CÓMO INICIAR UNA STARTUP

Marzo de 2005

(Este ensayo se deriva de una charla en la Sociedad de Computación de Harvard.)

Necesitas tres cosas para crear una startup exitosa: comenzar con buena gente, hacer algo que los clientes realmente quieran y gastar lo menos posible. La mayoría de las startups que fracasan lo hacen porque fallan en uno de estos. Una startup que hace las tres probablemente tendrá éxito.

Y eso es algo emocionante, cuando lo piensas, porque las tres son factibles. Difíciles, pero factibles. Y dado que una startup que tiene éxito normalmente hace que sus fundadores se enriquezcan, eso implica que enriquecerse también es factible. Difícil, pero factible.

Si hay un mensaje que me gustaría transmitir sobre las startups, ese es. No hay un paso mágicamente difícil que requiera brillantez para resolver.

La idea

En particular, no necesitas una brillante idea para iniciar una startup alrededor. La forma en que una startup gana dinero es ofreciendo a la gente mejor tecnología de la que tienen ahora. Pero lo que la gente tiene ahora a menudo es tan malo que no se necesita brillantez para hacerlo mejor.

El plan de Google, por ejemplo, era simplemente crear un sitio de búsqueda que no apestara. Tenían tres ideas nuevas: indexar más de la Web, usar enlaces para clasificar los resultados de búsqueda y tener páginas web limpias y simples con anuncios no intrusivos basados en palabras clave. Por encima de todo, estaban decididos a hacer un sitio que fuera bueno de usar. Sin duda, hay grandes trucos técnicos dentro de Google, pero el plan general era sencillo. Y aunque probablemente tengan ambiciones más grandes ahora, esto solo les trae mil millones de dólares al año. [1]

Hay muchas otras áreas que están tan atrasadas como la búsqueda lo estaba antes de Google. Se me ocurren varias heurísticas para generar ideas para startups, pero la mayoría se reducen a esto: mira algo que la gente está tratando de hacer y averigua cómo hacerlo de una manera que no apeste.

Por ejemplo, los sitios de citas actualmente apestan mucho peor que la búsqueda antes de Google. Todos usan el mismo modelo simple. Parece que se han acercado al problema pensando en cómo hacer coincidencias de bases de datos en lugar de cómo funciona la citas en el mundo real. Un estudiante de último año podría construir algo mejor como un proyecto de clase. Y sin embargo, hay mucho dinero en juego. Las citas en línea son un negocio valioso ahora, y podría valer cien veces más si funcionara.

Una idea para una startup, sin embargo, es solo un comienzo. Muchos aspirantes a fundadores de startups piensan que la clave de todo el proceso es la idea inicial, y a partir de ese punto todo lo que tienes que hacer es ejecutar. Los capitalistas de riesgo lo saben mejor. Si vas a empresas de capital riesgo con una idea brillante que les contarás si firman un acuerdo de confidencialidad, la mayoría te dirá que te pierdas. Eso muestra cuánto vale una simple idea. El precio de mercado es menor que la molestia de firmar un NDA.

Otra señal de lo poco que vale la idea inicial es la cantidad de startups que cambian su plan en el camino. El plan original de Microsoft era ganar dinero vendiendo lenguajes de programación, de todas las cosas. Su modelo de negocio actual no se les ocurrió hasta que IBM se lo dejó caer en su regazo cinco años después.

Las ideas para startups valen algo, ciertamente, pero el problema es que no son transferibles. No son algo que puedas entregar a otra persona para que lo ejecute. Su valor es principalmente como punto de partida: como preguntas para que las personas que las tuvieron sigan pensando al respecto.

Lo que importa no son las ideas, sino las personas que las tienen. Bueno la gente puede arreglar las malas ideas, pero las buenas ideas no pueden salvar a la mala gente.

Gente

¿Qué quiero decir con buena gente? Uno de los mejores trucos que aprendí durante nuestra startup fue una regla para decidir a quién contratar. ¿Podrías describir a la persona como un animal? Puede ser difícil traducir eso a otro idioma, pero creo que todos en los Estados Unidos saben lo que significa. Significa alguien que se toma su trabajo un poco demasiado en serio; alguien que hace lo que hace tan bien que pasa directamente por lo profesional y cruza hacia lo obsesivo.

Lo que significa específicamente depende del trabajo: un vendedor que simplemente no aceptará un no por respuesta; un hacker que se quedará despierto hasta las 4:00 AM en lugar de irse a la cama dejando código con un error; un PR persona que llamará en frío a los reporteros del New York Times en sus celulares teléfonos; un diseñador gráfico que siente dolor físico cuando algo está a dos milímetros de distancia.

Casi todos los que trabajaron para nosotros eran animales en lo que hacían. La mujer a cargo de las ventas era tan tenaz que solía sentir lástima por los clientes potenciales al teléfono con ella. Podrías sentirlos retorcerse en el anzuelo, pero sabías que no habría descanso para ellos hasta que se hubieran inscrito.

Si piensas en las personas que conoces, encontrarás que la prueba del animal es fácil de aplicar. Llama a la imagen de la persona a la mente e imagina la oración "fulano es un animal". Si te ríes, no lo son. Tú no necesitas o quizás ni siquiera quieras esta cualidad en las grandes empresas, pero la necesitas en una startup.

Para los programadores, teníamos tres pruebas adicionales. ¿Era la persona realmente inteligente? Si es así, ¿podrían realmente hacer las cosas? Y finalmente, dado que algunos buenos hackers tienen personalidades insoportables, ¿podríamos soportar tenerlos cerca?

Esa última prueba filtra a sorprendentemente pocas personas. Podríamos soportar cualquier cantidad de frikismo si alguien fuera realmente inteligente. Lo que no podíamos soportar eran las personas con mucha actitud. Pero la mayoría de esas no eran realmente inteligentes, por lo que nuestra tercera prueba fue en gran medida una reformulación de la primera.

Cuando los nerds son insoportables, generalmente es porque están tratando demasiado duro para parecer inteligentes. Pero cuanto más inteligentes son, menos presión sienten para actuar con inteligencia. Entonces, como regla general, puedes reconocer genuinamente personas inteligentes por su capacidad de decir cosas como "No lo sé", "Tal vez tengas razón" y "No entiendo x lo suficientemente bien".

Esta técnica no siempre funciona, porque las personas pueden ser influenciadas por su entorno. En el departamento de CS del MIT, parece haber una tradición de actuar como un brusco sabelotodo. Me han dicho que se deriva en última instancia de Marvin Minsky, de la misma manera que la clásica aerolínea el comportamiento del piloto se dice que se deriva de Chuck Yeager. Incluso genuinamente las personas inteligentes comienzan a actuar de esta manera allí, por lo que tienes que hacer permisos.

Nos ayudó tener a Robert Morris, quien es uno de los más dispuestos a decir "No lo sé" de cualquiera que haya conocido. (Al menos, lo era antes de que se convirtiera en profesor en el MIT). Nadie se atrevió a poner actitud alrededor de Robert, porque obviamente era más inteligente que ellos y sin embargo tenía cero actitud él mismo.

Como la mayoría de las startups, la nuestra comenzó con un grupo de amigos, y fue a través de contactos personales que conseguimos la mayoría de las personas que contratamos. Esta es una diferencia crucial entre las startups y las grandes empresas. Ser amigo de alguien durante incluso un par de días te dirá más de lo que las empresas podrían aprender en las entrevistas. [2]

No es casualidad que las startups comiencen alrededor de las universidades, porque ahí es donde se encuentran las personas inteligentes. No es lo que la gente aprende en las clases en el MIT y Stanford lo que ha hecho que las empresas tecnológicas surjan a su alrededor. Podrían cantar canciones de campamento en las clases siempre que las admisiones funcionaran igual.

Si inicias una startup, hay una buena posibilidad de que sea con personas que conoces de la universidad o la escuela de posgrado. Entonces, en teoría, deberías tratar de hacer amigos con la mayor cantidad de personas inteligentes posible en la escuela, ¿verdad? Bueno, no. No hagas un esfuerzo consciente para hacer contactos; eso no funciona bien con los hackers.

Lo que debes hacer en la universidad es trabajar en tus propios proyectos. Los hackers deberían hacer esto incluso si no planean iniciar startups, porque es la única forma real de aprender a programar. En algunos casos, tú puedes colaborar con otros estudiantes, y esta es la mejor manera de conocer a buenos hackers. El proyecto incluso puede convertirse en una startup. Pero una vez más, no apuntaría demasiado directamente a ninguno de los dos objetivos. No fuerces las cosas; solo trabaja en cosas que te gusten con personas que te gusten.

Idealmente, quieres entre dos y cuatro fundadores. Sería difícil comenzar con solo uno. Una persona encontraría el peso moral de iniciar una empresa difícil de soportar. Incluso Bill Gates, quien parece ser capaz de soportar una buena cantidad de peso moral, tuvo que tener un cofundador. Pero no quieres tantos fundadores que la empresa comience a parecerse a una foto de grupo. En parte porque no necesitas mucha gente al principio, pero principalmente porque cuantos más fundadores tengas, peor serán los desacuerdos que tengas. Cuando solo hay dos o tres fundadores, sabes que tienes que resolver las disputas de inmediato o perecer. Si hay siete u ocho, los desacuerdos pueden persistir y endurecerse en facciones. No quieres una simple votación; necesitas unanimidad.

En una startup tecnológica, que la mayoría de las startups son, los fundadores deberían incluir personas técnicas. Durante la burbuja de Internet hubo una serie de startups fundadas por empresarios que luego fueron buscando hackers para crear su producto por ellos. Esto no funciona bien. Los empresarios son malos para decidir qué hacer con la tecnología, porque no saben cuáles son las opciones, o qué tipos de problemas son difíciles y cuáles son fáciles. Y cuando los negocios las personas intentan contratar hackers, no pueden decir cuáles son buenos. Incluso otros hackers tienen dificultades para hacer eso. Para los empresarios, es la ruleta.

¿Tienen que incluir los fundadores de una startup a empresarios? Eso depende. Nosotros pensamos que sí cuando comenzamos la nuestra, y le preguntamos a varios personas que se decía que sabían sobre esta misteriosa cosa llamada "negocio" si serían el presidente. Pero todos dijeron que no, así que tuve que hacerlo yo mismo. Y lo que descubrí fue que el negocio no era un gran misterio. No es algo como la física o la medicina que requiere un estudio extenso. Simplemente intentas que la gente te pague por cosas.

Creo que la razón por la que hice un misterio del negocio fue que yo era disgustado por la idea de hacerlo. Quería trabajar en el puro, mundo intelectual del software, no lidiar con los mundanos de los clientes problemas. Las personas que no quieren ser arrastradas a algún tipo de trabajo a menudo desarrollan una incompetencia protectora en él. Paul Erdos fue particularmente bueno en esto. Al parecer incapaz incluso de cortar un pomelo por la mitad (y mucho menos ir a la tienda y comprar uno), obligó a otros personas a hacer esas cosas por él, dejando todo su tiempo libre para matemáticas. Erdos fue un caso extremo, pero la mayoría de los maridos usan el mismo truco en cierta medida.

Una vez que me vi obligado a descartar mi incompetencia protectora, encontré que el negocio no era tan difícil ni tan aburrido como temía. Hay áreas esotéricas del negocio que son bastante difíciles, como el derecho fiscal o la fijación de precios de los derivados, pero no necesitas saber sobre esos en una startup. Todo lo que necesitas saber sobre negocios para dirigir una startup son cosas de sentido común que la gente sabía antes de que hubiera escuelas de negocios, o incluso universidades.

Si recorres el Forbes 400 haciendo una x junto al nombre de cada persona con un MBA, aprenderás algo importante sobre la escuela de negocios. Después de Warren Buffett, no encuentras otro MBA hasta el número 22, Phil Knight, el CEO de Nike. Solo hay 5 MBA en el top 50. Lo que notas en el Forbes 400 son muchas personas con antecedentes técnicos. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. Los gobernantes de la tecnología el negocio tiende a provenir de la tecnología, no de los negocios. Entonces, si tú quieres invertir dos años en algo que te ayude a tener éxito en los negocios, la evidencia sugiere que harías mejor en aprender a hackear que obtener un MBA. [3]

Sin embargo, hay una razón por la que podrías querer incluir empresarios en una startup: porque tienes que tener al menos una persona dispuesta y capaz de concentrarse en lo que los clientes quieren. Algunos creen que solo los negocios las personas pueden hacer esto, que los hackers pueden implementar software, pero no diseñarlo. Eso es una tontería. No hay nada en saber cómo programar que evita que los hackers comprendan a los usuarios, o sobre no saber cómo programar que mágicamente permite a los empresarios comprenderlos.

Si no puedes entender a los usuarios, sin embargo, deberías aprender cómo o encontrar un cofundador que pueda. Ese es el único problema más importante para las startups tecnológicas, y la roca que hunde más de ellas que cualquier otra cosa.

Lo que los clientes quieren

No solo las startups tienen que preocuparse por esto. Creo que la mayoría de las empresas que fracasan lo hacen porque no les dan a los clientes lo que quieren. Mira los restaurantes. Un gran porcentaje falla, alrededor de un cuarto en el primer año. Pero, ¿puedes pensar en un restaurante que tenía comida realmente buena y quebró?

Los restaurantes con excelente comida parecen prosperar sin importar qué. A un restaurante con excelente comida puede ser caro, abarrotado, ruidoso, sucio, fuera del camino, e incluso tener un mal servicio, y la gente seguirá viniendo. Es cierto que un restaurante con comida mediocre a veces puede atraer clientes a través de trucos. Pero ese enfoque es muy riesgoso. Es más sencillo simplemente hacer que la comida sea buena.

Es lo mismo con la tecnología. Escuchas todo tipo de razones por las que las startups fracasan. Pero, ¿puedes pensar en una que tuviera un producto masivamente popular y aún así falló?

En casi todas las startups fallidas, el verdadero problema era que los clientes no querían el producto. Para la mayoría, la causa de la muerte se enumera como "se quedó sin fondos", pero esa es solo la causa inmediata. ¿Por qué no pudieron obtener más fondos? Probablemente porque el producto era un perro, o nunca pareció probable que se hiciera, o ambas cosas.

Cuando estaba tratando de pensar en las cosas que cada startup necesitaba hacer, casi incluí una cuarta: sacar una versión 1 tan pronto como tú puedas. Pero decidí no hacerlo, porque eso está implícito en hacer algo que los clientes quieran. La única forma de hacer algo que los clientes quieran es poner un prototipo frente a ellos y refinarlo en función de sus reacciones.

El otro enfoque es lo que yo llamo la estrategia "Hail Mary". Tú hacer planes elaborados para un producto, contratar un equipo de ingenieros para desarrollarlo (las personas que hacen esto tienden a usar el término "ingeniero" para hackers), y luego descubrir después de un año que has gastado dos millones de dólares para desarrollar algo que nadie quiere. Esto no era raro durante la Burbuja, especialmente en empresas dirigidas por empresarios, que pensaban en el desarrollo de software como algo aterrador que por lo tanto tenía que ser cuidadosamente planeado.

Nunca consideramos ese enfoque. Como hacker de Lisp, vengo de la tradición de la creación rápida de prototipos. No afirmaría (al menos, no aquí) que esta es la forma correcta de escribir cada programa, pero ciertamente es la forma correcta de escribir software para una startup. En una startup, tus planes iniciales casi seguro que serán incorrectos en alguna forma, y tu prioridad inicial debería ser averiguar dónde. La única forma de hacerlo es intentar implementarlos.

Como la mayoría de las startups, cambiamos nuestro plan sobre la marcha. Al principio, nosotros esperábamos que nuestros clientes fueran consultores web. Pero resultó que no les gustamos, porque nuestro software era fácil de usar y nosotros alojamos el sitio. Sería demasiado fácil para los clientes despedirlos. Nosotros también pensamos que podríamos registrar muchas empresas de catálogos, porque vender en línea era una extensión natural de su negocio existente. Pero en 1996 esa fue una venta difícil. Los gerentes intermedios con los que hablamos en las empresas de catálogos no vieron la Web como una oportunidad, sino como algo que significaba más trabajo para ellos.

Conseguimos algunas de las empresas de catálogos más aventureras. Entre ellos estaba Frederick's of Hollywood, que nos dio una valiosa experiencia tratando con cargas pesadas en nuestros servidores. Pero la mayoría de nuestros usuarios eran pequeños comerciantes individuales que vieron la Web como una oportunidad para construir un negocio. Algunos tenían tiendas minoristas, pero muchos solo existían en línea. Y así cambiamos de dirección para enfocarnos en estos usuarios. En lugar de concentrarnos en las funciones que los consultores web y los catálogos las empresas querrían, trabajamos para hacer que el software fuera fácil de usar.

Aprendí algo valioso de eso. Vale la pena esforzarse mucho para hacer que la tecnología sea fácil de usar. Los hackers están tan acostumbrados a las computadoras que no tienen idea de lo horrible que parece el software a la gente normal. El editor de Stephen Hawking le dijo que cada ecuación que incluyó en su libro reduciría las ventas a la mitad. Cuando trabajas en hacer que la tecnología sea más fácil de usar, estás montando esa curva hacia arriba en lugar de hacia abajo. Una mejora del 10% en la facilidad de uso no solo aumenta tus ventas un 10%. Es más probable que duplique tus ventas.

¿Cómo averiguas lo que los clientes quieren? Obsérvalos. Uno de los mejores lugares para hacer esto fue en las ferias comerciales. Las ferias comerciales no pagaron como una forma de obtener nuevos clientes, pero valieron la pena como mercado investigación. No solo dimos presentaciones enlatadas en las ferias comerciales. Solíamos mostrarles a la gente cómo construir tiendas reales y funcionales. Lo cual significaba que podíamos ver cómo usaban nuestro software y hablar con ellos sobre lo que necesitaban.

No importa qué tipo de startup comiences, probablemente será un desafío para ti, los fundadores, entender lo que los usuarios quieren. El único tipo de software que puedes construir sin estudiar a los usuarios es el tipo para el que tú eres el usuario típico. Pero este es precisamente el tipo que tiende a ser de código abierto: sistemas operativos, lenguajes de programación, editores, etc. Entonces, si estás desarrollando tecnología para ganar dinero, probablemente no la estés desarrollando para personas como tú. De hecho, puedes usar esto como una forma de generar ideas para startups: ¿qué quieren de la tecnología las personas que no son como tú?

Cuando la mayoría de la gente piensa en startups, piensa en empresas como Apple o Google. Todos las conocen, porque son grandes marcas de consumo. Pero por cada startup como esa, hay veinte más que operan en mercados de nicho o viven tranquilamente en la infraestructura. Entonces, si comienzas una startup exitosa, es probable que comiences una de esas.

Otra forma de decirlo es que, si intentas comenzar el tipo de startup que tiene que ser una gran marca de consumo, las probabilidades de éxito son más bajas. Las mejores probabilidades están en los mercados de nicho. Dado que las startups ganan dinero ofreciendo a las personas algo mejor de lo que tenían antes, las mejores oportunidades son donde las cosas apestan más. Y sería difícil encontrar un lugar donde las cosas apesten más que en los departamentos de TI corporativos. No creerías la cantidad de dinero que las empresas gastan en software y la basura que obtienen a cambio. Este desequilibrio equivale a una oportunidad.

Si quieres ideas para startups, una de las cosas más valiosas que podrías hacer es encontrar una empresa no tecnológica de tamaño mediano y pasar un par de semanas simplemente observando lo que hacen con las computadoras. La mayoría de los buenos hackers no tienen más idea de los horrores perpetrados en estos lugares que los estadounidenses ricos de lo que sucede en los barrios marginales brasileños.

Comienza escribiendo software para empresas más pequeñas, porque es más fácil venderles. Vale tanto la pena vender cosas a las grandes empresas que las personas que les venden la basura que actualmente utilizan dedican mucho tiempo y dinero a hacerlo. Y aunque puedes superar a Oracle con un lóbulo frontal atado detrás de tu espalda, no puedes superar a un vendedor de Oracle. Entonces, si quieres ganar a través de una mejor tecnología, apunta a clientes más pequeños. [4]

De todos modos, son la parte más estratégicamente valiosa del mercado. En tecnología, la gama baja siempre se come la gama alta. Es más fácil hacer que un producto económico sea más potente que hacer que un producto potente sea más barato. Entonces, los productos que comienzan como opciones baratas y simples tienden a volverse gradualmente más potentes hasta que, como el agua que sube en una habitación, aplastan los productos de "gama alta" contra el techo. Sun hizo esto con las mainframes, e Intel lo está haciendo con Sun. Microsoft Word lo hizo con el software de autoedición como Interleaf y Framemaker. Las cámaras digitales de mercado masivo lo están haciendo con los modelos caros hechos para profesionales. Avid lo hizo con los fabricantes de sistemas de edición de video especializados, y ahora Apple lo está haciendo con Avid. Henry Ford lo hizo con los fabricantes de automóviles que lo precedieron. Si construyes la opción simple y económica, no solo te resultará más fácil venderla al principio, sino que también estarás en la mejor posición para conquistar el resto del mercado.

Es muy peligroso dejar que alguien vuele por debajo de ti. Si tienes el producto más barato y fácil, serás dueño de la gama baja. Y si no lo haces, estás en la mira de quien sí lo hace.

Recaudación de fondos

Para que todo esto suceda, necesitarás dinero. Algunas startups se han autofinanciado, Microsoft, por ejemplo, pero la mayoría no. Creo que es inteligente tomar dinero de los inversores. Para autofinanciarse, tienes que empezar como una empresa de consultoría, y es difícil cambiar de eso a una empresa de productos.

Financieramente, una startup es como un curso de aprobado/suspenso. La forma de hacerse rico con una startup es maximizar las posibilidades de éxito de la empresa, no maximizar la cantidad de acciones que retienes. Entonces, si puedes intercambiar acciones por algo que mejore tus probabilidades, probablemente sea una jugada inteligente.

Para la mayoría de los hackers, conseguir inversores parece un proceso aterrador y misterioso. En realidad, es simplemente tedioso. Intentaré dar un esquema de cómo funciona.

Lo primero que necesitarás son unas pocas decenas de miles de dólares para pagar tus gastos mientras desarrollas un prototipo. Esto se llama capital semilla. Debido a que se involucra tan poco dinero, recaudar capital semilla es relativamente fácil, al menos en el sentido de obtener un sí o un no rápido.

Por lo general, obtienes dinero semilla de personas ricas individuales llamadas "ángeles". A menudo son personas que se hicieron ricas con la tecnología. En la etapa de semilla, los inversores no esperan que tengas un plan de negocios elaborado. La mayoría sabe que se supone que deben decidir rápidamente. No es inusual obtener un cheque en una semana basado en un acuerdo de media página.

Comenzamos Viaweb con $10,000 de dinero semilla de nuestro amigo Julian. Pero nos dio mucho más que dinero. Es un ex CEO y también un abogado corporativo, por lo que nos dio muchos consejos valiosos sobre negocios, y también hizo todo el trabajo legal para que nos estableciéramos como empresa. Además, nos presentó a uno de los dos inversores ángeles que proporcionaron nuestra siguiente ronda de financiación.

Algunos ángeles, especialmente aquellos con antecedentes en tecnología, pueden estar satisfechos con una demostración y una descripción verbal de lo que planeas hacer. Pero muchos querrán una copia de tu plan de negocios, aunque solo sea para recordar en qué invirtieron.

Nuestros ángeles pidieron uno, y mirando hacia atrás, me sorprende la cantidad de preocupación que me causó. "Plan de negocios" tiene esa palabra "negocios" en ella, así que pensé que tenía que ser algo sobre lo que tendría que leer un libro sobre planes de negocios para escribir. Bueno, no lo es. En esta etapa, todo lo que la mayoría de los inversores esperan es una breve descripción de lo que planeas hacer y cómo vas a ganar dinero con ello, y los currículums de los fundadores. Si simplemente te sientas y escribes lo que te has estado diciendo unos a otros, eso debería estar bien. No debería tomar más de un par de horas, y probablemente descubras que escribirlo todo te da más ideas sobre qué hacer.

Para que el ángel tenga a alguien a quien hacer el cheque, tendrás que tener algún tipo de empresa. Simplemente incorporarse no es difícil. El problema es que, para que la empresa exista, tienes que decidir quiénes son los fundadores y cuántas acciones tiene cada uno. Si hay dos fundadores con las mismas cualificaciones que están igualmente comprometidos con el negocio, eso es fácil. Pero si tienes varias personas que se espera que contribuyan en diferentes grados, organizar las proporciones de las acciones puede ser difícil. Y una vez que lo has hecho, tiende a quedar grabado en piedra.

No tengo trucos para lidiar con este problema. Todo lo que puedo decir es que intenta hacerlo bien. Sin embargo, tengo una regla general para reconocer cuándo lo has hecho. Cuando todos sienten que están obteniendo un trato ligeramente malo, que están haciendo más de lo que deberían por la cantidad de acciones que tienen, las acciones se reparten de manera óptima.

Hay más en la creación de una empresa que simplemente incorporarla, por supuesto: seguros, licencia comercial, compensación por desempleo, varias cosas con el IRS. Ni siquiera estoy seguro de cuál es la lista, porque nosotros, ah, nos saltamos todo eso. Cuando obtuvimos financiación real a fines de 1996, contratamos a un gran CFO, quien arregló todo retroactivamente. Resulta que nadie viene y te arresta si no haces todo lo que se supone que debes hacer al comenzar una empresa. Y una buena cosa también, o muchas startups nunca comenzarían. [5]

Puede ser peligroso retrasar la conversión en una empresa, porque uno o más de los fundadores pueden decidir separarse y comenzar otra empresa que haga lo mismo. Esto sucede. Entonces, cuando establezcas la empresa, además de repartir las acciones, debes hacer que todos los fundadores firmen algo que acuerde que las ideas de todos pertenecen a esta empresa y que esta empresa será el único trabajo de todos.

[Si esto fuera una película, la música ominosa comenzaría aquí.]

Mientras estás en ello, deberías preguntar qué más han firmado. Una de las peores cosas que le pueden pasar a una startup es encontrarse con problemas de propiedad intelectual. Lo hicimos, y estuvo más cerca de matarnos que cualquier competidor.

Cuando estábamos en medio de ser comprados, descubrimos que uno de nuestros empleados había estado, desde el principio, obligado por un acuerdo que decía que todas sus ideas pertenecían a la empresa gigante que le pagaba para que fuera a la escuela de posgrado. En teoría, eso podría haber significado que alguien más era dueño de grandes partes de nuestro software. Entonces, la adquisición se detuvo en seco mientras intentábamos resolver esto. El problema era que, como estábamos a punto de ser adquiridos, nos habíamos permitido quedarnos sin efectivo. Ahora necesitábamos recaudar más para seguir adelante. Pero es difícil recaudar dinero con una nube de PI sobre tu cabeza, porque los inversores no pueden juzgar qué tan grave es.

Nuestros inversores existentes, sabiendo que necesitábamos dinero y que no teníamos a dónde más ir, en este punto intentaron ciertas tácticas que no describiré en detalle, excepto para recordar a los lectores que la palabra "ángel" es una metáfora. Los fundadores propusieron entonces alejarse de la empresa, después de dar a los inversores un breve tutorial sobre cómo administrar los servidores ellos mismos. Y mientras esto sucedía, los adquirentes usaron la demora como excusa para incumplir el trato.

Milagrosamente, todo salió bien. Los inversores se echaron atrás; hicimos otra ronda de financiación a una valoración razonable; la empresa gigante finalmente nos dio un papel diciendo que no eran dueños de nuestro software; y seis meses después, Yahoo nos compró por mucho más de lo que el adquirente anterior había acordado pagar. Entonces, al final estábamos felices, aunque la experiencia probablemente me quitó varios años de vida.

No hagas lo que hicimos. Antes de consumar una startup, pregúntale a todos sobre su historial de PI anterior.

Una vez que hayas creado una empresa, puede parecer presuntuoso ir a tocar las puertas de personas ricas y pedirles que inviertan decenas de miles de dólares en algo que realmente es solo un grupo de personas con algunas ideas. Pero cuando lo miras desde el punto de vista de las personas ricas, la imagen es más alentadora. La mayoría de las personas ricas buscan buenas inversiones. Si realmente crees que tienes la oportunidad de tener éxito, les estás haciendo un favor al permitirles invertir. Mezclado con cualquier molestia que puedan sentir al ser abordados estará el pensamiento: ¿son estos tipos el próximo Google?

Por lo general, los ángeles son financieramente equivalentes a los fundadores. Obtienen el mismo tipo de acciones y se diluyen en la misma cantidad en rondas futuras. ¿Cuántas acciones deberían obtener? Eso depende de cuán ambicioso te sientas. Cuando ofreces x por ciento de tu empresa por y dólares, estás afirmando implícitamente un cierto valor para toda la empresa. Las inversiones de capital de riesgo generalmente se describen en términos de ese número. Si le das a un inversor nuevas acciones equivalentes al 5% de las ya existentes a cambio de $100,000, entonces has hecho el trato a una valoración previa al dinero de $2 millones.

¿Cómo decides cuál debería ser el valor de la empresa? No hay una forma racional. En esta etapa, la empresa es solo una apuesta. No me di cuenta de eso cuando estábamos recaudando dinero. Julian pensó que deberíamos valorar la empresa en varios millones de dólares. Pensé que era absurdo afirmar que un par de miles de líneas de código, que era todo lo que teníamos en ese momento, valían varios millones de dólares. Finalmente nos decidimos por uno millón, porque Julian dijo que nadie invertiría en una empresa con una valoración más baja. [6]

Lo que no entendí en ese momento era que la valoración no era solo el valor del código que habíamos escrito hasta ahora. También era el valor de nuestras ideas, que resultaron ser correctas, y de todo el trabajo futuro que haríamos, que resultó ser mucho.

La siguiente ronda de financiación es la en la que podrías tratar con empresas de capital de riesgo reales. Pero no esperes hasta que hayas quemado tu última ronda de financiación para comenzar a acercarte a ellos. Los VC son lentos para tomar decisiones. Pueden tardar meses. No quieres quedarte sin dinero mientras intentas negociar con ellos.

Obtener dinero de una empresa de capital de riesgo real es un trato más grande que obtener dinero de los ángeles. Las cantidades de dinero involucradas son mayores, generalmente millones. Entonces, los tratos toman más tiempo, te diluyen más e imponen condiciones más onerosas.

A veces, los VC quieren instalar un nuevo CEO de su propia elección. Por lo general, la afirmación es que necesitas a alguien maduro y experimentado, con experiencia en negocios. Tal vez en algunos casos esto sea cierto. Y sin embargo, Bill Gates era joven e inexperto y no tenía experiencia en negocios, y parece que lo ha hecho bien. Steve Jobs fue expulsado de su propia empresa por alguien maduro y experimentado, con experiencia en negocios, que luego procedió a arruinar la empresa. Entonces, creo que las personas que son maduras y experimentadas, con experiencia en negocios, pueden estar sobrevaloradas. Solíamos llamar a estos tipos "presentadores de noticias", porque tenían el pelo bonito y hablaban con voces profundas y seguras, y en general no sabían mucho más de lo que leían en el teleprompter.

Hablamos con varios VC, pero finalmente terminamos financiando nuestra startup completamente con dinero de ángeles. La razón principal fue que temíamos que una empresa de capital de riesgo de marca nos dejara con un presentador de noticias como parte del trato. Eso podría haber estado bien si se hubiera limitado a hablar con la prensa, pero ¿qué pasa si hubiera querido tener algo que decir en la gestión de la empresa? Eso habría llevado al desastre, porque nuestro software era muy complejo. Éramos una empresa cuyo objetivo era ganar a través de una mejor tecnología. Las decisiones estratégicas eran en su mayoría decisiones sobre tecnología, y no necesitábamos ayuda con eso.

Esta también fue una de las razones por las que no salimos a bolsa. En 1998, nuestro CFO intentó convencerme de hacerlo. En esos días, podías salir a bolsa como un portal de dogfood, por lo que, como empresa con un producto real e ingresos reales, podríamos haberlo hecho bien. Pero temía que significara contratar a un presentador de noticias, alguien que, como dicen, "puede hablar el idioma de Wall Street".

Me alegra ver que Google está desafiando esa tendencia. No hablaron el idioma de Wall Street cuando hicieron su salida a bolsa, y Wall Street no compró. Y ahora Wall Street se está dando patadas colectivamente. Prestarán atención la próxima vez. Wall Street aprende nuevos idiomas rápidamente cuando hay dinero de por medio.

Tienes más influencia negociando con los VC de lo que crees. La razón son otros VC. Conozco a varios VC ahora, y cuando hablas con ellos te das cuenta de que es un mercado de vendedores. Incluso ahora hay demasiado dinero persiguiendo muy pocos buenos tratos.

Los VC forman una pirámide. En la cima están los famosos como Sequoia y Kleiner Perkins, pero debajo de ellos hay una gran cantidad de los que nunca has oído hablar. Lo que todos tienen en común es que un dólar de ellos vale un dólar. La mayoría de los VC te dirán que no solo proporcionan dinero, sino conexiones y consejos. Si estás hablando con Vinod Khosla o John Doerr o Mike Moritz, esto es cierto. Pero esos consejos y conexiones pueden ser muy caros. Y a medida que bajas en la cadena alimentaria, los VC se vuelven rápidamente

más tontos. Unos pasos por debajo de la cima, básicamente estás hablando con banqueros que han aprendido algunas nuevas palabras de vocabulario de leer Wired. (¿Tu producto usa XML?) Entonces, te aconsejo que seas escéptico con respecto a las afirmaciones de experiencia y conexiones. Básicamente, un VC es una fuente de dinero. Me inclinaría por ir con quien ofreciera más dinero lo antes posible con menos ataduras.

Te preguntarás cuánto decirles a los VC. Y deberías hacerlo, porque algunos de ellos pueden estar financiando a tus competidores algún día. Creo que el mejor plan es no ser excesivamente secreto, pero tampoco decirles todo. Después de todo, como dicen la mayoría de los VC, están más interesados en las personas que en las ideas. La razón principal por la que quieren hablar sobre tu idea es para juzgarte, no la idea. Entonces, mientras parezcas como si supieras lo que estás haciendo, probablemente puedas guardar algunas cosas de ellos. [7]

Habla con tantos VC como puedas, incluso si no quieres su dinero, porque a) pueden estar en la junta directiva de alguien que te comprará, y b) si pareces impresionante, se desanimarán de invertir en tus competidores. La forma más eficiente de llegar a los VC, especialmente si solo quieres que sepan de ti y no quieres su dinero, es en las conferencias que ocasionalmente se organizan para que las startups se las presenten.

No gastarlo

Cuándo y si obtienes una inyección de dinero real de los inversores, ¿qué deberías hacer con él? No gastarlo, eso es lo que. En casi todas las startups que fracasan, la causa inmediata es quedarse sin dinero. Por lo general, hay algo más profundo que está mal. Pero incluso una causa inmediata de muerte vale la pena intentar evitarla.

Durante la burbuja, muchas empresas emergentes intentaron "crecer rápido". Idealmente, esto significaba obtener muchos clientes rápidamente. Pero era fácil que el significado se deslizara hacia la contratación de mucha gente rápidamente.

De las dos versiones, la que te permite obtener muchos clientes rápidamente es, por supuesto, preferible. Pero incluso eso puede estar sobrevalorado. La idea es llegar primero y obtener todos los usuarios, sin dejar ninguno para los competidores. Pero creo que en la mayoría de los negocios las ventajas de ser el primero en el mercado no son tan abrumadoramente grandes. Google es de nuevo un caso en cuestión. Cuando aparecieron, parecía que la búsqueda era un mercado maduro, dominado por grandes jugadores que habían gastado millones para construir sus marcas: Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Seguramente 1998 era un poco tarde para llegar a la fiesta.

Pero como sabían los fundadores de Google, la marca no vale nada en el negocio de la búsqueda. Puedes llegar en cualquier momento y hacer algo mejor, y los usuarios se irán filtrando gradualmente hacia ti. Como para enfatizar el punto, Google nunca hizo publicidad. Son como los traficantes; venden la mercancía, pero saben que es mejor no usarla ellos mismos.

Los competidores que Google enterró habrían hecho mejor en gastar esos millones en mejorar su software. Las futuras empresas emergentes deberían aprender de ese error. A menos que estés en un mercado donde los productos son tan indiferenciados como los cigarrillos, el vodka o el detergente para la ropa, gastar mucho en publicidad de marca es un signo de ruptura. Y pocas, si acaso, empresas web son tan indiferenciadas. Los sitios de citas están llevando a cabo grandes campañas publicitarias en este momento, lo que es una prueba más de que están listos para ser recogidos. (Fee, fie, fo, fum, huelo una empresa dirigida por chicos de marketing.)

Nos vimos obligados por las circunstancias a crecer lentamente, y en retrospectiva fue algo bueno. Todos los fundadores aprendieron a hacer todos los trabajos de la empresa. Además de escribir software, tuve que hacer ventas y atención al cliente. En ventas no era muy bueno. Era persistente, pero no tenía la fluidez de un buen vendedor. Mi mensaje a los clientes potenciales era: serías estúpido si no vendieras en línea, y si vendes en línea serías estúpido si usaras el software de otra persona. Ambas afirmaciones eran ciertas, pero esa no es la forma de convencer a la gente.

Sin embargo, era genial en la atención al cliente. Imagínate hablando con una persona de atención al cliente que no sólo conoce todo sobre el producto, sino que se disculpa abjectly si hay un error, y luego lo arregla inmediatamente, mientras estás hablando con ellos por teléfono. A los clientes les encantaba. Y nosotros los queríamos, porque cuando creces lentamente de boca en boca, tu primer grupo de usuarios son los que fueron lo suficientemente inteligentes como para encontrarte por sí mismos. No hay nada más valioso, en las primeras etapas de una empresa emergente, que los usuarios inteligentes. Si los escuchas, te dirán exactamente cómo hacer un producto ganador. Y no sólo te darán este consejo gratis, sino que te pagarán.

Lanzamos oficialmente a principios de 1996. A finales de ese año teníamos unos 70 usuarios. Dado que esta era la era de "crecer rápido", me preocupaba lo pequeños y oscuros que éramos. Pero en realidad estábamos haciendo exactamente lo correcto. Una vez que te haces grande (en usuarios o empleados) se vuelve difícil cambiar tu producto. Ese año fue efectivamente un laboratorio para mejorar nuestro software. Al final, estábamos tan por delante de nuestros competidores que nunca tuvieron la esperanza de alcanzarnos. Y como todos los hackers habían pasado muchas horas hablando con los usuarios, entendíamos el comercio en línea mucho mejor que nadie.

Esa es la clave del éxito como empresa emergente. No hay nada más importante que entender tu negocio. Podrías pensar que cualquiera en un negocio debe, ex officio, entenderlo. Lejos de eso. El arma secreta de Google era simplemente que entendían la búsqueda. Yo estaba trabajando para Yahoo cuando apareció Google, y Yahoo no entendía la búsqueda. Lo sé porque una vez intenté convencer a los poderes fácticos de que teníamos que mejorar la búsqueda, y recibí como respuesta lo que entonces era la línea del partido al respecto: que Yahoo ya no era un simple "motor de búsqueda". La búsqueda ahora era sólo un pequeño porcentaje de nuestras visitas a la página, menos de un mes de crecimiento, y ahora que estábamos establecidos como una "empresa de medios", o "portal", o lo que sea que fuéramos, la búsqueda podía dejarse marchitar y caer, como un cordón umbilical.

Bueno, una pequeña fracción de las visitas a la página pueden ser, pero son una fracción importante, porque son las visitas a la página con las que comienzan las sesiones web. Creo que Yahoo lo entiende ahora.

Google entiende algunas otras cosas que la mayoría de las empresas web todavía no entienden. La más importante es que debes poner a los usuarios antes que a los anunciantes, aunque los anunciantes son los que pagan y los usuarios no. Una de mis pegatinas favoritas dice "si la gente lidera, los líderes seguirán". Parafraseado para la web, esto se convierte en "consigue todos los usuarios, y los anunciantes te seguirán". Más en general, diseña tu producto para complacer a los usuarios primero, y luego piensa en cómo ganar dinero con él. Si no pones a los usuarios primero, dejas un hueco para los competidores que sí lo hacen.

Para hacer algo que a los usuarios les encante, tienes que entenderlos. Y cuanto más grande eres, más difícil es. Así que yo digo "haz crecer lentamente". Cuanto más lentamente gastes tu financiación, más tiempo tendrás para aprender.

La otra razón para gastar dinero lentamente es para fomentar una cultura de la economía. Eso es algo que Yahoo sí entendía. El título de David Filo era "Jefe de Yahoo", pero estaba orgulloso de que su título no oficial fuera "Yahoo barato". Poco después de llegar a Yahoo, recibimos un correo electrónico de Filo, que había estado rastreando nuestra jerarquía de directorios, preguntando si realmente era necesario almacenar tanta información en unidades RAID caras. Me impresionó eso. La capitalización de mercado de Yahoo en ese momento ya estaba en los miles de millones, y todavía estaban preocupados por desperdiciar unos pocos gigas de espacio en disco.

Cuando recibes un par de millones de dólares de una empresa de capital riesgo, tiendes a sentirte rico. Es importante darse cuenta de que no lo eres. Una empresa rica es aquella que tiene grandes ingresos. Este dinero no son ingresos. Es dinero que los inversores te han dado con la esperanza de que puedas generar ingresos. Así que a pesar de esos millones en el banco, todavía eres pobre.

Para la mayoría de las empresas emergentes, el modelo debería ser el de un estudiante de posgrado, no el de un bufete de abogados. Apunta a lo cool y barato, no a lo caro e impresionante. Para nosotros, la prueba de si una empresa emergente entendía esto era si tenían sillas Aeron. La Aeron salió durante la burbuja y fue muy popular entre las empresas emergentes. Especialmente el tipo, demasiado común entonces, que era como un grupo de niños jugando a la casa con dinero proporcionado por las empresas de capital riesgo. Nosotros teníamos sillas de oficina tan baratas que todos los brazos se caían. Esto era un poco embarazoso en ese momento, pero en retrospectiva, el ambiente de estudiante de posgrado de nuestra oficina fue otra de esas cosas que hicimos bien sin saberlo.

Nuestras oficinas estaban en un triple piso de madera en Harvard Square. Había sido un apartamento hasta la década de 1970, y todavía había una bañera con patas de garra en el baño. Debe haber estado habitado alguna vez por alguien bastante excéntrico, porque muchos de los agujeros en las paredes estaban rellenos de papel de aluminio, como para protegerse de los rayos cósmicos. Cuando los visitantes eminentes venían a vernos, nos sentíamos un poco avergonzados por los bajos valores de producción. Pero en realidad ese lugar era el espacio perfecto para una empresa emergente. Sentíamos que nuestro papel era ser unos perros falderos insolentes en lugar de unos corbatones corporativos, y ese es exactamente el espíritu que quieres.

Un apartamento también es el tipo de lugar adecuado para desarrollar software. Las granjas de cubos apestan para eso, como probablemente hayas descubierto si lo has probado. ¿Alguna vez has notado lo mucho más fácil que es piratear en casa que en el trabajo? Entonces, ¿por qué no hacer que el trabajo sea más como el hogar?

Cuando busques espacio para una empresa emergente, no sientas que tiene que parecer profesional. Profesional significa hacer un buen trabajo, no ascensores y paredes de cristal. Yo aconsejaría a la mayoría de las empresas emergentes que eviten el espacio corporativo al principio y simplemente alquilen un apartamento. Quieres vivir en la oficina en una empresa emergente, así que ¿por qué no tener un lugar diseñado para ser vivido como tu oficina?

Además de ser más barato y mejor para trabajar, los apartamentos tienden a estar en mejores ubicaciones que los edificios de oficinas. Y para una empresa emergente, la ubicación es muy importante. La clave de la productividad es que la gente vuelva a trabajar después de cenar. Esas horas después de que el teléfono deje de sonar son, con mucho, las mejores para hacer el trabajo. Las grandes cosas suceden cuando un grupo de empleados sale a cenar juntos, habla de ideas y luego vuelve a sus oficinas para implementarlas. Así que quieres estar en un lugar donde haya muchos restaurantes alrededor, no en algún parque de oficinas lúgubre que sea un páramo después de las 6:00 PM. Una vez que una empresa cambia al modelo en el que todos conducen a casa a los suburbios para cenar, sin importar lo tarde que sea, has perdido algo extraordinariamente valioso. Dios te ayude si realmente empiezas en ese modo.

Si fuera a empezar una empresa emergente hoy, sólo consideraría hacerlo en tres lugares: en la línea roja cerca de Central, Harvard, o Davis Squares (Kendall es demasiado estéril); en Palo Alto en University o California Aves; y en Berkeley inmediatamente al norte o al sur del campus. Estos son los únicos lugares que conozco que tienen el tipo de ambiente adecuado.

La forma más importante de no gastar dinero es no contratar gente. Puede que sea un extremista, pero creo que contratar gente es lo peor que puede hacer una empresa. Para empezar, la gente es un gasto recurrente, que es el peor tipo. También tienden a hacer que te quedes sin espacio, y quizás incluso a mudarte al tipo de edificio de oficinas poco cool que hará que tu software sea peor. Pero lo peor de todo es que te ralentizan: en lugar de meter la cabeza en la oficina de alguien y comprobar una idea con él, ocho personas tienen que tener una reunión sobre ella. Así que cuanta menos gente puedas contratar, mejor.

Durante la burbuja, muchas empresas emergentes tenían la política opuesta. Querían "contratar personal" lo antes posible, como si no se pudiera hacer nada a menos que hubiera alguien con el título de trabajo correspondiente. Ese es el pensamiento de las grandes empresas. No contrates gente para llenar los huecos de un organigrama a priori. La única razón para contratar a alguien es para hacer algo que te gustaría hacer pero que no puedes.

Si contratar gente innecesaria es caro y te ralentiza, ¿por qué casi todas las empresas lo hacen? Creo que la razón principal es que a la gente le gusta la idea de tener mucha gente trabajando para ellos. Esta debilidad a menudo se extiende hasta el CEO. Si alguna vez terminas dirigiendo una empresa, descubrirás que la pregunta más común que la gente hace es cuántos empleados tienes. Esta es su forma de pesarte. No es sólo gente al azar la que pregunta esto; incluso los reporteros lo hacen. Y van a estar mucho más impresionados si la respuesta es mil que si es diez.

Esto es ridículo, en realidad. Si dos empresas tienen los mismos ingresos, la que tiene menos empleados es la más impresionante. Cuando la gente solía preguntarme cuánta gente tenía nuestra empresa emergente, y yo respondía "veinte", podía ver que pensaban que no contábamos para mucho. Solía querer añadir "pero nuestro principal competidor, al que pateamos el culo regularmente, tiene ciento cuarenta, ¿podemos tener crédito por el mayor de los dos números?"

Como con el espacio de oficinas, el número de tus empleados es una elección entre parecer impresionante, y ser impresionante. Cualquiera de ustedes que fuera nerd en la escuela secundaria sabe sobre esta elección. Sigue haciéndolo cuando empieces una empresa.

¿Deberías?

Pero, ¿deberías empezar una empresa? ¿Eres el tipo de persona adecuado para hacerlo? Si lo eres, ¿vale la pena?

Más gente es el tipo de persona adecuado para empezar una empresa de lo que se piensa. Esa es la razón principal por la que escribí esto. Podría haber diez veces más empresas emergentes de las que hay, y eso probablemente sería algo bueno.

Yo era, me doy cuenta ahora, exactamente el tipo de persona adecuado para empezar una empresa emergente. Pero la idea me aterrorizó al principio. Me vi obligado a hacerlo porque era un Lisp hacker. La empresa para la que había estado consultando parecía estar teniendo problemas, y no había muchas otras empresas que usaran Lisp. Como no podía soportar la idea de programar en otro lenguaje (esto era 1995, recuerda, cuando "otro lenguaje" significaba C++) la única opción parecía ser empezar una nueva empresa usando Lisp.

Me doy cuenta de que esto suena descabellado, pero si eres un hacker de Lisp sabrás a qué me refiero. Y si la idea de empezar una empresa me asustó tanto que sólo lo hice por necesidad, debe haber mucha gente que sería buena en ello pero que está demasiado intimidada para intentarlo.

Entonces, ¿quién debería empezar una empresa? Alguien que sea un buen hacker, entre los 23 y los 38 años, y que quiera resolver el problema del dinero de una sola vez en lugar de que le paguen gradualmente a lo largo de una vida laboral convencional.

No puedo decir con precisión qué es un buen hacker. En una universidad de primer nivel, esto podría incluir la mitad superior de los estudiantes de informática. Aunque, por supuesto, no tienes que ser un estudiante de informática para ser un hacker; yo era un estudiante de filosofía en la universidad.

Es difícil saber si eres un buen hacker, especialmente cuando eres joven. Afortunadamente, el proceso de creación de empresas emergentes tiende a seleccionarlos automáticamente. Lo que impulsa a la gente a crear empresas emergentes es (o debería ser) mirar la tecnología existente y pensar, ¿no se dan cuenta estos tipos de que deberían estar haciendo x, y, y z? Y eso también es un signo de que uno es un buen hacker.

Pongo el límite inferior en 23 no porque haya algo que no le pase a tu cerebro hasta entonces, sino porque necesitas ver cómo es en un negocio existente antes de intentar dirigir el tuyo propio. El negocio no tiene que ser una empresa emergente. Pasé un año trabajando para una empresa de software para pagar mis préstamos estudiantiles. Fue el peor año de mi vida adulta, pero aprendí, sin darme cuenta en ese momento, muchas lecciones valiosas sobre el negocio del software. En este caso, fueron principalmente lecciones negativas: no tengas muchas reuniones; no tengas trozos de código que varias personas posean; no tengas un vendedor dirigiendo la empresa; no hagas un producto de gama alta; no dejes que tu código se haga demasiado grande; no dejes que la gente de control de calidad encuentre errores; no dejes pasar demasiado tiempo entre versiones; no aísles a los desarrolladores de los usuarios; no te mudes de Cambridge a la Ruta 128; y así sucesivamente. [8] Pero las lecciones negativas son tan valiosas como las positivas. Quizás incluso más valiosas: es difícil repetir una actuación brillante, pero es sencillo evitar errores. [9]

La otra razón por la que es difícil empezar una empresa antes de los 23 años es que la gente no te tomará en serio. Los inversores de capital riesgo no confiarán en ti, e intentarán reducirte a una mascota como condición para la financiación. Los clientes se preocuparán de que te vayas a ir y los dejes tirados. Incluso tú mismo, a menos que seas muy inusual, sentirás tu edad hasta cierto punto; te resultará incómodo ser el jefe de alguien mucho mayor que tú, y si tienes 21 años, contratar sólo a gente más joven limita bastante tus opciones.

Algunas personas probablemente podrían empezar una empresa a los 18 años si quisieran. Bill Gates tenía 19 años cuando él y Paul Allen fundaron Microsoft. (Paul Allen tenía 22 años, sin embargo, y eso probablemente marcó la diferencia.) Así que si estás pensando, no me importa lo que diga, voy a empezar una empresa ahora, puede que seas el tipo de persona que podría salirse con la suya.

El otro límite, 38, tiene mucho más juego. Una razón por la que lo pongo ahí es que no creo que mucha gente tenga la resistencia física mucho más allá de esa edad. Yo solía trabajar hasta las 2:00 o 3:00 AM todas las noches, siete días a la semana. No sé si podría hacer eso ahora.

Además, las empresas emergentes son un gran riesgo financiero. Si pruebas algo que explota y te deja en la ruina a los 26 años, no pasa nada; muchos jóvenes de 26 años están en la ruina. A los 38 años ya no puedes correr tantos riesgos, especialmente si tienes hijos.

Mi prueba final puede ser la más restrictiva. ¿De verdad quieres empezar una empresa? A lo que se reduce, económicamente, es a comprimir tu vida laboral en el espacio más pequeño posible. En lugar de trabajar a un ritmo normal durante 40 años, trabajas como un loco durante cuatro. Y tal vez termines sin nada, aunque en ese caso probablemente no te lleve cuatro años.

Durante este tiempo, harás poco más que trabajar, porque cuando no estés trabajando, tus competidores sí lo estarán. Mis únicas actividades de ocio eran correr, lo que necesitaba hacer para seguir trabajando de todos modos, y unos quince minutos de lectura por la noche. Tuve una novia durante un total de dos meses durante ese período de tres años. Cada dos semanas me tomaba unas horas libres para visitar una librería de segunda mano o ir a cenar a casa de un amigo. Fui a visitar a mi familia dos veces. Por lo demás, solo trabajaba.

Trabajar a menudo era divertido, porque la gente con la que trabajaba eran algunos de mis mejores amigos. A veces incluso era técnicamente interesante. Pero solo alrededor del 10% del tiempo. Lo mejor que puedo decir del otro 90% es que algo de eso es más divertido en retrospectiva de lo que parecía entonces. Como la vez que se fue la luz en Cambridge durante unas seis horas, y cometimos el error de intentar encender un generador de gasolina dentro de nuestras oficinas. No volveré a intentar eso.

No creo que la cantidad de tonterías con las que tienes que lidiar en una startup sea más de lo que soportarías en una vida laboral normal. De hecho, probablemente sea menos; simplemente parece mucho porque se comprime en un período corto. Entonces, principalmente, lo que te compra una startup es tiempo. Esa es la forma de pensar al respecto si estás tratando de decidir si comenzar una. Si eres del tipo de persona a la que le gustaría resolver el problema del dinero de una vez por todas en lugar de trabajar por un salario durante 40 años, entonces una startup tiene sentido.

Para mucha gente, el conflicto está entre las startups y la escuela de posgrado. Los estudiantes de posgrado tienen la edad y son el tipo de personas que comienzan startups de software. Puede que te preocupe que si lo haces, arruinarás tus posibilidades de una carrera académica. Pero es posible ser parte de una startup y seguir en la escuela de posgrado, especialmente al principio. Dos de nuestros tres hackers originales estaban en la escuela de posgrado todo el tiempo, y ambos obtuvieron sus títulos. Hay pocas fuentes de energía tan poderosas como un estudiante de posgrado procrastinador.

Si tienes que dejar la escuela de posgrado, en el peor de los casos no será por mucho tiempo. Si una startup fracasa, probablemente fracasará lo suficientemente rápido como para que puedas volver a la vida académica. Y si tiene éxito, es posible que descubras que ya no tienes un deseo tan ardiente de ser profesor asistente.

Si quieres hacerlo, hazlo. Comenzar una startup no es el gran misterio que parece desde afuera. No es algo que tengas que saber sobre "negocios" para hacer. Construye algo que a los usuarios les encante y gasta menos de lo que ganas. ¿Qué tan difícil es eso?

Notas

[1] Los ingresos de Google son de alrededor de dos mil millones al año, pero la mitad proviene de anuncios en otros sitios.

[2] Una ventaja que tienen las startups sobre las empresas establecidas es que no existen leyes de discriminación sobre la creación de empresas. Por ejemplo, yo dudaría en comenzar una startup con una mujer que tuviera hijos pequeños o que probablemente los tuviera pronto. Pero no se te permite preguntar a los posibles empleados si planean tener hijos pronto. Créelo o no, bajo la ley actual de EE. UU., ni siquiera se te permite discriminar por inteligencia. Mientras que cuando estás comenzando una empresa, puedes discriminar por cualquier motivo que quieras sobre con quién la comienzas.

[3] Aprender a piratear es mucho más barato que la escuela de negocios, porque puedes hacerlo principalmente por tu cuenta. Por el precio de una caja de Linux, una copia de K&R y algunas horas de consejos del hijo de quince años de tu vecino, estarás en camino.

[4] Corolario: Evita comenzar una startup para vender cosas a la empresa más grande de todas, el gobierno. Sí, hay muchas oportunidades para venderles tecnología. Pero deja que alguien más comience esas startups.

[5] Un amigo que comenzó una empresa en Alemania me dijo que sí se preocupan por el papeleo allí, y que hay más. Lo que ayuda a explicar por qué no hay más startups en Alemania.

[6] En la etapa inicial, nuestra valoración era en principio de $ 100,000, porque Julian obtuvo el 10% de la empresa. Pero este es un número muy engañoso, porque el dinero fue lo menos importante de las cosas que Julian nos dio.

[7] Lo mismo ocurre con las empresas que parecen querer adquirirte. Habrá algunas que solo pretenden hacerlo para robarte el cerebro. Pero nunca se puede saber con certeza cuáles son, por lo que el mejor enfoque es parecer completamente abierto, pero no mencionar algunos secretos técnicos críticos.

[8] Yo era tan mal empleado como este lugar era una empresa. Me disculpo con cualquiera que haya tenido que trabajar conmigo allí.

[9] Probablemente podrías escribir un libro sobre cómo tener éxito en los negocios haciendo todo exactamente al revés que el DMV.

Gracias a Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston y Robert Morris por leer borradores de este ensayo, y a Steve Melendez y Gregory Price por invitarme a hablar.