para una startup. En una startup, tus planes iniciales son casi seguramente incorrectos de alguna manera, y tu primera prioridad debería ser averiguar dónde. La única forma de hacerlo es intentar implementarlos.

Como la mayoría de las startups, cambiamos nuestro plan sobre la marcha. Al principio esperábamos que nuestros clientes fueran consultores web. Pero resultó que no les gustábamos, porque nuestro software era fácil de usar y nosotros alojábamos el sitio. Sería demasiado fácil para los clientes despedirlos. También pensamos que podríamos inscribir a muchas empresas de catálogo, porque vender en línea era una extensión natural de su negocio existente. Pero en 1996 eso era una venta difícil. Los gerentes intermedios con los que hablamos en las empresas de catálogo veían la web no como una oportunidad, sino como algo que significaba más trabajo para ellos.

Conseguimos algunas de las empresas de catálogo más aventureras. Entre ellas estaba Frederick's of Hollywood, que nos dio valiosa experiencia al lidiar con cargas pesadas en nuestros servidores. Pero la mayoría de nuestros usuarios eran pequeños comerciantes individuales que veían la web como una oportunidad para construir un negocio. Algunos tenían tiendas minoristas, pero muchos solo existían en línea. Y así cambiamos de dirección para centrarnos en estos usuarios. En lugar de concentrarnos en las características que los consultores web y las empresas de catálogo querrían, trabajamos para hacer que el software fuera fácil de usar.

Aprendí algo valioso de eso. Vale la pena intentar muy, muy duro hacer que la tecnología sea fácil de usar. Los hackers están tan acostumbrados a las computadoras que no tienen idea de lo horripilante que parece el software para las personas normales. El editor de Stephen Hawking le dijo que cada ecuación que incluyera en su libro reduciría las ventas a la mitad. Cuando trabajas en hacer que la tecnología sea más fácil de usar, estás montando esa curva hacia arriba en lugar de hacia abajo. Una mejora del 10% en la facilidad de uso no solo aumenta tus ventas en un 10%. Es más probable que duplique tus ventas.

¿Cómo averiguas lo que quieren los clientes? Míralos. Uno de los mejores lugares para hacer esto era en ferias comerciales. Las ferias comerciales no pagaban como una forma de conseguir nuevos clientes, pero valían la pena como investigación de mercado. No solo dábamos presentaciones enlatadas en las ferias comerciales. Solíamos mostrar a las personas cómo construir tiendas reales y funcionales. Lo que significaba que podíamos observar cómo usaban nuestro software y hablar con ellos sobre lo que necesitaban.

No importa qué tipo de startup inicies, probablemente será un desafío para ti, los fundadores, entender lo que quieren los usuarios. El único tipo de software que puedes construir sin estudiar a los usuarios es el tipo para el cual eres el usuario típico. Pero este es precisamente el tipo que tiende a ser de código abierto: sistemas operativos, lenguajes de programación, editores, etc. Así que si estás desarrollando tecnología para ganar dinero, probablemente no la estarás desarrollando para personas como tú. De hecho, puedes usar esto como una forma de generar ideas para startups: ¿qué quieren las personas que no son como tú de la tecnología?

Cuando la mayoría de las personas piensan en startups, piensan en empresas como Apple o Google. Todos conocen estas, porque son grandes marcas de consumo. Pero por cada startup así, hay veinte más que operan en mercados de nicho o viven tranquilamente en la infraestructura. Así que si inicias una startup exitosa, lo más probable es que inicies una de esas.

Otra forma de decirlo es que, si intentas iniciar el tipo de startup que tiene que ser una gran marca de consumo, las probabilidades en contra de tener éxito son más pronunciadas. Las mejores probabilidades están en los mercados de nicho. Dado que las startups ganan dinero ofreciendo a las personas algo mejor de lo que tenían antes, las mejores oportunidades son donde las cosas son peores. Y sería difícil encontrar un lugar donde las cosas sean peores que en los departamentos de TI corporativos. No creerías la cantidad de dinero que las empresas gastan en software y la basura que reciben a cambio. Este desequilibrio equivale a oportunidad.

Si quieres ideas para startups, una de las cosas más valiosas que podrías hacer es encontrar una empresa no tecnológica de tamaño mediano y pasar un par de semanas simplemente observando lo que hacen con las computadoras. La mayoría de los buenos hackers no tienen más idea de los horrores perpetrados en estos lugares que los ricos estadounidenses de lo que sucede en las favelas brasileñas.

Comienza escribiendo software para empresas más pequeñas, porque es más fácil venderles. Vale tanto vender cosas a grandes empresas que las personas que les venden la basura que actualmente utilizan gastan mucho tiempo y dinero en hacerlo. Y aunque puedes superar a Oracle con un lóbulo frontal atado detrás de tu espalda, no puedes vender más que un vendedor de Oracle. Así que si quieres ganar a través de una mejor tecnología, apunta a clientes más pequeños. [4]

Son la parte más valiosa estratégicamente del mercado de todos modos. En tecnología, el extremo bajo siempre se come al extremo alto. Es más fácil hacer que un producto económico sea más poderoso que hacer que un producto poderoso sea más barato. Así que los productos que comienzan como opciones baratas y simples tienden a crecer más poderosos gradualmente hasta que, como el agua que sube en una habitación, aplastan los productos "de alta gama" contra el techo. Sun hizo esto con los mainframes, e Intel lo está haciendo con Sun. Microsoft Word lo hizo con el software de autoedición como Interleaf y Framemaker. Las cámaras digitales de consumo masivo lo están haciendo con los modelos caros hechos para profesionales. Avid lo hizo con los fabricantes de sistemas de edición de video especializados, y ahora Apple lo está haciendo con Avid. Henry Ford lo hizo con los fabricantes de automóviles que lo precedieron. Si construyes la opción simple y económica, no solo te resultará más fácil vender al principio, sino que también estarás en la mejor posición para conquistar el resto del mercado.

Es muy peligroso dejar que alguien vuele por debajo de ti. Si tienes el producto más barato y fácil, poseerás el extremo bajo. Y si no lo tienes, estás en la mira de quien sí lo tenga.

Recaudando Dinero

Para que todo esto suceda, necesitarás dinero. Algunas startups se han autofinanciado, como Microsoft, por ejemplo, pero la mayoría no. Creo que es prudente aceptar dinero de inversores. Para ser autofinanciado, tienes que comenzar como una empresa de consultoría, y es difícil cambiar de eso a una empresa de productos.

Financieramente, una startup es como un curso de aprobado/reprobado. La forma de hacerse rico con una startup es maximizar las posibilidades de éxito de la empresa, no maximizar la cantidad de acciones que retienes. Así que si puedes intercambiar acciones por algo que mejore tus probabilidades, probablemente sea un movimiento inteligente.

Para la mayoría de los hackers, conseguir inversores parece un proceso aterrador y misterioso. En realidad, es simplemente tedioso. Intentaré dar un esquema de cómo funciona.

Lo primero que necesitarás es un par de decenas de miles de dólares para pagar tus gastos mientras desarrollas un prototipo. Esto se llama capital semilla. Debido a que hay tan poco dinero involucrado, recaudar capital semilla es comparativamente fácil, al menos en el sentido de obtener un rápido sí o no.

Por lo general, obtienes dinero semilla de personas ricas individuales llamadas "ángeles". A menudo son personas que en sí mismas se hicieron ricas gracias a la tecnología. En la etapa de semilla, los inversores no esperan que tengas un plan de negocios elaborado. La mayoría sabe que se supone que deben decidir rápidamente. No es inusual recibir un cheque dentro de una semana basado en un acuerdo de media página.

Comenzamos Viaweb con $10,000 de capital semilla de nuestro amigo Julian. Pero nos dio mucho más que dinero. Es un ex CEO y también un abogado corporativo, así que nos dio muchos consejos valiosos sobre negocios, y también hizo todo el trabajo legal para establecernos como una empresa. Además, nos presentó a uno de los dos inversores ángeles que suministraron nuestra siguiente ronda de financiamiento.

Algunos ángeles, especialmente aquellos con antecedentes tecnológicos, pueden estar satisfechos con una demostración y una descripción verbal de lo que planeas hacer. Pero muchos querrán una copia de tu plan de negocios, si solo para recordarse a sí mismos en qué invirtieron.

Nuestros ángeles pidieron uno, y mirando hacia atrás, me sorprende cuánto me preocupó. "Plan de negocios" tiene esa palabra "negocios" en él, así que pensé que tenía que ser algo sobre lo que tendría que leer un libro sobre planes de negocios para escribir. Bueno, no es así. En esta etapa, lo que la mayoría de los inversores espera es una breve descripción de lo que planeas hacer y cómo vas a ganar dinero con ello, y los currículos de los fundadores. Si simplemente te sientas y escribes lo que has estado diciendo entre ustedes, eso debería estar bien. No debería tomar más de un par de horas, y probablemente descubrirás que escribirlo todo te da más ideas sobre qué hacer.

Para que el ángel tenga a alguien a quien hacer el cheque, tendrás que tener algún tipo de empresa. Simplemente incorporarse no es difícil. El problema es que, para que la empresa exista, tienes que decidir quiénes son los fundadores y cuánto stock tiene cada uno. Si hay dos fundadores con las mismas calificaciones que están igualmente comprometidos con el negocio, eso es fácil. Pero si tienes a varias personas que se espera que contribuyan en diferentes grados, organizar las proporciones de acciones puede ser difícil. Y una vez que lo has hecho, tiende a estar grabado en piedra.

No tengo trucos para lidiar con este problema. Todo lo que puedo decir es que intentes hacerlo bien. Sin embargo, tengo una regla general para reconocer cuándo lo has hecho. Cuando todos sienten que están obteniendo un trato ligeramente malo, que están haciendo más de lo que deberían por la cantidad de acciones que tienen, las acciones están óptimamente repartidas.

Hay más en establecer una empresa que incorporarla, por supuesto: seguros, licencia comercial, compensación por desempleo, varias cosas con el IRS. Ni siquiera estoy seguro de cuál es la lista, porque nosotros, eh, saltamos todo eso. Cuando obtuvimos financiamiento real cerca del final de 1996, contratamos a un gran CFO, que arregló todo retroactivamente. Resulta que nadie viene y te arresta si no haces todo lo que se supone que debes hacer al iniciar una empresa. Y es una buena cosa también, o muchas startups nunca comenzarían. [5]

Puede ser peligroso retrasar convertirte en una empresa, porque uno o más de los fundadores podrían decidir separarse y comenzar otra empresa haciendo lo mismo. Esto sucede. Así que cuando establezcas la empresa, además de repartir las acciones, deberías hacer que todos los fundadores firmen algo acordando que las ideas de todos pertenecen a esta empresa, y que esta empresa será el único trabajo de todos.

[Si esto fuera una película, aquí comenzaría una música ominosa.]

Mientras estás en eso, deberías preguntar qué más han firmado. Una de las peores cosas que puede suceder a una startup es encontrarse con problemas de propiedad intelectual. Nosotros lo hicimos, y estuvo más cerca de matarnos que cualquier competidor.

Mientras estábamos en medio de ser comprados, descubrimos que una de nuestras personas había, al principio, estado vinculada por un acuerdo que decía que todas sus ideas pertenecían a la gran empresa que estaba pagando por él para ir a la escuela de posgrado. En teoría, eso podría haber significado que alguien más poseía grandes partes de nuestro software. Así que la adquisición se detuvo en seco mientras intentábamos resolver esto. El problema era que, dado que estábamos a punto de ser adquiridos, nos habíamos permitido quedarnos bajos de efectivo. Ahora necesitábamos recaudar más para seguir adelante. Pero es difícil recaudar dinero con una nube de propiedad intelectual sobre tu cabeza, porque los inversores no pueden juzgar cuán grave es.

Nuestros inversores existentes, sabiendo que necesitábamos dinero y no teníamos otro lugar para conseguirlo, en este punto intentaron ciertos movimientos que no describiré en detalle, excepto para recordar a los lectores que la palabra "ángel" es una metáfora. Los fundadores propusieron entonces alejarse de la empresa, después de dar a los inversores un breve tutorial sobre cómo administrar los servidores ellos mismos. Y mientras esto sucedía, los adquirentes utilizaron la demora como una excusa para incumplir el trato.

Milagrosamente, todo resultó bien. Los inversores retrocedieron; hicimos otra ronda de financiamiento a una valoración razonable; la gran empresa finalmente nos dio un papel que decía que no poseían nuestro software; y seis meses después fuimos comprados por Yahoo por mucho más de lo que el adquirente anterior había acordado pagar. Así que al final estábamos felices, aunque la experiencia probablemente me quitó varios años de vida.

No hagas lo que hicimos. Antes de consumar una startup, pregunta a todos sobre su historial previo de propiedad intelectual.

Una vez que tengas una empresa establecida, puede parecer presuntuoso ir a tocar las puertas de personas ricas y pedirles que inviertan decenas de miles de dólares en algo que realmente es solo un grupo de chicos con algunas ideas. Pero cuando lo miras desde el punto de vista de las personas ricas, la imagen es más alentadora. La mayoría de las personas ricas están buscando buenas inversiones. Si realmente crees que tienes una oportunidad de tener éxito, les estás haciendo un favor al permitirles invertir. Mezclado con cualquier molestia que puedan sentir por ser abordados estará el pensamiento: ¿son estos chicos el próximo Google?

Por lo general, los ángeles son financieramente equivalentes a los fundadores. Obtienen el mismo tipo de acciones y se diluyen la misma cantidad en rondas futuras. ¿Cuánto stock deberían obtener? Eso depende de cuán ambicioso te sientas. Cuando ofreces x porciento de tu empresa por y dólares, estás reclamando implícitamente un cierto valor para toda la empresa. Las inversiones de riesgo generalmente se describen en términos de ese número. Si le das a un inversor nuevas acciones equivalentes al 5% de las que ya están en circulación a cambio de $100,000, entonces has hecho el trato a una valoración pre-dinero de $2 millones.

¿Cómo decides cuál debería ser el valor de la empresa? No hay una manera racional. En esta etapa, la empresa es solo una apuesta. No me di cuenta de eso cuando estábamos recaudando dinero. Julian pensó que deberíamos valorar la empresa en varios millones de dólares. Yo pensaba que era absurdo afirmar que un par de miles de líneas de código, que era todo lo que teníamos en ese momento, valían varios millones de dólares. Finalmente nos asentamos en un millón, porque Julian dijo que nadie invertiría en una empresa con una valoración más baja. [6]

Lo que no comprendí en ese momento fue que la valoración no era solo el valor del código que habíamos escrito hasta ahora. También era el valor de nuestras ideas, que resultaron ser correctas, y de todo el trabajo futuro que haríamos, que resultó ser mucho.

La siguiente ronda de financiamiento es aquella en la que podrías tratar con firmas de capital de riesgo. Pero no esperes hasta que hayas agotado tu última ronda de financiamiento para comenzar a acercarte a ellos. Los VCs son lentos para tomar decisiones. Pueden tardar meses. No quieres quedarte sin dinero mientras intentas negociar con ellos.

Conseguir dinero de una firma de VC real es un asunto más grande que conseguir dinero de ángeles. Las cantidades de dinero involucradas son mayores, generalmente millones. Así que los acuerdos tardan más, te diluyen más y imponen condiciones más gravosas.

A veces, los VCs quieren instalar un nuevo CEO de su propia elección. Por lo general, la afirmación es que necesitas a alguien maduro y experimentado, con un trasfondo empresarial. Quizás en algunos casos esto sea cierto. Y, sin embargo, Bill Gates era joven e inexperto y no tenía antecedentes empresariales, y parece que le fue bien. Steve Jobs fue expulsado de su propia empresa por alguien maduro y experimentado, con un trasfondo empresarial, que luego procedió a arruinar la empresa. Así que creo que las personas que son maduras y experimentadas, con un trasfondo empresarial, pueden estar sobrevaloradas. Solíamos llamar a estos tipos "presentadores de noticias", porque tenían un cabello ordenado y hablaban en voces profundas y seguras, y generalmente no sabían mucho más de lo que leían en el teleprompter.

Hablamos con varios VCs, pero finalmente terminamos financiando nuestra startup completamente con dinero de ángeles. La razón principal fue que temíamos que una firma de VC de renombre nos impondría un presentador de noticias como parte del trato. Eso podría haber estado bien si él estaba contento de limitarse a hablar con la prensa, pero ¿qué pasaría si quería tener voz en la gestión de la empresa? Eso habría llevado al desastre, porque nuestro software era tan complejo. Éramos una empresa cuyo m.o. era ganar a través de una mejor tecnología. Las decisiones estratégicas eran principalmente decisiones sobre tecnología, y no necesitábamos ayuda con esas.

Esta fue también una razón por la que no salimos a bolsa. En 1998, nuestro CFO intentó convencerme de hacerlo. En esos días, podías salir a bolsa como un portal de comida para perros, así que como una empresa con un producto real y ingresos reales, podríamos haber ido bien. Pero temía que eso significara asumir un presentador de noticias, alguien que, como dicen, "puede hablar el idioma de Wall Street".

Me alegra ver que Google está desafiando esa tendencia. No hablaron el idioma de Wall Street cuando hicieron su IPO, y Wall Street no compró. Y ahora Wall Street se está dando golpes en la cabeza. Prestarán atención la próxima vez. Wall Street aprende nuevos idiomas rápido cuando hay dinero involucrado.

Tienes más apalancamiento al negociar con VCs de lo que te das cuenta. La razón es que hay otros VCs. Conozco a varios VCs ahora, y cuando hablas con ellos te das cuenta de que es un mercado de vendedores. Incluso ahora hay demasiado dinero persiguiendo muy pocos buenos acuerdos.

Los VCs forman una pirámide. En la parte superior están los famosos como Sequoia y Kleiner Perkins, pero debajo de esos hay un número enorme que nunca has oído. Lo que todos tienen en común es que un dólar de ellos vale un dólar. La mayoría de los VCs te dirán que no solo proporcionan dinero, sino conexiones y consejos. Si estás hablando con Vinod Khosla o John Doerr o Mike Moritz, esto es cierto. Pero tales consejos y conexiones pueden salir muy caros. Y a medida que bajas en la cadena alimentaria, los VCs se vuelven rápidamente más tontos. Unos pocos pasos por debajo de la cima básicamente estás hablando con banqueros que han aprendido algunas nuevas palabras de vocabulario al leer Wired. (¿Tu producto usa XML?) Así que te aconsejaría que fueras escéptico sobre las afirmaciones de experiencia y conexiones. Básicamente, un VC es una fuente de dinero. Me inclinaría a ir con quien ofreciera más dinero lo más pronto posible con menos condiciones adjuntas.

Puede que te preguntes cuánto contarles a los VCs. Y deberías, porque algunos de ellos podrían algún día estar financiando a tus competidores. Creo que el mejor plan es no ser abiertamente secreto, pero tampoco contarles todo. Después de todo, como dicen la mayoría de los VCs, están más interesados en las personas que en las ideas. La razón principal por la que quieren hablar sobre tu idea es para juzgarte, no la idea. Así que, mientras parezcas saber lo que estás haciendo, probablemente puedas mantener algunas cosas en secreto de ellos. [7]

Habla con tantos VCs como puedas, incluso si no quieres su dinero, porque a) pueden estar en la junta de alguien que te comprará, y b) si pareces impresionante, se desanimarán de invertir en tus competidores. La forma más eficiente de llegar a los VCs, especialmente si solo quieres que sepan sobre ti y no quieres su dinero, es en las conferencias que ocasionalmente se organizan para que las startups se presenten a ellos.

No Gastarlo

¿Cuándo y si obtienes una inyección de dinero real de los inversores, qué deberías hacer con él? No gastarlo, eso es lo que. En casi cada startup que fracasa, la causa próxima es quedarse sin dinero. Por lo general, hay algo más profundo mal. Pero incluso una causa próxima de muerte vale la pena intentar evitar.

Durante la burbuja, muchas startups intentaron "hacerse grandes rápido". Idealmente, esto significaba conseguir muchos clientes rápido. Pero era fácil que el significado se deslizara hacia contratar a muchas personas rápido.

De las dos versiones, la de conseguir muchos clientes rápido es por supuesto preferible. Pero incluso eso puede estar sobrevalorado. La idea es llegar primero y conseguir todos los usuarios, dejando ninguno para los competidores. Pero creo que en la mayoría de los negocios las ventajas de ser el primero en el mercado no son tan abrumadoramente grandes. Google es nuevamente un caso en punto. Cuando aparecieron, parecía que la búsqueda era un mercado maduro, dominado por grandes jugadores que habían gastado millones para construir sus marcas: Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Seguramente 1998 era un poco tarde para llegar a la fiesta.

Pero como sabían los fundadores de Google, la marca no vale nada en el negocio de la búsqueda. Puedes aparecer en cualquier momento y hacer algo mejor, y los usuarios gradualmente se irán a ti. Como si para enfatizar el punto, Google nunca hizo publicidad. Son como los distribuidores; venden la mercancía, pero saben mejor que usarla ellos mismos.

Los competidores que Google enterró habrían hecho mejor en gastar esos millones mejorando su software. Las futuras startups deberían aprender de ese error. A menos que estés en un mercado donde los productos son tan indiferenciados como los cigarrillos o el vodka o el detergente para la ropa, gastar mucho en publicidad de marca es un signo de rotura. Y pocos, si es que hay, negocios web son tan indiferenciados. Los sitios de citas están llevando a cabo grandes campañas publicitarias en este momento, lo que es aún más evidencia de que están maduros para ser recogidos. (Fee, fie, fo, fum, huelo una empresa dirigida por chicos de marketing).

Nos vimos obligados por las circunstancias a crecer lentamente, y en retrospectiva fue algo bueno. Todos los fundadores aprendieron a hacer cada trabajo en la empresa. Además de escribir software, tuve que hacer ventas y soporte al cliente. En ventas no era muy bueno. Era persistente, pero no tenía la suavidad de un buen vendedor. Mi mensaje a los clientes potenciales era: serías estúpido si no vendes en línea, y si vendes en línea serías estúpido si usas el software de otra persona. Ambas afirmaciones eran ciertas, pero esa no es la forma de convencer a la gente.

Sin embargo, era genial en soporte al cliente. Imagina hablar con una persona de soporte al cliente que no solo sabía todo sobre el producto, sino que se disculpaba abyectamente si había un error, y luego lo arreglaba de inmediato, mientras estabas al teléfono con ellos. A los clientes les encantábamos. Y nosotros los amábamos, porque cuando estás creciendo lentamente de boca en boca, tu primer lote de usuarios son aquellos que fueron lo suficientemente inteligentes como para encontrarte por sí mismos. No hay nada más valioso, en las primeras etapas de una startup, que usuarios inteligentes. Si los escuchas, te dirán exactamente cómo hacer un producto ganador. Y no solo te darán este consejo gratis, sino que te pagarán.

Lanzamos oficialmente a principios de 1996. Para finales de ese año teníamos alrededor de 70 usuarios. Dado que esta era la era de "hacerse grandes rápido", me preocupaba lo pequeños y oscuros que éramos. Pero de hecho estábamos haciendo exactamente lo correcto. Una vez que te haces grande (en usuarios o empleados) se vuelve difícil cambiar tu producto. Ese año fue efectivamente un laboratorio para mejorar nuestro software. Para finales de él, estábamos tan adelante de nuestros competidores que nunca tuvieron esperanza de alcanzarnos. Y dado que todos los hackers habían pasado muchas horas hablando con usuarios, entendíamos el comercio en línea mucho mejor que nadie más.

Esa es la clave del éxito como startup. No hay nada más importante que entender tu negocio. Podrías pensar que cualquiera en un negocio debe, ex officio, entenderlo. Lejos de eso. El arma secreta de Google era simplemente que entendían la búsqueda. Estaba trabajando para Yahoo cuando apareció Google, y Yahoo no entendía la búsqueda. Lo sé porque una vez intenté convencer a los poderes que estaban de que teníamos que mejorar la búsqueda, y recibí en respuesta lo que entonces era la línea del partido al respecto: que Yahoo ya no era solo un "motor de búsqueda". La búsqueda ahora era solo un pequeño porcentaje de nuestras páginas vistas, menos que el crecimiento de un mes, y ahora que estábamos establecidos como una "empresa de medios", o "portal", o lo que sea que éramos, la búsqueda podría permitirse marchitarse y caer, como un cordón umbilical.

Bueno, un pequeño porcentaje de páginas vistas puede ser, pero son un porcentaje importante, porque son las páginas vistas con las que comienzan las sesiones web. Creo que Yahoo lo entiende ahora.

Google entiende algunas cosas más que la mayoría de las empresas web aún no entienden. La más importante es que debes poner a los usuarios antes que a los anunciantes, aunque los anunciantes están pagando y los usuarios no. Una de mis pegatinas favoritas dice "si la gente lidera, los líderes seguirán". Parafraseado para la web, esto se convierte en "consigue todos los usuarios, y los anunciantes seguirán". Más generalmente, diseña tu producto para complacer a los usuarios primero, y luego piensa en cómo ganar dinero con él. Si no pones a los usuarios primero, dejas un vacío para los competidores que sí lo hacen.

Para hacer algo que los usuarios amen, tienes que entenderlos. Y cuanto más grande seas, más difícil es. Así que digo "crece lentamente". Cuanto más lentamente quemes tu financiamiento, más tiempo tendrás para aprender.

La otra razón para gastar dinero lentamente es fomentar una cultura de economía. Eso es algo que Yahoo sí entendía. El título de David Filo era "Chief Yahoo", pero estaba orgulloso de que su título no oficial era "Cheap Yahoo". Poco después de que llegamos a Yahoo, recibimos un correo electrónico de Filo, quien había estado revisando nuestra jerarquía de directorios, preguntando si realmente era necesario almacenar tanto de nuestros datos en costosos discos RAID. Me impresionó eso. La capitalización de mercado de Yahoo en ese momento ya estaba en miles de millones, y aún se preocupaban por desperdiciar unos pocos gigas de espacio en disco.

Cuando obtienes un par de millones de dólares de una firma de VC, tiendes a sentirte rico. Es importante darse cuenta de que no lo eres. Una empresa rica es aquella con grandes ingresos. Este dinero no es ingreso. Es dinero que los inversores te han dado con la esperanza de que puedas generar ingresos. Así que a pesar de esos millones en el banco, sigues siendo pobre.

Para la mayoría de las startups, el modelo debería ser el de un estudiante de posgrado, no el de un bufete de abogados. Apunta a lo genial y barato, no a lo caro e impresionante. Para nosotros, la prueba de si una startup entendía esto era si tenían sillas Aeron. La Aeron salió durante la burbuja y fue muy popular entre las startups. Especialmente el tipo, demasiado común entonces, que era como un grupo de niños jugando a la casa con dinero proporcionado por los VCs. Teníamos sillas de oficina tan baratas que se les caían los brazos. Esto era un poco embarazoso en ese momento, pero en retrospectiva, la atmósfera de estudiante de posgrado de nuestra oficina fue otra de esas cosas que hicimos bien sin saberlo.

Nuestras oficinas estaban en un triple de madera en Harvard Square. Había sido un apartamento hasta aproximadamente la década de 1970, y todavía había una bañera con patas en el baño. Debe haber sido habitada una vez por alguien bastante excéntrico, porque muchos de los agujeros en las paredes estaban rellenos con papel de aluminio, como si fuera para protegerse de los rayos cósmicos. Cuando visitantes eminentes venían a vernos, nos sentíamos un poco avergonzados por los bajos valores de producción. Pero de hecho, ese lugar era el espacio perfecto para una startup. Sentíamos que nuestro papel era ser los desvalidos insolentes en lugar de camisas de cuello duro corporativas, y ese es exactamente el espíritu que quieres.

Un apartamento también es el tipo correcto de lugar para desarrollar software. Las granjas de cubículos apestan para eso, como probablemente has descubierto si lo has intentado. ¿Alguna vez notaste lo mucho más fácil que es hackear en casa que en el trabajo? Así que, ¿por qué no hacer que el trabajo se parezca más a casa?

Cuando busques espacio para una startup, no sientas que tiene que verse profesional. Profesional significa hacer un buen trabajo, no ascensores y paredes de vidrio. Aconsejaría a la mayoría de las startups que eviten el espacio corporativo al principio y solo alquilen un apartamento. Quieres vivir en la oficina en una startup, así que, ¿por qué no tener un lugar diseñado para ser vivido como tu oficina?

Además de ser más barato y mejor para trabajar, los apartamentos tienden a estar en mejores ubicaciones que los edificios de oficinas. Y para una startup, la ubicación es muy importante. La clave para la productividad es que las personas regresen al trabajo después de la cena. Esas horas después de que el teléfono deja de sonar son, con mucho, las mejores para hacer el trabajo. Cosas geniales suceden cuando un grupo de empleados sale a cenar juntos, habla sobre ideas y luego regresa a sus oficinas para implementarlas. Así que quieres estar en un lugar donde haya muchos restaurantes alrededor, no en algún sombrío parque de oficinas que es un desierto después de las 6:00 PM. Una vez que una empresa cambia al modelo donde todos conducen a casa a los suburbios para cenar, sin importar cuán tarde, has perdido algo extraordinariamente valioso. Dios te ayude si realmente comienzas en ese modo.

Si fuera a iniciar una startup hoy, solo hay tres lugares que consideraría hacerlo: en la Línea Roja cerca de Central, Harvard, o Davis Squares (Kendall es demasiado estéril); en Palo Alto en University o California Aves; y en Berkeley inmediatamente al norte o al sur del campus. Estos son los únicos lugares que conozco que tienen el tipo correcto de ambiente.

La forma más importante de no gastar dinero es no contratar personas. Puede que sea un extremista, pero creo que contratar personas es lo peor que puede hacer una empresa. Para empezar, las personas son un gasto recurrente, que es el peor tipo. También tienden a hacer que crezcas fuera de tu espacio, y quizás incluso moverte al tipo de edificio de oficinas poco atractivo que hará que tu software sea peor. Pero lo peor de todo es que te ralentizan: en lugar de asomarte a la oficina de alguien y revisar una idea con ellos, ocho personas tienen que tener una reunión al respecto. Así que cuanto menos puedas contratar, mejor.

Durante la burbuja, muchas startups tenían la política opuesta. Querían "contratar personal" lo antes posible, como si no pudieras hacer nada a menos que hubiera alguien con el título de trabajo correspondiente. Ese es un pensamiento de gran empresa. No contrates personas para llenar los vacíos en algún organigrama a priori. La única razón para contratar a alguien es para hacer algo que te gustaría hacer pero no puedes.

Si contratar personas innecesarias es caro y te ralentiza, ¿por qué casi todas las empresas lo hacen? Creo que la razón principal es que a las personas les gusta la idea de tener a muchas personas trabajando para ellas. Esta debilidad a menudo se extiende hasta el CEO. Si alguna vez terminas dirigiendo una empresa, descubrirás que la pregunta más común que la gente hace es cuántos empleados tienes. Esta es su forma de evaluarte. No son solo personas al azar las que preguntan esto; incluso los reporteros lo hacen. Y estarán mucho más impresionados si la respuesta es mil que si es diez.

Esto es ridículo, realmente. Si dos empresas tienen los mismos ingresos, es la que tiene menos empleados la que es más impresionante. Cuando la gente solía preguntarme cuántas personas tenía nuestra startup, y yo respondía "veinte", podía ver que pensaban que no contábamos mucho. Solía querer agregar "pero nuestro principal competidor, a quien regularmente pateamos el trasero, tiene ciento cuarenta, así que ¿podemos tener crédito por el número más grande de los dos?"

Al igual que con el espacio de oficina, el número de tus empleados es una elección entre parecer impresionante y ser impresionante. Cualquiera de ustedes que fue nerd en la escuela secundaria sabe sobre esta elección. Sigue haciéndolo cuando inicies una empresa.

¿Deberías?

Pero, ¿deberías iniciar una empresa? ¿Eres el tipo de persona adecuada para hacerlo? Si lo eres, ¿vale la pena?

Más personas son el tipo adecuado para iniciar una startup de lo que se dan cuenta. Esa es la razón principal por la que escribí esto. Podría haber diez veces más startups de las que hay, y eso probablemente sería algo bueno.

Yo era, ahora me doy cuenta, exactamente el tipo de persona adecuada para iniciar una startup. Pero la idea me aterrorizaba al principio. Me vi obligado a hacerlo porque era un hacker de Lisp. La empresa para la que había estado consultando parecía estar teniendo problemas, y no había muchas otras empresas que usaran Lisp. Dado que no podía soportar la idea de programar en otro lenguaje (esto fue en 1995, recuerda, cuando "otro lenguaje" significaba C++), la única opción parecía ser iniciar una nueva empresa usando Lisp.

Me doy cuenta de que esto suena descabellado, pero si eres un hacker de Lisp, sabrás a qué me refiero. Y si la idea de iniciar una startup me asustó tanto que solo lo hice por necesidad, debe haber muchas personas que serían buenas en ello pero que están demasiado intimidadas para intentarlo.

Entonces, ¿quién debería iniciar una startup? Alguien que sea un buen hacker, entre aproximadamente 23 y 38 años, y que quiera resolver el problema del dinero de una vez en lugar de ser pagado gradualmente a lo largo de una vida laboral convencional.

No puedo decir con precisión qué es un buen hacker. En una universidad de primer nivel, esto podría incluir la mitad superior de los estudiantes de ciencias de la computación. Aunque, por supuesto, no tienes que ser un estudiante de CS para ser un hacker; yo era un estudiante de filosofía en la universidad.

Es difícil saber si eres un buen hacker, especialmente cuando eres joven. Afortunadamente, el proceso de iniciar startups tiende a seleccionarlos automáticamente. Lo que impulsa a las personas a iniciar startups es (o debería ser) mirar la tecnología existente y pensar, ¿no se dan cuenta de que deberían estar haciendo x, y y z? Y eso también es una señal de que uno es un buen hacker.

Pongo el límite inferior en 23 no porque haya algo que no suceda en tu cerebro hasta entonces, sino porque necesitas ver cómo es en un negocio existente antes de intentar dirigir el tuyo. El negocio no tiene que ser una startup. Pasé un año trabajando para una empresa de software para pagar mis préstamos universitarios. Fue el peor año de mi vida adulta, pero aprendí, sin darme cuenta en ese momento, muchas lecciones valiosas sobre el negocio del software. En este caso, eran principalmente lecciones negativas: no tengas muchas reuniones; no tengas trozos de código que varias personas posean; no dejes que un vendedor dirija la empresa; no hagas un producto de alta gama; no dejes que tu código se vuelva demasiado grande; no dejes que encontrar errores sea tarea de QA; no dejes pasar demasiado tiempo entre lanzamientos; no aísles a los desarrolladores de los usuarios; no te mudes de Cambridge a la Ruta 128; y así sucesivamente. [8] Pero las lecciones negativas son tan valiosas como las positivas. Quizás incluso más valiosas: es difícil repetir un rendimiento brillante, pero es sencillo evitar errores. [9]

La otra razón por la que es difícil iniciar una empresa antes de los 23 es que la gente no te tomará en serio. Los VCs no te confiarán y tratarán de reducirte a una mascota como condición para financiarte. Los clientes se preocuparán de que vayas a desaparecer y dejarlos varados. Incluso tú mismo, a menos que seas muy inusual, sentirás tu edad hasta cierto punto; te resultará incómodo ser el jefe de alguien mucho mayor que tú, y si tienes 21, contratar solo a personas más jóvenes limita bastante tus opciones.

Algunas personas probablemente podrían iniciar una empresa a los 18 si quisieran. Bill Gates tenía 19 cuando él y Paul Allen iniciaron Microsoft. (Paul Allen tenía 22, aunque eso probablemente hizo una diferencia). Así que si estás pensando, no me importa lo que diga, voy a iniciar una empresa ahora, podrías ser el tipo de persona que podría salir con la suya.

El otro límite, 38, tiene mucho más juego. Una razón por la que lo puse allí es que no creo que muchas personas tengan la resistencia física mucho más allá de esa edad. Solía trabajar hasta las 2:00 o 3:00 AM todas las noches, siete días a la semana. No sé si podría hacer eso ahora.

Además, las startups son un gran riesgo financiero. Si intentas algo que explota y te deja en la ruina a los 26, no es gran cosa; muchos de 26 años están en quiebra. A los 38 no puedes asumir tantos riesgos, especialmente si tienes hijos.

Mi prueba final puede ser la más restrictiva. ¿Realmente quieres iniciar una startup? Lo que equivale, económicamente, es comprimir tu vida laboral en el espacio más pequeño posible. En lugar de trabajar a un ritmo ordinario durante 40 años, trabajas como un loco durante cuatro. Y tal vez termines con nada, aunque en ese caso probablemente no tomará cuatro años.

Durante este tiempo harás poco más que trabajar, porque cuando no estás trabajando, tus competidores lo estarán. Mis únicas actividades de ocio eran correr, que necesitaba hacer para seguir trabajando de todos modos, y unos quince minutos de lectura por noche. Tuve una novia durante un total de dos meses durante ese período de tres años. Cada par de semanas tomaba unas horas libres para visitar una librería de segunda mano o ir a la casa de un amigo a cenar. Fui a visitar a mi familia dos veces. De lo contrario, solo trabajé.

Trabajar a menudo era divertido, porque las personas con las que trabajaba eran algunos de mis mejores amigos. A veces incluso era técnicamente interesante. Pero solo alrededor del 10% del tiempo. Lo mejor que puedo decir sobre el otro 90% es que algunas de ellas son más divertidas en retrospectiva de lo que parecían entonces. Como la vez que se cortó la electricidad en Cambridge durante aproximadamente seis horas, y cometimos el error de intentar iniciar un generador de gasolina dentro de nuestras oficinas. No volveré a intentar eso.

No creo que la cantidad de tonterías con las que tienes que lidiar en una startup sea más de lo que soportarías en una vida laboral ordinaria. Probablemente sea menos, de hecho; solo parece mucho porque está comprimido en un corto período. Así que principalmente lo que una startup te compra es tiempo. Esa es la forma de pensar en ello si estás tratando de decidir si iniciar una. Si eres el tipo de persona que le gustaría resolver el problema del dinero de una vez por todas en lugar de trabajar por un salario durante 40 años, entonces una startup tiene sentido.

Para muchas personas, el conflicto es entre startups y la escuela de posgrado. Los estudiantes de posgrado son justo la edad y el tipo de personas para iniciar startups de software. Puede que te preocupe que si lo haces, arruinarás tus posibilidades de una carrera académica. Pero es posible ser parte de una startup y seguir en la escuela de posgrado, especialmente al principio. Dos de nuestros tres hackers originales estaban en la escuela de posgrado todo el tiempo, y ambos obtuvieron sus títulos. Hay pocas fuentes de energía tan poderosas como un estudiante de posgrado que procrastina.

Si tienes que dejar la escuela de posgrado, en el peor de los casos no será por mucho tiempo. Si una startup fracasa, probablemente fracasará lo suficientemente rápido como para que puedas volver a la vida académica. Y si tiene éxito, puede que descubras que ya no tienes un deseo tan ardiente de ser profesor asistente.

Si quieres hacerlo, hazlo. Iniciar una startup no es el gran misterio que parece desde fuera. No es algo sobre lo que tienes que saber sobre "negocios" para hacerlo. Construye algo que los usuarios amen y gasta menos de lo que generas. ¿Qué tan difícil es eso?

Notas

[1] Los ingresos de Google son de aproximadamente dos mil millones al año, pero la mitad proviene de anuncios en otros sitios.

[2] Una ventaja que tienen las startups sobre las empresas establecidas es que no hay leyes de discriminación sobre iniciar negocios. Por ejemplo, me sentiría reacio a iniciar una startup con una mujer que tuviera niños pequeños, o que fuera probable que los tuviera pronto. Pero no se te permite preguntar a los potenciales empleados si planean tener hijos pronto. Créelo o no, bajo la ley actual de EE. UU., ni siquiera se te permite discriminar por inteligencia. Mientras que cuando estás iniciando una empresa, puedes discriminar sobre cualquier base que quieras sobre con quién la inicias.

[3] Aprender a hackear es mucho más barato que la escuela de negocios, porque puedes hacerlo principalmente por tu cuenta. Por el precio de una caja de Linux, una copia de K&R y unas pocas horas de consejos del hijo de quince años de tu vecino, estarás bien encaminado.

[4] Corolario: Evita iniciar una startup para vender cosas a la empresa más grande de todas, el gobierno. Sí, hay muchas oportunidades para venderles tecnología. Pero deja que alguien más inicie esas startups.

[5] Un amigo que inició una empresa en Alemania me dijo que allí sí se preocupan por la burocracia, y que hay más de ella. Lo que ayuda a explicar por qué no hay más startups en Alemania.

[6] En la etapa de semilla, nuestra valoración era en principio $100,000, porque Julian obtuvo el 10% de la empresa. Pero este es un número muy engañoso, porque el dinero era lo menos importante de las cosas que Julian nos dio.

[7] Lo mismo ocurre con las empresas que parecen querer adquirirte. Habrá algunas que solo están pretendiendo hacerlo para recoger tus ideas. Pero nunca puedes saber con certeza cuáles son, así que el mejor enfoque es parecer completamente abierto, pero no mencionar algunos secretos técnicos críticos.

[8] Fui tan mal empleado como este lugar fue una empresa. Me disculpo con cualquiera que tuvo que trabajar conmigo allí.

[9] Probablemente podrías escribir un libro sobre cómo tener éxito en los negocios haciendo todo exactamente al revés que el DMV.

Gracias a Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston y Robert Morris por leer borradores de este ensayo, y a Steve Melendez y Gregory Price por invitarme a hablar.