CÓMO INICIAR UNA STARTUP

Marzo de 2005

(Este ensayo se deriva de una charla en la Harvard Computer Society).

Para crear una startup exitosa se necesitan tres cosas: empezar con gente buena, crear algo que los clientes realmente quieran y gastar el menor dinero posible. La mayoría de las startups que fracasan lo hacen porque fracasan en una de estas tres cosas. Una startup que haga las tres cosas probablemente tendrá éxito.

Y eso es emocionante, si lo piensas, porque las tres cosas son factibles. Difícil, pero factible. Y como una startup que tiene éxito normalmente enriquece a sus fundadores, eso implica que hacerse rico también es factible. Difícil, pero factible.

Si hay un mensaje que me gustaría transmitir sobre las empresas emergentes, es ese: no existe ningún paso mágicamente difícil que requiera de brillantez para resolverlo.

La idea

En particular, no se necesita una idea brillante para poner en marcha una empresa emergente. La forma en que una empresa emergente gana dinero es ofreciendo a la gente una tecnología mejor que la que tiene ahora. Pero lo que la gente tiene ahora es a menudo tan malo que no hace falta ser brillante para hacerlo mejor.

El plan de Google, por ejemplo, era simplemente crear un sitio de búsqueda que no fuera malo. Tenían tres ideas nuevas: indexar más de la Web, usar enlaces para clasificar los resultados de búsqueda y tener páginas web limpias y simples con anuncios basados en palabras clave que no fueran intrusivos. Por encima de todo, estaban decididos a crear un sitio que fuera fácil de usar. Sin duda, existen grandes trucos técnicos dentro de Google, pero el plan general era sencillo. Y aunque probablemente ahora tengan ambiciones mayores, esto solo les reporta mil millones de dólares al año. [1]

Hay muchas otras áreas que están tan atrasadas como lo estaba la búsqueda antes de que existiera Google. Se me ocurren varias heurísticas para generar ideas para empresas emergentes, pero la mayoría se reducen a esto: observar algo que la gente está tratando de hacer y pensar cómo hacerlo de una manera que no sea una basura.

Por ejemplo, los sitios de citas actuales son mucho peores que los motores de búsqueda antes de que existiera Google. Todos utilizan el mismo modelo simplista. Parece que han abordado el problema pensando en cómo hacer coincidencias en bases de datos en lugar de pensar en cómo funcionan las citas en el mundo real. Un estudiante universitario podría crear algo mejor como proyecto de clase, pero hay mucho dinero en juego. Las citas en línea son un negocio valioso ahora, y podrían valer cien veces más si funcionaran.

Sin embargo, una idea para una startup es solo el comienzo. Muchos de los que quieren fundar una startup creen que la clave de todo el proceso es la idea inicial y que, a partir de ahí, lo único que hay que hacer es ejecutarla. Los capitalistas de riesgo saben más. Si acudes a empresas de capital riesgo con una idea brillante que les contarás si firman un acuerdo de confidencialidad, la mayoría te dirá que te largues. Eso demuestra lo mucho que vale una simple idea. El precio de mercado es menor que las molestias de firmar un acuerdo de confidencialidad.

Otra señal de lo poco que vale una idea inicial es la cantidad de empresas emergentes que cambian de plan sobre la marcha. El plan original de Microsoft era ganar dinero vendiendo lenguajes de programación, entre otras cosas. Su modelo de negocio actual no se les ocurrió hasta que IBM lo puso en sus manos cinco años después.

Las ideas para las empresas emergentes tienen valor, sin duda, pero el problema es que no son transferibles. No son algo que se pueda entregar a otra persona para que las ejecute. Su valor reside principalmente en que sirven como puntos de partida: como preguntas para que quienes las han tenido sigan pensando en ellas.

Lo que importa no son las ideas, sino las personas que las tienen. Las personas buenas pueden solucionar las malas ideas, pero las buenas ideas no pueden salvar a las personas malas.

Gente

¿A qué me refiero con buenas personas? Uno de los mejores trucos que aprendí durante nuestra puesta en marcha fue una regla para decidir a quién contratar. ¿Podrías describir a esa persona como un animal? Puede que sea difícil traducir eso a otro idioma, pero creo que todo el mundo en los EE. UU. sabe lo que significa. Significa alguien que se toma su trabajo demasiado en serio; alguien que hace lo que hace tan bien que pasa de profesional a obsesivo.

Lo que significa específicamente depende del trabajo: un vendedor que simplemente no acepta un no por respuesta; un hacker que se queda despierto hasta las 4:00 a. m. en lugar de irse a la cama dejando un código con un error; un relacionista público que llama en frío a los periodistas del New York Times a sus teléfonos celulares; un diseñador gráfico que siente dolor físico cuando algo está dos milímetros fuera de lugar.

Casi todos los que trabajaban para nosotros eran unos auténticos animales en lo que hacían. La mujer encargada de las ventas era tan tenaz que yo solía sentir lástima por los clientes potenciales que hablaban por teléfono con ella. Podías sentir que se retorcían en el anzuelo, pero sabías que no habría descanso para ellos hasta que firmaran.

Si piensas en las personas que conoces, verás que la prueba con animales es fácil de aplicar. Trae a tu mente la imagen de la persona e imagina la frase "fulano es un animal". Si te ríes, no lo es. No necesitas o quizás ni siquiera quieras esta cualidad en las grandes empresas, pero sí la necesitas en una startup.

Para los programadores, teníamos tres pruebas adicionales: ¿Era la persona realmente inteligente? Si era así, ¿podría hacer las cosas? Y, por último, dado que algunos buenos hackers tienen personalidades insoportables, ¿podríamos soportar tenerlos cerca?

Esa última prueba deja fuera a muy pocas personas. Podíamos soportar cualquier grado de frikismo si alguien era realmente inteligente. Lo que no podíamos soportar era a la gente con mucha actitud. Pero la mayoría de ellos no eran realmente inteligentes, así que nuestra tercera prueba fue en gran medida una repetición de la primera.

Cuando los nerds son insoportables, normalmente es porque se esfuerzan demasiado por parecer inteligentes. Pero cuanto más inteligentes son, menos presión sienten para actuar como si lo fueran. Por lo tanto, por regla general, se puede reconocer a las personas verdaderamente inteligentes por su capacidad de decir cosas como "no sé", "quizá tengas razón" y "no entiendo bien x".

Esta técnica no siempre funciona, porque las personas pueden verse influenciadas por su entorno. En el departamento de informática del MIT parece haber una tradición de actuar como un sabelotodo brusco. Me han dicho que esto se debe en última instancia a Marvin Minsky, de la misma manera que se dice que el comportamiento clásico de los pilotos de aerolíneas se debe a Chuck Yeager. Incluso las personas verdaderamente inteligentes empiezan a actuar de esta manera allí, por lo que hay que hacer concesiones.

Nos ayudó contar con Robert Morris, que es una de las personas que he conocido que más dispuesto está a decir "no sé" (al menos, lo era antes de convertirse en profesor del MIT). Nadie se atrevía a adoptar una actitud agresiva en presencia de Robert, porque era evidente que era más inteligente que ellos y, sin embargo, no tenía ninguna actitud agresiva.

Como la mayoría de las empresas emergentes, la nuestra empezó con un grupo de amigos, y fue a través de contactos personales que conseguimos la mayoría de las personas que contratamos. Esta es una diferencia crucial entre las empresas emergentes y las grandes. Ser amigo de alguien, incluso durante un par de días, te dirá más de lo que las empresas podrían aprender en las entrevistas. [2]

No es casualidad que las empresas emergentes surjan en torno a las universidades, porque es allí donde se reúnen las personas inteligentes. No es lo que la gente aprende en las clases del MIT y Stanford lo que ha hecho que surjan empresas tecnológicas a su alrededor. Podían cantar canciones de campamento en las clases siempre y cuando las admisiones funcionaran igual.

Si inicias una empresa, es muy probable que lo hagas con gente que conozcas de la universidad o de la escuela de posgrado. Así que, en teoría, deberías intentar hacerte amigo de la mayor cantidad posible de gente inteligente de la escuela, ¿no? Bueno, no. No hagas un esfuerzo consciente por hacerte amigo de los demás; eso no funciona bien con los hackers.

Lo que deberías hacer en la universidad es trabajar en tus propios proyectos. Los hackers deberían hacerlo incluso si no planean crear una startup, porque es la única forma real de aprender a programar. En algunos casos, puedes colaborar con otros estudiantes, y esta es la mejor forma de conocer a buenos hackers. El proyecto puede incluso convertirse en una startup. Pero, una vez más, no apuntaría demasiado directamente a ninguno de los dos objetivos. No fuerces las cosas; simplemente trabaja en cosas que te gusten con gente que te guste.

Lo ideal sería que hubiera entre dos y cuatro fundadores. Sería difícil empezar con uno solo. A una persona le resultaría difícil soportar el peso moral de fundar una empresa. Incluso Bill Gates, que parece capaz de soportar una buena parte del peso moral, tuvo que tener un cofundador. Pero no se quieren tantos fundadores que la empresa empiece a parecer una foto de grupo. En parte porque no se necesita mucha gente al principio, pero principalmente porque cuantos más fundadores se tengan, peores desacuerdos habrá. Cuando hay sólo dos o tres fundadores, se sabe que hay que resolver las disputas de inmediato o perecer. Si hay siete u ocho, los desacuerdos pueden persistir y endurecerse hasta convertirse en facciones. No se quiere una simple votación; se necesita unanimidad.

En una startup tecnológica, como la mayoría de las startups, los fundadores deberían incluir a personal técnico. Durante la burbuja de Internet hubo varias startups fundadas por empresarios que luego buscaron hackers para que crearan sus productos para ellos. Esto no funciona bien. Los empresarios son malos a la hora de decidir qué hacer con la tecnología, porque no saben cuáles son las opciones o qué tipos de problemas son difíciles y cuáles son fáciles. Y cuando los empresarios intentan contratar hackers, no pueden decir cuáles son buenos . Incluso a otros hackers les resulta difícil hacerlo. Para los empresarios es como la ruleta.

¿Los fundadores de una startup tienen que incluir a gente de negocios? Depende. Nosotros pensamos eso cuando empezamos la nuestra y les preguntamos a varias personas que se decía que sabían de esa cosa misteriosa llamada "negocios" si querían ser el presidente. Pero todos dijeron que no, así que tuve que hacerlo yo mismo. Y lo que descubrí fue que los negocios no son un gran misterio. No son algo como la física o la medicina que requiere un estudio extenso. Simplemente intentas que la gente te pague por cosas.

Creo que la razón por la que convertí el negocio en un misterio fue que me repugnaba la idea de hacerlo. Quería trabajar en el mundo intelectual puro del software, no ocuparme de los problemas mundanos de los clientes. Las personas que no quieren verse arrastradas a algún tipo de trabajo suelen desarrollar una incompetencia protectora en ese ámbito. Paul Erdos era particularmente bueno en esto. Al parecer incapaz incluso de cortar un pomelo por la mitad (y mucho menos ir a la tienda a comprar uno), obligaba a otras personas a hacer esas cosas por él, lo que le dejaba todo el tiempo libre para las matemáticas. Erdos era un caso extremo, pero la mayoría de los maridos utilizan el mismo truco en algún grado.

Una vez que me vi obligado a dejar de lado mi incompetencia protectora, descubrí que los negocios no eran ni tan difíciles ni tan aburridos como temía. Hay áreas esotéricas de los negocios que son bastante difíciles, como la legislación fiscal o la fijación de precios de los derivados, pero no es necesario saber sobre ellas en una startup. Todo lo que se necesita saber sobre negocios para dirigir una startup son cosas de sentido común que la gente sabía antes de que existieran las escuelas de negocios o incluso las universidades.

Si recorre la lista Forbes 400 haciendo una x al lado del nombre de cada persona con un MBA, aprenderá algo importante sobre las escuelas de negocios. Después de Warren Buffett, no encontrará otro MBA hasta el número 22, Phil Knight, el CEO de Nike. Solo hay 5 MBA entre los 50 primeros. Lo que se nota en Forbes 400 es una gran cantidad de personas con antecedentes técnicos: Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. Los gobernantes del negocio de la tecnología tienden a provenir de la tecnología, no de los negocios. Por lo tanto, si desea invertir dos años en algo que lo ayudará a tener éxito en los negocios, la evidencia sugiere que sería mejor que aprendiera a hackear en lugar de obtener un MBA. [3]

Sin embargo, hay una razón por la que es posible que quieras incluir a gente de negocios en una startup: porque tienes que tener al menos una persona dispuesta y capaz de centrarse en lo que quieren los clientes. Algunos creen que sólo la gente de negocios puede hacer esto, que los piratas informáticos pueden implementar software, pero no diseñarlo. Eso es una tontería. No hay nada en saber programar que impida a los piratas informáticos comprender a los usuarios, ni en no saber programar que permita mágicamente que la gente de negocios los comprenda.

Sin embargo, si no puedes entender a los usuarios, debes aprender a hacerlo o encontrar un cofundador que pueda hacerlo. Ese es el problema más importante para las empresas emergentes de tecnología y la piedra que más las hunde.

Lo que quieren los clientes

No son sólo las empresas emergentes las que tienen que preocuparse por esto. Creo que la mayoría de las empresas que fracasan lo hacen porque no les dan a los clientes lo que quieren. Observemos el caso de los restaurantes: un gran porcentaje fracasa, aproximadamente una cuarta parte en el primer año. Pero ¿se te ocurre algún restaurante que ofreciera muy buena comida y luego cerrara?

Los restaurantes con buena comida parecen prosperar pase lo que pase. Un restaurante con buena comida puede ser caro, estar abarrotado, ser ruidoso, lúgubre, apartado e incluso tener un mal servicio, y la gente seguirá viniendo. Es cierto que un restaurante con comida mediocre a veces puede atraer clientes mediante trucos, pero ese enfoque es muy arriesgado. Es más sencillo simplemente hacer que la comida sea buena.

Lo mismo ocurre con la tecnología. Se escuchan todo tipo de razones por las que las empresas emergentes fracasan, pero ¿se te ocurre alguna que tuviera un producto enormemente popular y aun así fracasara?

En casi todas las empresas emergentes que fracasaron, el verdadero problema fue que los clientes no querían el producto. En la mayoría de los casos, la causa de la muerte se menciona como "quedarse sin fondos", pero esa es solo la causa inmediata. ¿Por qué no pudieron obtener más fondos? Probablemente porque el producto era un desastre, o parecía que nunca iba a terminarse, o ambas cosas.

Cuando intentaba pensar en las cosas que toda startup debía hacer, casi incluí una cuarta: sacar una versión 1 lo antes posible. Pero decidí no hacerlo, porque eso es implícito en hacer algo que los clientes quieren. La única forma de hacer algo que los clientes quieren es ponerles un prototipo delante y refinarlo en función de sus reacciones.

El otro enfoque es lo que yo llamo la estrategia del "Ave María". Se hacen planes elaborados para un producto, se contrata a un equipo de ingenieros para que lo desarrollen (la gente que hace esto suele utilizar el término "ingeniero" para referirse a los piratas informáticos) y, después de un año, se descubre que se han gastado dos millones de dólares en desarrollar algo que nadie quiere. Esto no era algo poco común durante la Burbuja, especialmente en empresas dirigidas por empresarios, que consideraban que el desarrollo de software era algo aterrador que, por lo tanto, debía planificarse cuidadosamente.

Nunca consideramos ese enfoque. Como hacker de Lisp, vengo de la tradición del prototipado rápido. No diría (al menos, no aquí) que esta sea la forma correcta de escribir todos los programas, pero sin duda es la forma correcta de escribir software para una startup. En una startup, es casi seguro que los planes iniciales estén equivocados en algún aspecto, y tu primera prioridad debería ser averiguar dónde. La única forma de hacerlo es intentar implementarlos.

Como la mayoría de las empresas emergentes, cambiamos nuestro plan sobre la marcha. Al principio esperábamos que nuestros clientes fueran consultores web, pero resultó que no les agradábamos porque nuestro software era fácil de usar y nosotros alojábamos el sitio. A los clientes les resultaría demasiado fácil despedirlos. También pensamos que podríamos contratar a muchas empresas de catálogos, porque vender en línea era una extensión natural de su negocio existente. Pero en 1996 eso era difícil de vender. Los gerentes intermedios con los que hablamos en las empresas de catálogos no veían la Web como una oportunidad, sino como algo que significaba más trabajo para ellos.

Conseguimos algunas de las empresas de catálogos más aventureras. Entre ellas estaba Frederick's of Hollywood, que nos proporcionó una valiosa experiencia en el manejo de grandes cargas en nuestros servidores. Pero la mayoría de nuestros usuarios eran pequeños comerciantes individuales que veían la Web como una oportunidad para crear un negocio. Algunos tenían tiendas minoristas, pero muchos solo existían en línea. Por eso cambiamos de dirección para centrarnos en estos usuarios. En lugar de concentrarnos en las características que desearían los consultores web y las empresas de catálogos, trabajamos para hacer que el software fuera fácil de usar.

Aprendí algo valioso de eso. Vale la pena esforzarse muchísimo para hacer que la tecnología sea fácil de usar. Los hackers están tan acostumbrados a las computadoras que no tienen idea de lo horrible que parece el software para la gente normal. El editor de Stephen Hawking le dijo que cada ecuación que incluyera en su libro reduciría las ventas a la mitad. Cuando trabajas para hacer que la tecnología sea más fácil de usar, estás subiendo esa curva en lugar de bajar. Una mejora del 10% en la facilidad de uso no solo aumenta tus ventas un 10%. Es más probable que las duplique.

¿Cómo se puede saber qué quieren los clientes? Observándolos. Uno de los mejores lugares para hacerlo era en las ferias comerciales. Las ferias comerciales no eran una forma de conseguir nuevos clientes, pero valían la pena como investigación de mercado. No nos limitábamos a hacer presentaciones prefabricadas en las ferias comerciales. Solíamos mostrar a la gente cómo construir tiendas reales y funcionales. Lo que significaba que podíamos observar cómo utilizaban nuestro software y hablar con ellos sobre lo que necesitaban.

No importa qué tipo de startup pongas en marcha, probablemente a vosotros, los fundadores, os resultará difícil entender lo que quieren los usuarios. El único tipo de software que se puede crear sin estudiar a los usuarios es el que se utiliza habitualmente, pero este es precisamente el tipo de software que suele ser de código abierto: sistemas operativos, lenguajes de programación, editores, etc. Así que, si estás desarrollando tecnología para ganar dinero, probablemente no la vayas a desarrollar para gente como tú. De hecho, puedes utilizar esto como una forma de generar ideas para startups: ¿qué es lo que quieren de la tecnología las personas que no son como tú?

Cuando la mayoría de la gente piensa en empresas emergentes, piensa en compañías como Apple o Google. Todo el mundo las conoce porque son grandes marcas de consumo. Pero por cada empresa emergente de ese tipo, hay veinte más que operan en nichos de mercado o que viven tranquilamente en la infraestructura. Así que, si creas una empresa emergente exitosa, lo más probable es que crees una de esas.

Otra forma de decirlo es que, si intentas poner en marcha una empresa emergente que tiene que ser una gran marca de consumo, las probabilidades de éxito son mayores. Las mejores probabilidades están en los nichos de mercado. Dado que las empresas emergentes ganan dinero ofreciendo a la gente algo mejor de lo que tenían antes, las mejores oportunidades están donde las cosas son más malas. Y sería difícil encontrar un lugar donde las cosas sean más malas que en los departamentos de TI de las empresas. No te creerías la cantidad de dinero que las empresas gastan en software y la basura que reciben a cambio. Este desequilibrio es igual a oportunidad.

Si quieres ideas para empresas emergentes, una de las cosas más valiosas que puedes hacer es encontrar una empresa mediana que no se dedique a la tecnología y pasar un par de semanas observando lo que hacen con las computadoras. La mayoría de los buenos hackers no tienen más idea de los horrores que se perpetran en estos lugares que los estadounidenses ricos de lo que sucede en las favelas brasileñas.

Empiece por escribir software para empresas más pequeñas, porque es más fácil vendérselo. Es tan importante venderles cosas a las grandes empresas que quienes les venden la basura que utilizan actualmente gastan mucho tiempo y dinero en hacerlo. Y aunque se puede superar a Oracle con un lóbulo frontal atado a la espalda, no se puede vender más que un vendedor de Oracle. Así que, si se quiere ganar con una mejor tecnología, hay que apuntar a los clientes más pequeños. [4]

De todos modos, son la parte estratégicamente más valiosa del mercado. En tecnología, la gama baja siempre se come a la gama alta. Es más fácil hacer que un producto barato sea más potente que hacer que un producto potente sea más barato. Por eso, los productos que comienzan como opciones baratas y sencillas tienden a volverse gradualmente más potentes hasta que, como el agua que sube en una habitación, aplastan a los productos de "gama alta" contra el techo. Sun hizo esto con los mainframes, e Intel se lo está haciendo a Sun. Microsoft Word se lo hizo al software de edición de escritorio como Interleaf y Framemaker. Las cámaras digitales para el mercado de masas se lo están haciendo a los modelos caros hechos para profesionales. Avid se lo hizo a los fabricantes de sistemas especializados de edición de video, y ahora Apple se lo está haciendo a Avid. Henry Ford se lo hizo a los fabricantes de automóviles que lo precedieron. Si construyes la opción simple y barata, no sólo te resultará más fácil venderla al principio, sino que también estarás en la mejor posición para conquistar el resto del mercado.

Es muy peligroso dejar que alguien te supere. Si tienes el producto más barato y fácil, tendrás el de gama baja. Y si no, estarás en la mira de quien lo tenga.

Recaudando dinero

Para que todo esto suceda, se necesita dinero. Algunas empresas emergentes se han autofinanciado (Microsoft, por ejemplo), pero la mayoría no. Creo que es sensato aceptar dinero de los inversores. Para autofinanciarse, hay que empezar como empresa de consultoría, y es difícil pasar de eso a una empresa de productos.

En términos financieros, una startup es como un curso de aprobado o reprobado. La forma de hacerse rico con una startup es maximizar las posibilidades de éxito de la empresa, no maximizar la cantidad de acciones que se conservan. Por lo tanto, si se pueden canjear acciones por algo que mejore las probabilidades, probablemente sea una decisión inteligente.

Para la mayoría de los hackers, conseguir inversores parece un proceso aterrador y misterioso. En realidad, es simplemente tedioso. Intentaré explicar brevemente cómo funciona.

Lo primero que necesitarás son unas decenas de miles de dólares para pagar tus gastos mientras desarrollas un prototipo. Esto se llama capital inicial. Como se trata de tan poco dinero, conseguir capital inicial es relativamente fácil, al menos en el sentido de obtener un sí o un no rápido.

Por lo general, el capital inicial se obtiene de personas ricas llamadas "ángeles". A menudo, son personas que se enriquecieron gracias a la tecnología. En la etapa inicial, los inversores no esperan que tengas un plan de negocios elaborado. La mayoría sabe que se supone que deben tomar una decisión rápidamente. No es inusual recibir un cheque en una semana con base en un acuerdo de media página.

Empezamos Viaweb con 10.000 dólares de capital inicial que nos proporcionó nuestro amigo Julián, pero él nos dio mucho más que dinero. Es un exdirector ejecutivo y también abogado corporativo, por lo que nos dio muchos consejos valiosos sobre negocios y también se encargó de todo el trabajo legal para que pudiéramos constituirnos como empresa. Además, nos presentó a uno de los dos inversores ángeles que nos proporcionaron la siguiente ronda de financiación.

Algunos inversores ángeles, especialmente aquellos con experiencia en tecnología, pueden estar satisfechos con una demostración y una descripción verbal de lo que planea hacer, pero muchos querrán una copia de su plan de negocios, aunque sea solo para recordar en qué invirtieron.

Nuestros ángeles inversores nos pidieron uno y, al mirar atrás, me sorprende la cantidad de preocupaciones que me causó. En el "plan de negocios" aparece la palabra "negocio", así que pensé que para escribirlo tendría que leer un libro sobre planes de negocios. Bueno, no es así. En esta etapa, lo único que la mayoría de los inversores esperan es una breve descripción de lo que planeas hacer y cómo vas a ganar dinero con ello, y los currículos de los fundadores. Si te sientas y escribes lo que se han estado diciendo, no debería haber ningún problema. No debería llevarte más de un par de horas y probablemente descubrirás que escribirlo todo te dará más ideas sobre qué hacer.

Para que el ángel inversor tenga a alguien a quien hacerle el cheque, es necesario que constituya una empresa. Simplemente constituirse como sociedad no es difícil. El problema es que, para que la empresa exista, hay que decidir quiénes son los fundadores y cuántas acciones tiene cada uno. Si hay dos fundadores con las mismas cualificaciones y que están igualmente comprometidos con el negocio, es fácil. Pero si hay varias personas que se espera que contribuyan en distintos grados, puede resultar difícil establecer las proporciones de las acciones. Y una vez que lo haya hecho, tiende a ser inamovible.

No tengo trucos para lidiar con este problema. Todo lo que puedo decir es que hay que esforzarse por hacerlo bien. Sin embargo, tengo una regla general para reconocer cuándo se ha hecho. Cuando todos sienten que están haciendo un mal negocio, que están haciendo más de lo que deberían por la cantidad de existencias que tienen, las existencias se reparten de manera óptima.

Por supuesto, crear una empresa implica mucho más que constituirla: seguros, licencia comercial, compensación por desempleo, varias cuestiones con el IRS. Ni siquiera estoy seguro de cuál es la lista, porque nos saltamos todo eso. Cuando conseguimos financiación real a finales de 1996, contratamos a un gran director financiero, que arregló todo de forma retroactiva. Resulta que nadie viene a arrestarte si no haces todo lo que se supone que debes hacer cuando creas una empresa. Y eso es bueno, de lo contrario muchas empresas emergentes nunca se pondrían en marcha. [5]

Puede ser peligroso retrasar la creación de una empresa, ya que uno o más de los fundadores pueden decidir separarse y crear otra empresa que haga lo mismo. Esto sucede. Por lo tanto, cuando se crea la empresa, además de repartir las acciones, se debe conseguir que todos los fundadores firmen un acuerdo en el que se acuerde que las ideas de todos pertenecen a esta empresa y que esta empresa será el único trabajo de todos.

[Si esto fuera una película, aquí empezaría una música siniestra.]

Mientras tanto, deberías preguntar qué más han firmado. Una de las peores cosas que le puede pasar a una startup es tener problemas de propiedad intelectual. Nosotros los tuvimos y estuvo más cerca de acabar con nosotros que cualquier competidor.

Mientras estábamos en pleno proceso de compra, descubrimos que uno de nuestros empleados había estado vinculado desde el principio a un acuerdo que decía que todas sus ideas pertenecían a la empresa gigante que estaba pagando sus estudios de posgrado. En teoría, eso podría haber significado que alguien más poseía grandes porciones de nuestro software. Así que la adquisición se detuvo de golpe mientras intentábamos resolverlo. El problema era que, como estábamos a punto de ser adquiridos, nos habíamos quedado sin efectivo. Ahora necesitábamos recaudar más para seguir adelante. Pero es difícil recaudar dinero con una nube de propiedad intelectual sobre tu cabeza, porque los inversores no pueden juzgar su gravedad.

Nuestros inversores actuales, sabiendo que necesitábamos dinero y no teníamos dónde conseguirlo, intentaron en ese momento ciertas tácticas que no describiré en detalle, excepto para recordar a los lectores que la palabra "ángel" es una metáfora. Los fundadores propusieron entonces abandonar la empresa, después de dar a los inversores un breve tutorial sobre cómo administrar los servidores ellos mismos. Y mientras esto sucedía, los compradores utilizaron la demora como excusa para no cerrar el trato.

Milagrosamente, todo salió bien. Los inversores se echaron atrás; hicimos otra ronda de financiación a una valoración razonable; la empresa gigante finalmente nos dio un papel que decía que no eran dueños de nuestro software; y seis meses después Yahoo nos compró por mucho más de lo que el comprador anterior había acordado pagar. Así que al final estábamos contentos, aunque la experiencia probablemente me quitó varios años de vida.

No hagas lo que hicimos nosotros. Antes de concretar una startup, pregunta a todos sobre su historial de propiedad intelectual anterior.

Una vez que se ha creado una empresa, puede parecer presuntuoso ir a tocar a las puertas de gente rica y pedirles que inviertan decenas de miles de dólares en algo que en realidad es sólo un puñado de tipos con algunas ideas. Pero cuando se mira desde el punto de vista de los ricos, el panorama es más alentador. La mayoría de los ricos buscan buenas inversiones. Si realmente cree que tiene posibilidades de tener éxito, les está haciendo un favor al permitirles invertir. A la molestia que puedan sentir al ser contactados se les sumará el pensamiento: ¿son estos tipos el próximo Google?

Por lo general, los inversores ángeles son financieramente equivalentes a los fundadores. Obtienen el mismo tipo de acciones y se diluyen en la misma cantidad en futuras rondas. ¿Cuántas acciones deberían obtener? Eso depende de lo ambicioso que se sienta. Cuando ofrece un x por ciento de su empresa por y dólares, está reclamando implícitamente un cierto valor para toda la empresa. Las inversiones de riesgo suelen describirse en términos de esa cifra. Si le da a un inversor nuevas acciones equivalentes al 5% de las que ya están en circulación a cambio de 100.000 dólares, entonces ha cerrado el trato con una valoración previa al dinero de 2 millones de dólares.

¿Cómo se decide cuál debería ser el valor de la empresa? No hay una manera racional de hacerlo. En esta etapa, la empresa es sólo una apuesta. No me di cuenta de eso cuando estábamos recaudando dinero. Julian pensó que deberíamos valorar la empresa en varios millones de dólares. Pensé que era absurdo afirmar que un par de miles de líneas de código, que era todo lo que teníamos en ese momento, valían varios millones de dólares. Al final nos decidimos por un millón, porque Julian dijo que nadie invertiría en una empresa con una valoración más baja. [6]

Lo que no entendí en ese momento fue que la valoración no era solo el valor del código que habíamos escrito hasta el momento, sino también el valor de nuestras ideas, que resultaron ser correctas, y de todo el trabajo futuro que haríamos, que resultó ser mucho.

La siguiente ronda de financiación es aquella en la que podrías tratar con empresas de capital riesgo reales, pero no esperes a haber agotado tu última ronda de financiación para empezar a ponerte en contacto con ellas. Las empresas de capital riesgo tardan en tomar una decisión. Pueden tardar meses. No querrás quedarte sin dinero mientras intentas negociar con ellas.

Obtener dinero de una firma de capital riesgo real es más complicado que obtener dinero de inversores ángeles. Las cantidades de dinero involucradas son mayores, generalmente millones. Por lo tanto, las transacciones llevan más tiempo, te diluyen más e imponen condiciones más onerosas.

A veces, los inversores de capital riesgo quieren instalar un nuevo director ejecutivo de su propia elección. Normalmente, se dice que se necesita a alguien maduro y experimentado, con experiencia en los negocios. Tal vez en algunos casos sea cierto. Y, sin embargo, Bill Gates era joven e inexperto y no tenía experiencia en los negocios, y parece que le fue bien. Steve Jobs fue expulsado de su propia empresa por alguien maduro y experimentado, con experiencia en los negocios, que luego procedió a arruinar la empresa. Así que creo que las personas maduras y experimentadas, con experiencia en los negocios, pueden estar sobrevaloradas. Solíamos llamar a estos tipos "presentadores de noticias", porque tenían un cabello prolijo y hablaban con voces profundas y seguras, y generalmente no sabían mucho más de lo que leían en el teleprompter.

Hablamos con varios inversores de capital riesgo, pero finalmente terminamos financiando nuestra startup completamente con dinero de inversores ángeles. La razón principal fue que temíamos que una firma de capital riesgo de renombre nos pusiera a un presentador de noticias como parte del trato. Eso podría haber estado bien si se hubiera conformado con limitarse a hablar con la prensa, pero ¿y si hubiera querido tener voz y voto en la gestión de la empresa? Eso habría llevado al desastre, porque nuestro software era muy complejo. Éramos una empresa cuyo objetivo era ganar a través de una mejor tecnología. Las decisiones estratégicas eran en su mayoría decisiones sobre tecnología y no necesitábamos ninguna ayuda con ellas.

Esta fue también una de las razones por las que no salimos a bolsa. En 1998, nuestro director financiero intentó convencerme de que lo hiciera. En aquella época, uno podía salir a bolsa como portal de comida para perros, así que, como empresa con un producto real y unos ingresos reales, nos habría ido bien. Pero temía que eso hubiera significado contratar a un presentador de noticias, alguien que, como dicen, "puede hablar el idioma de Wall Street".

Me alegra ver que Google está cambiando esa tendencia. No hablaban el idioma de Wall Street cuando hicieron su oferta pública inicial y Wall Street no compró. Y ahora Wall Street se está arrepintiendo colectivamente. La próxima vez prestarán atención. Wall Street aprende nuevos idiomas rápidamente cuando hay dinero en juego.

Tienes más poder de negociación con VC de lo que crees. La razón son otros VC. Conozco a varios VC ahora, y cuando hablas con ellos te das cuenta de que es un mercado de vendedores. Incluso ahora hay demasiado dinero persiguiendo muy pocos buenos acuerdos.

Los VC forman una pirámide. En la cima están los famosos como Sequoia y Kleiner Perkins, pero debajo de ellos hay una gran cantidad de los que nunca has oído hablar. Lo que todos tienen en común es que un dólar de ellos vale un dólar. La mayoría de los VC te dirán que no solo proporcionan dinero, sino también contactos y consejos. Si estás hablando con Vinod Khosla o John Doerr o Mike Moritz, esto es cierto. Pero esos consejos y contactos pueden resultar muy caros. Y a medida que desciendes en la cadena alimentaria, los VC se vuelven rápidamente más valiosos.

Más tonto. Unos pocos pasos más abajo, básicamente estás hablando con banqueros que han aprendido algunas palabras nuevas de vocabulario leyendo Wired . (¿Tu producto usa XML? ) Así que te aconsejo que seas escéptico con las afirmaciones sobre experiencia y conexiones. Básicamente, un VC es una fuente de dinero. Me inclinaría por ir con quien ofrezca más dinero lo antes posible y con menos condiciones.

Quizás te preguntes cuánto debes contarle a los VC. Y deberías hacerlo, porque algunos de ellos algún día podrían financiar a tus competidores. Creo que el mejor plan es no ser abiertamente reservado, pero tampoco contarles todo. Después de todo, como dicen la mayoría de los VC, están más interesados en las personas que en las ideas. La razón principal por la que quieren hablar de tu idea es juzgarte a ti, no a la idea. Así que, mientras parezcas que sabes lo que estás haciendo, probablemente puedas ocultarles algunas cosas. [7]

Habla con tantos VC como puedas, incluso si no quieres su dinero, porque a) pueden estar en el consejo de alguien que quiera comprarte y b) si pareces impresionante, se sentirán disuadidos de invertir en tus competidores. La forma más eficiente de llegar a los VC, especialmente si solo quieres que sepan de ti y no quieres su dinero, es en las conferencias que se organizan ocasionalmente para que las startups hagan presentaciones ante ellos.

No lo gaste

Cuando reciba una inyección de dinero real de los inversores, ¿qué debería hacer con él? No gastarlo, eso es lo que debería hacer. En casi todas las empresas emergentes que fracasan, la causa inmediata es quedarse sin dinero. Por lo general, hay algo más profundo que no funciona bien, pero incluso una causa inmediata de muerte merece la pena intentar evitarla.

Durante la burbuja, muchas empresas emergentes intentaron "crecer rápidamente". Lo ideal era conseguir muchos clientes rápidamente, pero era fácil que el objetivo se desviara hacia la contratación rápida de muchas personas.

De las dos versiones, la que te permite conseguir muchos clientes rápidamente es, por supuesto, la preferible. Pero incluso eso puede estar sobrevalorado. La idea es llegar primero y conseguir todos los usuarios, sin dejar ninguno para los competidores. Pero creo que en la mayoría de las empresas las ventajas de ser el primero en llegar al mercado no son tan abrumadoramente grandes. Google es un ejemplo de ello. Cuando apareció, parecía que el mercado de búsquedas era maduro, dominado por grandes empresas que habían gastado millones en construir sus marcas: Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Sin duda, 1998 llegó un poco tarde para sumarse a la fiesta.

Pero, como bien sabían los fundadores de Google, la marca no vale casi nada en el negocio de las búsquedas. En cualquier momento puedes llegar y hacer algo mejor, y los usuarios se irán pasando a ti poco a poco. Como para enfatizar este punto, Google nunca hizo publicidad. Son como distribuidores: venden el material, pero saben que no deben usarlo ellos mismos.

Los competidores que Google enterró habrían hecho mejor en gastar esos millones en mejorar su software. Las futuras empresas emergentes deberían aprender de ese error. A menos que estés en un mercado en el que los productos sean tan indiferenciados como los cigarrillos, el vodka o el detergente para la ropa, gastar mucho en publicidad de marca es un signo de fracaso. Y pocas empresas web, si es que hay alguna, son tan indiferenciadas. Los sitios de citas están realizando grandes campañas publicitarias en este momento, lo que es una prueba más de que están maduros para ser cosechados. (Fee, fie, fo, fum, huelo una empresa dirigida por gente de marketing).

Las circunstancias nos obligaron a crecer lentamente y, en retrospectiva, fue algo bueno. Todos los fundadores aprendieron a hacer todos los trabajos de la empresa. Además de escribir software, yo tenía que encargarme de las ventas y la atención al cliente. En ventas no era muy bueno. Era persistente, pero no tenía la fluidez de un buen vendedor. Mi mensaje a los clientes potenciales era: sería estúpido no vender en línea y, si vendes en línea, sería estúpido usar el software de cualquier otro. Ambas afirmaciones eran ciertas, pero esa no es la forma de convencer a la gente.

Sin embargo, mi atención al cliente era excelente. Imagínate hablar con una persona de atención al cliente que no solo supiera todo sobre el producto, sino que se disculpara descaradamente si hubiera un error y lo solucionara de inmediato, mientras estabas hablando por teléfono con ella. Los clientes nos amaban. Y nosotros los amábamos a ellos, porque cuando creces lentamente gracias al boca a boca, tu primer grupo de usuarios son los que fueron lo suficientemente inteligentes como para encontrarte por sí mismos. No hay nada más valioso, en las primeras etapas de una startup, que los usuarios inteligentes. Si los escuchas, te dirán exactamente cómo hacer un producto ganador. Y no solo te darán este consejo gratis, sino que te pagarán.

Lanzamos oficialmente nuestra empresa a principios de 1996. A finales de ese año teníamos unos 70 usuarios. Como era la época de "hacerse grande rápidamente", me preocupaba lo pequeños y desconocidos que éramos. Pero, en realidad, estábamos haciendo exactamente lo correcto. Una vez que te haces grande (en cuanto a usuarios o empleados), resulta difícil cambiar tu producto. Ese año fue, en efecto, un laboratorio para mejorar nuestro software. Al final, estábamos tan por delante de nuestros competidores que nunca tuvieron la menor esperanza de alcanzarnos. Y como todos los piratas informáticos habían pasado muchas horas hablando con los usuarios, entendíamos el comercio en línea mucho mejor que nadie.

Esa es la clave del éxito de una startup. No hay nada más importante que entender tu negocio. Se podría pensar que cualquiera que esté en una empresa debe, ex officio, entenderlo. Lejos de eso. El arma secreta de Google era simplemente que entendían las búsquedas. Yo trabajaba para Yahoo cuando apareció Google, y Yahoo no entendía las búsquedas. Lo sé porque una vez traté de convencer a los que estaban en el poder de que teníamos que mejorar las búsquedas, y recibí como respuesta lo que entonces era la línea oficial al respecto: que Yahoo ya no era un mero "motor de búsqueda". Las búsquedas ahora representaban solo un pequeño porcentaje de nuestras visitas a la página, menos de un mes de crecimiento, y ahora que estábamos establecidos como una "empresa de medios", o "portal", o lo que fuera que fuéramos, podíamos permitir que las búsquedas se marchitaran y cayeran sin problemas, como un cordón umbilical.

Bueno, puede que sean una pequeña fracción de las visitas a la página, pero son una fracción importante, porque son las visitas a la página con las que se inician las sesiones web. Creo que Yahoo lo entiende ahora.

Google entiende algunas otras cosas que la mayoría de las empresas web aún no entienden. La más importante es que debes poner a los usuarios antes que a los anunciantes, aunque los anunciantes paguen y los usuarios no. Una de mis pegatinas favoritas para el parachoques dice "si la gente lidera, los líderes seguirán". Parafraseado para la Web, esto se convierte en "consigue todos los usuarios y los anunciantes seguirán". En términos más generales, diseña tu producto para complacer a los usuarios primero y luego piensa en cómo ganar dinero con él. Si no pones a los usuarios primero, dejas un hueco para los competidores que sí lo hacen.

Para crear algo que a los usuarios les guste, hay que entenderlos. Y cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será. Por eso digo: "Hazte grande poco a poco". Cuanto más lento gastes tu financiación, más tiempo tendrás para aprender.

La otra razón para gastar dinero lentamente es fomentar una cultura de lo barato. Eso es algo que Yahoo entendió. El título de David Filo era "Jefe Yahoo", pero estaba orgulloso de que su título no oficial fuera "Yahoo el Barato". Poco después de que llegáramos a Yahoo, recibimos un correo electrónico de Filo, que había estado rastreando nuestra jerarquía de directorios, preguntándonos si era realmente necesario almacenar tantos de nuestros datos en costosas unidades RAID. Eso me impresionó. La capitalización de mercado de Yahoo ya estaba en los miles de millones, y todavía les preocupaba desperdiciar algunos gigas de espacio en disco.

Cuando recibes un par de millones de dólares de una firma de capital riesgo, tiendes a sentirte rico. Es importante que te des cuenta de que no lo eres. Una empresa rica es aquella que tiene grandes ingresos. Este dinero no son ingresos. Es dinero que los inversores te han dado con la esperanza de que puedas generar ingresos. Así que, a pesar de esos millones en el banco, sigues siendo pobre.

Para la mayoría de las empresas emergentes, el modelo debería ser el de los estudiantes de posgrado, no el de los bufetes de abogados. Hay que buscar algo atractivo y barato, no caro e impresionante. Para nosotros, la prueba de si una empresa emergente entendía esto era si tenía sillas Aeron. Las Aeron salieron al mercado durante la burbuja y eran muy populares entre las empresas emergentes. Especialmente del tipo, demasiado común en aquel entonces, que era como un grupo de niños jugando a las casitas con dinero proporcionado por los inversores de capital riesgo. Teníamos sillas de oficina tan baratas que se les caían todos los brazos. Esto fue un poco embarazoso en su momento, pero en retrospectiva, el ambiente de estudiantes de posgrado de nuestra oficina fue otra de esas cosas que hicimos bien sin saberlo.

Nuestras oficinas estaban en un edificio de madera de tres pisos en Harvard Square. Había sido un apartamento hasta los años setenta y todavía había una bañera con patas en el baño. Alguna vez debió haber estado habitado por alguien bastante excéntrico, porque muchas de las grietas de las paredes estaban tapadas con papel de aluminio, como para protegerse de los rayos cósmicos. Cuando venían a vernos visitantes ilustres, nos avergonzaba un poco el bajo nivel de producción, pero, en realidad, ese lugar era el espacio perfecto para una startup. Sentíamos que nuestro papel era el de ser unos desvalidos insolentes en lugar de unos estirados corporativos, y ese es exactamente el espíritu que uno busca.

Un apartamento también es el lugar adecuado para desarrollar software. Las granjas de cubos son una porquería para eso, como probablemente habrás descubierto si las has probado. ¿Has notado lo mucho más fácil que es hackear en casa que en el trabajo? Entonces, ¿por qué no hacer que el trabajo sea más parecido al hogar?

Cuando busques un espacio para una startup, no pienses que tiene que tener un aspecto profesional. Profesional significa hacer un buen trabajo, no ascensores y paredes de cristal. Aconsejaría a la mayoría de las startups que eviten los espacios corporativos al principio y que alquilen un apartamento. Si quieres vivir en la oficina de una startup, ¿por qué no tener un lugar diseñado para vivir como tu oficina?

Además de ser más baratos y mejores para trabajar, los apartamentos suelen estar en mejores ubicaciones que los edificios de oficinas. Y para una startup, la ubicación es muy importante. La clave de la productividad es que la gente vuelva a trabajar después de cenar. Esas horas después de que el teléfono deja de sonar son, con diferencia, las mejores para hacer el trabajo. Suceden grandes cosas cuando un grupo de empleados sale a cenar juntos, comentan ideas y luego vuelven a sus oficinas para ponerlas en práctica. Así que lo mejor es estar en un lugar donde haya muchos restaurantes alrededor, no en un parque de oficinas deprimente que se convierta en un páramo después de las 6 de la tarde. Una vez que una empresa cambia al modelo en el que todo el mundo se va a casa a los suburbios a cenar, por muy tarde que sea, ha perdido algo extraordinariamente valioso. Dios le ayude si realmente empieza de esa manera.

Si tuviera que fundar una empresa hoy, solo consideraría tres lugares: en la Red Line, cerca de Central Squares, Harvard o Davis Squares (Kendall es demasiado estéril); en Palo Alto, en University Ave o California Ave; y en Berkeley, inmediatamente al norte o al sur del campus. Estos son los únicos lugares que conozco que tienen el ambiente adecuado.

La forma más importante de no gastar dinero es no contratar personal. Puede que sea un extremista, pero creo que contratar personal es lo peor que una empresa puede hacer. Para empezar, el personal es un gasto recurrente, que es el peor tipo de gasto. También suele hacer que te quedes sin espacio y que incluso te mudes a un edificio de oficinas poco atractivo que empeorará tu software. Pero lo peor de todo es que te frenan: en lugar de meter la cabeza en la oficina de alguien y comprobar una idea con él, ocho personas tienen que reunirse para hablar de ella. Así que, cuanto menos gente puedas contratar, mejor.

Durante la burbuja, muchas empresas emergentes tenían la política opuesta. Querían "contratar personal" lo antes posible, como si no fuera posible hacer nada a menos que hubiera alguien con el cargo correspondiente. Esa es la forma de pensar de las grandes empresas. No contrates a gente para llenar los huecos de un organigrama preestablecido. La única razón para contratar a alguien es para hacer algo que te gustaría hacer pero no puedes.

Si contratar a personas innecesarias es caro y te hace perder tiempo, ¿por qué lo hacen casi todas las empresas? Creo que la razón principal es que a la gente le gusta la idea de tener a mucha gente trabajando para ellos. Esta debilidad suele extenderse hasta el director general. Si alguna vez llegas a dirigir una empresa, te darás cuenta de que la pregunta más común que te hacen las personas es cuántos empleados tienes. Es su forma de evaluarte. No son personas al azar las que hacen esta pregunta; incluso los periodistas lo hacen. Y se impresionarán mucho más si la respuesta es mil que si son diez.

Esto es ridículo, en verdad. Si dos empresas tienen los mismos ingresos, la que tiene menos empleados es la más impresionante. Cuando la gente me preguntaba cuántas personas tenía nuestra startup y yo respondía "veinte", podía ver que pensaban que no contábamos mucho. Yo quería añadir "pero nuestro principal competidor, al que le pateamos el trasero con regularidad, tiene ciento cuarenta, así que ¿podemos tener crédito por el mayor de los dos números?"

Al igual que con el espacio de oficina, la cantidad de empleados es una elección entre parecer impresionante y ser impresionante. Cualquiera de ustedes que fuera un nerd en la escuela secundaria sabe acerca de esta elección. Siga haciéndolo cuando inicie una empresa.

¿Deberías?

Pero ¿debería usted crear una empresa? ¿Es usted la persona adecuada para hacerlo? Si es así, ¿merece la pena?

Hay más personas que son el tipo adecuado para crear una empresa de las que se dan cuenta. Esa es la razón principal por la que escribí esto. Podría haber diez veces más empresas de las que hay, y eso probablemente sería algo bueno.

Ahora me doy cuenta de que yo era exactamente el tipo de persona adecuada para crear una empresa nueva, pero al principio la idea me aterrorizaba. Me vi obligado a hacerlo porque era un hacker de Lisp . La empresa para la que había trabajado como consultor parecía estar teniendo problemas y no había muchas otras empresas que utilizaran Lisp. Como no soportaba la idea de programar en otro lenguaje (recuerde que esto era 1995, cuando "otro lenguaje" significaba C++), la única opción parecía ser crear una nueva empresa que utilizara Lisp.

Sé que esto suena descabellado, pero si eres un hacker de Lisp sabrás a qué me refiero. Y si la idea de crear una startup me asustó tanto que lo hice solo por necesidad, debe haber mucha gente que sería buena en eso pero que se siente demasiado intimidada como para intentarlo.

¿Quién debería crear una startup? Alguien que sea un buen hacker, de entre 23 y 38 años, que quiera resolver el problema del dinero de una sola vez en lugar de cobrar gradualmente a lo largo de una vida laboral convencional.

No puedo decir con precisión qué es un buen hacker. En una universidad de primer nivel, esto podría incluir a la mitad superior de los estudiantes de informática. Aunque, por supuesto, no es necesario ser un estudiante de informática para ser un hacker; yo estudié filosofía en la universidad.

Es difícil saber si eres un buen hacker, especialmente cuando eres joven. Afortunadamente, el proceso de creación de empresas emergentes tiende a seleccionarlos automáticamente. Lo que impulsa a las personas a crear empresas emergentes es (o debería ser) observar la tecnología existente y pensar: ¿Acaso estos tipos no se dan cuenta de que deberían estar haciendo x, y, z? Y eso también es una señal de que uno es un buen hacker.

Puse el límite inferior en 23 no porque haya algo que no le pase a tu cerebro hasta entonces, sino porque necesitas ver cómo es en un negocio existente antes de intentar manejar el tuyo propio. El negocio no tiene que ser una startup. Pasé un año trabajando para una compañía de software para pagar mis préstamos universitarios. Fue el peor año de mi vida adulta, pero aprendí, sin darme cuenta en ese momento, muchas lecciones valiosas sobre el negocio del software. En este caso, fueron principalmente lecciones negativas: no tener muchas reuniones; no tener trozos de código que sean propiedad de varias personas; no tener un vendedor al mando de la compañía; no hacer un producto de alta gama; no dejar que tu código crezca demasiado; no dejar que la gente de control de calidad encuentre errores; no pasar demasiado tiempo entre lanzamientos; no aislar a los desarrolladores de los usuarios; no pasar de Cambridge a la Ruta 128; y así sucesivamente. [8] Pero las lecciones negativas son tan valiosas como las positivas. Quizás aún más valioso: es difícil repetir una actuación brillante, pero es sencillo evitar errores. [9]

La otra razón por la que es difícil fundar una empresa antes de los 23 años es que la gente no te tomará en serio. Los inversores de capital riesgo no confiarán en ti y tratarán de reducirte a una mascota como condición para obtener financiación. Los clientes temerán que te desanimes y los dejes abandonados. Incluso tú mismo, a menos que seas muy inusual, sentirás tu edad hasta cierto punto; te resultará incómodo ser el jefe de alguien mucho mayor que tú y, si tienes 21 años, contratar solo a gente más joven limita bastante tus opciones.

Algunas personas podrían fundar una empresa a los 18 años si quisieran. Bill Gates tenía 19 años cuando él y Paul Allen fundaron Microsoft (aunque Paul Allen tenía 22, y eso probablemente marcó una diferencia). Así que si estás pensando: "No me importa lo que diga, voy a fundar una empresa ahora", es posible que seas el tipo de persona que podría salirse con la suya.

El otro límite, 38, tiene mucho más margen de maniobra. Una de las razones por las que lo puse ahí es que no creo que mucha gente tenga la resistencia física necesaria mucho más allá de esa edad. Yo solía trabajar hasta las 2:00 o 3:00 de la madrugada todas las noches, siete días a la semana. No sé si podría hacerlo ahora.

Además, las empresas emergentes son un gran riesgo financiero. Si intentas algo que fracasa y te deja en la ruina a los 26 años, no pasa nada; muchos jóvenes de 26 años están en la ruina. A los 38 ya no puedes correr tantos riesgos, especialmente si tienes hijos.

Mi última prueba puede ser la más restrictiva. ¿De verdad quieres crear una startup? Lo que eso supone, desde el punto de vista económico, es comprimir tu vida laboral en el menor espacio posible. En lugar de trabajar a un ritmo normal durante 40 años, trabajas como un demonio durante cuatro. Y tal vez acabes sin nada, aunque en ese caso probablemente no te lleve cuatro años.

Durante este tiempo no harás mucho más que trabajar, porque cuando no estés trabajando, lo harán tus competidores. Mis únicas actividades de ocio eran correr, que necesitaba hacer de todos modos para seguir trabajando, y unos quince minutos de lectura por noche. Tuve novia durante un total de dos meses durante ese período de tres años. Cada dos semanas, me tomaba unas horas libres para visitar una librería de libros usados o ir a cenar a casa de un amigo. Fui a visitar a mi familia dos veces. El resto del tiempo, me limitaba a trabajar.

Trabajar era divertido porque las personas con las que trabajaba eran algunos de mis mejores amigos. A veces incluso era técnicamente interesante, pero sólo el 10% del tiempo. Lo mejor que puedo decir del 90% restante es que, en retrospectiva, algunas cosas son más divertidas de lo que parecían en aquel momento. Como aquella vez que se fue la luz en Cambridge durante unas seis horas y cometimos el error de intentar poner en marcha un generador a gasolina dentro de nuestras oficinas. No lo volveré a intentar.

No creo que la cantidad de tonterías con las que tienes que lidiar en una startup sea mayor que la que tendrías que soportar en una vida laboral normal. De hecho, es probable que sea menor; simplemente parece mucho porque está comprimido en un período corto. Así que, principalmente, lo que te da una startup es tiempo. Esa es la forma de pensarlo si estás tratando de decidir si empezar una. Si eres el tipo de persona que le gustaría resolver el problema del dinero de una vez por todas en lugar de trabajar por un salario durante 40 años, entonces una startup tiene sentido.

Para mucha gente, el conflicto es entre las empresas emergentes y los estudios de posgrado. Los estudiantes de posgrado tienen la edad y el tipo de personas adecuados para crear empresas emergentes de software. Puede que te preocupe que, si lo haces, arruinarás tus posibilidades de tener una carrera académica. Pero es posible formar parte de una empresa emergente y permanecer en la escuela de posgrado, especialmente al principio. Dos de nuestros tres hackers originales estuvieron en la escuela de posgrado todo el tiempo, y ambos obtuvieron sus títulos . Hay pocas fuentes de energía tan poderosas como un estudiante de posgrado que posterga sus tareas.

Si tienes que dejar la escuela de posgrado, en el peor de los casos no será por mucho tiempo. Si una empresa emergente fracasa, probablemente lo hará lo suficientemente rápido como para que puedas volver a la vida académica. Y si tiene éxito, es posible que ya no tengas el mismo deseo de ser profesor asistente.

Si quieres hacerlo, hazlo. Crear una startup no es el gran misterio que parece desde fuera. No es algo que tengas que saber sobre "negocios" para hacerlo. Crea algo que a los usuarios les encante y gasta menos de lo que ganas. ¿Qué tan difícil es eso?

Notas

[1] Los ingresos de Google son de unos dos mil millones al año, pero la mitad proviene de anuncios en otros sitios.

[2] Una ventaja que tienen las empresas emergentes sobre las empresas ya establecidas es que no existen leyes que discriminen a la hora de crear una empresa. Por ejemplo, yo me mostraría reacio a crear una empresa emergente con una mujer que tuviera hijos pequeños o que fuera probable que los tuviera pronto. Pero no está permitido preguntar a los posibles empleados si planean tener hijos pronto. Lo creas o no, bajo la actual legislación estadounidense, ni siquiera está permitido discriminar en función de la inteligencia. Mientras que cuando estás creando una empresa, puedes discriminar en función de cualquier criterio que quieras sobre con quién la creas.

[3] Aprender a hackear es mucho más barato que ir a una escuela de negocios, porque puedes hacerlo casi por tu cuenta. Por el precio de una máquina Linux, una copia de K&R y unas horas de consejos del hijo de quince años de tu vecino, estarás en el buen camino.

[4] Corolario: Evite crear una empresa nueva para venderle cosas a la mayor empresa de todas, el gobierno. Sí, hay muchas oportunidades para venderles tecnología, pero deje que sea otro el que cree esas empresas nuevas.

[5] Un amigo que creó una empresa en Alemania me dijo que allí se preocupan por el papeleo y que hay más papeleo, lo que ayuda a explicar por qué no hay más empresas emergentes en Alemania.

[6] En la etapa inicial, nuestra valoración era en principio de 100.000 dólares, porque Julián obtuvo el 10% de la empresa. Pero es una cifra muy engañosa, porque el dinero era lo menos importante de todo lo que nos dio Julián.

[7] Lo mismo ocurre con las empresas que parecen querer adquirirte. Habrá algunas que sólo lo hagan para sacarte información, pero nunca puedes saber con seguridad cuáles son, así que la mejor estrategia es parecer totalmente abierto, pero no mencionar algunos secretos técnicos críticos.

[8] Fui tan mal empleado como este lugar era una empresa. Pido disculpas a todos los que tuvieron que trabajar conmigo allí.

[9] Probablemente se podría escribir un libro sobre cómo tener éxito en los negocios haciendo todo exactamente al revés que en el DMV.

Gracias a Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston y Robert Morris por leer los borradores de este ensayo, y a Steve Melendez y Gregory Price por invitarme a hablar.