CÓMO INICIAR UNA STARTUP

March 2005

(Este ensayo se deriva de una charla en la Sociedad de Computación de Harvard.)

Necesitas tres cosas para crear una startup exitosa: comenzar con buenas personas, hacer algo que los clientes realmente quieran y gastar tan poco dinero como sea posible. La mayoría de las startups que fracasan lo hacen porque fracasan en una de estas. Una startup que haga las tres cosas probablemente tendrá éxito.

Y eso es emocionante, cuando lo piensas, porque las tres son realizables. Difícil, pero realizables. Y dado que una startup que tiene éxito normalmente hace que sus fundadores se vuelvan ricos, eso implica que enriquecerse también es realizable. Difícil, pero realizable.

Si hay un mensaje que me gustaría transmitir sobre las startups, ese es ese. No hay ningún paso mágicamente difícil que requiera brillantez para resolver.

La idea

En particular, no necesitas una idea brillante idea para iniciar una startup. La forma en que una startup gana dinero es ofrecer a las personas una mejor tecnología de la que tienen ahora. Pero lo que la gente tiene ahora a menudo es tan malo que no se necesita brillantez para hacerlo mejor.

El plan de Google, por ejemplo, era simplemente crear un sitio de búsqueda que no apestara. Tenían tres ideas nuevas: indexar más de la Web, usar enlaces para clasificar los resultados de búsqueda y tener páginas web limpias y simples con anuncios discretos basados en palabras clave. Sobre todo, estaban decididos a hacer un sitio que fuera bueno de usar. Sin duda, hay grandes trucos técnicos dentro de Google, pero el plan general era sencillo. Y si bien probablemente tengan ambiciones más grandes ahora, esto solo les trae mil millones de dólares al año. [1]

Hay muchas otras áreas que son tan atrasadas como la búsqueda antes de Google. Puedo pensar en varios heurísticos para generar ideas para startups, pero la mayoría se reducen a esto: mira algo que la gente está tratando de hacer y averigua cómo hacerlo de una manera que no apeste.

Por ejemplo, los sitios de citas actualmente apestan mucho peor que la búsqueda antes de Google. Todos usan el mismo modelo simple. Parecen haber abordado el problema pensando en cómo hacer coincidir bases de datos en lugar de cómo funciona el citas en el mundo real. Un estudiante universitario podría construir algo mejor como un proyecto de clase. Y sin embargo, hay mucho dinero en juego. Las citas en línea son un negocio valioso ahora, y podría valer cien veces más si funcionara.

Una idea para una startup, sin embargo, es solo un comienzo. Muchos futuros fundadores de startups piensan que la clave de todo el proceso es la idea inicial, y a partir de ese punto todo lo que tienes que hacer es ejecutar. Los capitalistas de riesgo saben mejor. Si vas a las firmas de VC con una idea brillante que les dirás si firman un acuerdo de confidencialidad, la mayoría te dirá que te vayas. Eso muestra cuánto vale una simple idea. El precio de mercado es menor que la molestia de firmar un acuerdo de confidencialidad.

Otra señal de lo poco que vale la idea inicial es el número de startups que cambian su plan en el camino. El plan original de Microsoft era ganar dinero vendiendo lenguajes de programación, de todas las cosas. Su modelo de negocio actual no se les ocurrió hasta que IBM se lo entregó en bandeja cinco años después.

Las ideas para startups valen algo, sin duda, pero el problema es que no son transferibles. No son algo que podrías entregarle a otra persona para ejecutar. Su valor es principalmente como puntos de partida: como preguntas para las personas que las tuvieron para seguir pensando.

Lo que importa no son las ideas, sino las personas que las tienen. Las buenas personas pueden arreglar malas ideas, pero las buenas ideas no pueden salvar a las malas personas.

Personas

¿Qué quiero decir con buenas personas? Uno de los mejores trucos que aprendí durante nuestro startup fue una regla para decidir a quién contratar. ¿Podrías describir a la persona como un animal? Puede ser difícil traducir eso a otro idioma, pero creo que todos en EE. UU. saben a qué me refiero. Significa alguien que se toma su trabajo un poco demasiado en serio; alguien que hace lo que hace tan bien que pasa directamente de profesional y cruza hacia obsesivo.

Lo que significa específicamente depende del trabajo: un vendedor que simplemente no acepta un no por respuesta; un hacker que se quedará despierto hasta las 4:00 AM en lugar de irse a la cama dejando código con un error; una persona de relaciones públicas que llamará a los reporteros del New York Times en sus teléfonos celulares; un diseñador gráfico que siente dolor físico cuando algo está a dos milímetros fuera de lugar.

Casi todos los que trabajaron para nosotros eran animales en lo que hacían. La mujer a cargo de las ventas era tan tenaz que a veces me daba lástima de los clientes potenciales al teléfono con ella. Podías sentir que se retorcían en el anzuelo, pero sabías que no habría descanso para ellos hasta que se hubieran inscrito.

Si piensas en la gente que conoces, encontrarás que la prueba del animal es fácil de aplicar. Llama a la imagen de la persona a la mente e imagina la oración "fulano es un animal". Si te ríes, no lo son. No necesitas o tal vez ni siquiera quieres esta calidad en las grandes empresas, pero la necesitas en una startup.

Para los programadores teníamos tres pruebas adicionales. ¿Era la persona genuinamente inteligente? Si es así, ¿podían realmente hacer las cosas? Y finalmente, dado que algunos buenos hackers tienen personalidades insoportables, ¿podríamos soportar tenerlos cerca?

Esa última prueba filtra sorprendentemente a pocas personas. Podríamos soportar cualquier cantidad de nerdismo si alguien era verdaderamente inteligente. Lo que no podíamos soportar eran personas con mucha actitud. Pero la mayoría de esos no eran verdaderamente inteligentes, así que nuestra tercera prueba era en gran medida una reformulación de la primera.

Cuando los nerds son insoportables, generalmente es porque se esfuerzan demasiado por parecer inteligentes. Pero cuanto más inteligentes son, menos presión sienten por actuar inteligentes. Así que como regla general, puedes reconocer a las personas verdaderamente inteligentes por su capacidad de decir cosas como "No sé", "Tal vez tengas razón" y "No entiendo lo suficiente bien x".

Esta técnica no siempre funciona, porque las personas pueden verse influenciadas por su entorno. En el departamento de CS del MIT, parece haber una tradición de actuar como un sabelotodo brusco. Me dicen que se deriva en última instancia de Marvin Minsky, de la misma manera que se dice que el estilo clásico de piloto de línea aérea se deriva de Chuck Yeager. Incluso las personas genuinamente inteligentes comienzan a actuar así allí, así que tienes que hacer concesiones.

Nos ayudó tener a Robert Morris, quien es uno de los más dispuestos a decir "no lo sé" de cualquiera que haya conocido. (Al menos, lo era antes de convertirse en profesor en el MIT). Nadie se atrevía a adoptar una actitud alrededor de Robert, porque era obviamente más inteligente que ellos y, sin embargo, no tenía ninguna actitud.

Al igual que la mayoría de las startups, la nuestra comenzó con un grupo de amigos, y fue a través de contactos personales que conseguimos a la mayoría de las personas que contratamos. Esta es una diferencia crucial entre las startups y las grandes empresas. Ser amigo de alguien durante incluso un par de días te dirá más de lo que las empresas podrían aprender jamás en las entrevistas. [2]

No es casualidad que las startups se formen alrededor de las universidades, porque ahí es donde se encuentran las personas inteligentes. No es lo que la gente aprende en las clases del MIT y Stanford lo que ha hecho que las empresas de tecnología surjan a su alrededor. Podrían cantar canciones de fogata en las clases, siempre y cuando el proceso de admisión funcionara de la misma manera.

Si comienzas una startup, hay una buena posibilidad de que sea con personas que conozcas de la universidad o de la escuela de posgrado. Entonces, en teoría, deberías tratar de hacer amigos con tantas personas inteligentes como puedas en la escuela, ¿verdad? Bueno, no. No hagas un esfuerzo consciente por hacer contactos; eso no funciona bien con los hackers.

Lo que deberías hacer en la universidad es trabajar en tus propios proyectos. Los hackers deberían hacer esto incluso si no planean iniciar startups, porque es la única forma real de aprender a programar. En algunos casos, puedes colaborar con otros estudiantes, y esta es la mejor manera de conocer a buenos hackers. El proyecto incluso puede convertirse en una startup. Pero una vez más, no apuntaría demasiado directamente a ninguno de esos objetivos. No fuerces las cosas; simplemente trabaja en cosas que te gusten con personas que te gusten.

Idealmente, quieres entre dos y cuatro fundadores. Sería difícil comenzar con solo uno. Una persona encontraría difícil de soportar el peso moral de iniciar una empresa. Incluso Bill Gates, que parece poder soportar una buena cantidad de peso moral, tuvo que tener un cofundador. Pero no quieres tantos fundadores que la empresa comience a parecer una foto de grupo. En parte porque no necesitas a mucha gente al principio, pero principalmente porque cuantos más fundadores tengas, peores serán los desacuerdos. Cuando solo hay dos o tres fundadores, sabes que tienes que resolver los conflictos de inmediato o perecer. Si hay siete u ocho, los desacuerdos pueden permanecer y endurecerse en facciones. No quieres mera votación; necesitas unanimidad.

En una startup tecnológica, que la mayoría de las startups son, los fundadores deben incluir a personas técnicas. Durante la burbuja de Internet, hubo varias startups fundadas por personas de negocios que luego fueron en busca de hackers para crear su producto por ellos. Esto no funciona bien. Las personas de negocios son malas para decidir qué hacer con la tecnología, porque no saben cuáles son las opciones o qué tipos de problemas son difíciles y cuáles son fáciles. Y cuando las personas de negocios intentan contratar a hackers, no pueden decir cuáles son buenos. Incluso otros hackers tienen dificultades para hacer eso. Para las personas de negocios, es una ruleta.

¿Los fundadores de una startup tienen que incluir a personas de negocios? Eso depende. Pensamos que sí cuando iniciamos la nuestra, y le preguntamos a varias personas que se decía que sabían sobre esa cosa misteriosa llamada "negocios" si querrían ser el presidente. Pero todos dijeron que no, así que tuve que hacerlo yo mismo. Y lo que descubrí fue que los negocios no eran un gran misterio. No es algo como la física o la medicina que requiera un estudio extenso. Solo intentas hacer que la gente te pague por cosas.

Creo que la razón por la que hice un misterio tan grande de los negocios fue que me disgustaba la idea de hacerlo. Quería trabajar en el mundo puro e intelectual del software, no lidiar con los problemas mundanos de los clientes. Las personas que no quieren verse arrastradas a algún tipo de trabajo a menudo desarrollan una incompetencia protectora al respecto. Paul Erdos era particularmente bueno en esto. Al parecer incapaz incluso de cortar una toronja por la mitad (por no hablar de ir a la tienda y comprar una), obligaba a otras personas a hacer tales cosas por él, dejando todo su tiempo libre para las matemáticas. Erdos era un caso extremo, pero la mayoría de los esposos usan el mismo truco en cierto grado.

Una vez que me vi obligado a descartar mi incompetencia protectora, descubrí que los negocios no eran tan difíciles ni tan aburridos como temía. Hay áreas esotéricas de los negocios que son bastante difíciles, como la legislación fiscal o la fijación de precios de derivados, pero no necesitas saber nada de eso en una startup. Todo lo que necesitas saber sobre los negocios para dirigir una startup son cosas de sentido común que la gente sabía antes de que hubiera escuelas de negocios, o incluso universidades.

Si trabajas a través de la lista de los 400 más ricos de Forbes haciendo una x junto al nombre de cada persona con un MBA, aprenderás algo importante sobre las escuelas de negocios. Después de Warren Buffett, no llegas a otro MBA hasta el número 22, Phil Knight, el CEO de Nike. Solo hay 5 MBA entre los 50 primeros. Lo que notas en los 400 de Forbes son muchas personas con antecedentes técnicos. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. Los gobernantes del mundo de la tecnología tienden a provenir de la tecnología, no de los negocios. Entonces, si quieres invertir dos años en algo que te ayudará a tener éxito en los negocios, la evidencia sugiere que te iría mejor aprender a hackear que obtener un MBA. [3]

Hay una razón por la que podrías querer incluir a personas de negocios en una startup, sin embargo: porque tienes que tener al menos una persona dispuesta y capaz de centrarse en lo que quieren los clientes. Algunos creen que solo las personas de negocios pueden hacer esto, que los hackers pueden implementar software, pero no diseñarlo. Eso es una tontería. No hay nada en saber cómo programar que impida que los hackers entiendan a los usuarios, o en no saber cómo programar que habilite mágicamente a las personas de negocios para entenderlos.

Si no puedes entender a los usuarios, sin embargo, deberías aprender a hacerlo o encontrar un cofundador que pueda. Ese es el problema más importante para las startups tecnológicas, y la roca que hunde a más de ellas que cualquier otra cosa.

Lo que quieren los clientes

No son solo las startups las que tienen que preocuparse por esto. Creo que la mayoría de los negocios que fracasan lo hacen porque no le dan a los clientes lo que quieren. Mira los restaurantes. Un gran porcentaje fracasa, alrededor de una cuarta parte en el primer año. Pero ¿puedes pensar en un restaurante que tuviera una comida realmente buena y cerrara?

Los restaurantes con una excelente comida parecen prosperar sin importar lo que suceda. Un restaurante con una excelente comida puede ser caro, concurrido, ruidoso, lúgubre, fuera del camino e incluso tener un mal servicio, y la gente seguirá yendo. Es cierto que un restaurante con comida mediocre a veces puede atraer clientes a través de trucos. Pero ese enfoque es muy arriesgado. Es más directo simplemente hacer que la comida sea buena.

Lo mismo sucede con la tecnología. Escuchas todo tipo de razones por las que fracasan las startups. Pero ¿puedes pensar en una que haya tenido un producto masivamente popular y aun así haya fracasado?

En casi todas las startups fracasadas, el problema real fue que a los clientes no les gustaba el producto. Para la mayoría, la causa de la muerte se registra como "se quedaron sin fondos", pero eso es solo la causa inmediata. ¿Por qué no pudieron obtener más fondos? Probablemente porque el producto era un perro, o nunca parecía probable que se terminara, o ambas cosas.

Cuando intentaba pensar en las cosas que cada startup necesitaba hacer, casi incluí una cuarta: sacar una versión 1 lo antes posible. Pero decidí no hacerlo, porque eso está implícito en hacer algo que los clientes quieren. La única forma de hacer algo que los clientes quieren es poner un prototipo frente a ellos y refinarlo en función de sus reacciones.

El otro enfoque es lo que llamo la estrategia del "Hail Mary". Haces planes elaborados para un producto, contratas a un equipo de ingenieros para desarrollarlo (las personas que hacen esto tienden a usar el término "ingeniero" para los hackers) y luego descubres después de un año que has gastado dos millones de dólares en desarrollar algo que nadie quiere. Esto no era poco común durante la Burbuja, especialmente en las empresas dirigidas por empresarios, que consideraban el desarrollo de software como algo aterrador que por lo tanto tenía que planificarse cuidadosamente.

Ni siquiera consideramos ese enfoque. Como hacker de Lisp, provengo de la tradición del prototipado rápido. No afirmaría (al menos, no aquí) que esta es la forma correcta de escribir cada programa, pero ciertamente es la forma correcta de escribir software para una startup. En una startup, es casi seguro que tus planes iniciales estarán equivocados de alguna manera, y tu primera prioridad debería ser averiguar dónde. La única forma de hacer eso es intentar implementarlos.

Al igual que la mayoría de las startups, cambiamos nuestro plan sobre la marcha. Al principio esperábamos que nuestros clientes fueran consultores web. Pero resultó que no les gustábamos, porque nuestro software era fácil de usar y alojábamos el sitio. Sería demasiado fácil para los clientes despedirlos. También pensamos que podríamos registrar a muchas empresas de catálogos, porque vender en línea era una extensión natural de su negocio existente. Pero en 1996 eso era difícil de vender. Los gerentes intermedios con los que hablamos en las empresas de catálogos vieron la Web no como una oportunidad, sino como algo que significaba más trabajo para ellos.

Conseguimos algunas de las empresas de catálogos más aventureras. Entre ellas estaba Frederick's of Hollywood, que nos dio una valiosa experiencia al lidiar con cargas pesadas en nuestros servidores. Pero la mayoría de nuestros usuarios eran pequeños comerciantes individuales que veían la Web como una oportunidad para construir un negocio. Algunos tenían tiendas minoristas, pero muchos solo existían en línea. Y así cambiamos de rumbo para enfocarnos en estos usuarios. En lugar de concentrarnos en las características que querrían los consultores web y las empresas de catálogos, trabajamos para hacer que el software fuera fácil de usar.

Aprendí algo valioso de eso. Vale la pena esforzarse mucho por hacer que la tecnología sea fácil de usar. Los hackers están tan acostumbrados a las computadoras que no tienen idea de lo aterrador que parece el software a las personas normales. El editor de Stephen Hawking le dijo que cada ecuación que incluyera en su libro reduciría las ventas a la mitad. Cuando trabajas en hacer que la tecnología sea más fácil de usar, estás subiendo esa curva en lugar de bajarla. Una mejora del 10% en la facilidad de uso no solo aumenta tus ventas un 10%. Es más probable que duplique tus ventas.

¿Cómo averiguas lo que quieren los clientes? Observarlos. Uno de los mejores lugares para hacer esto fue en las ferias comerciales. Las ferias comerciales no pagaban como una forma de obtener nuevos clientes, pero valían la pena como investigación de mercado. No solo dábamos presentaciones enlatadas en las ferias comerciales. Solíamos mostrarles a las personas cómo construir tiendas reales y funcionales. Lo que significaba que teníamos la oportunidad de observar cómo usaban nuestro software y hablar con ellos sobre lo que necesitaban.

No importa qué tipo de startup inicies, probablemente será un desafío para ti, los fundadores, entender lo que quieren los usuarios. El único tipo de software que puedes construir sin estudiar a los usuarios es el tipo para el cual eres el usuario típico. Pero este es precisamente el tipo que tiende a ser de código abierto: sistemas operativos, lenguajes de programación, editores, etc. Entonces, si estás desarrollando tecnología por dinero, probablemente no la estarás desarrollando para personas como tú. De hecho, puedes usar esto como una forma de generar ideas para startups: ¿qué es lo que las personas que no son como tú quieren de la tecnología?

Cuando la mayoría de las personas piensan en startups, piensan en empresas como Apple o Google. Todos conocen estos, porque son grandes marcas de consumo. Pero por cada startup como esa, hay veinte más que operan en nichos de mercado o viven tranquilamente en la infraestructura. Entonces, si inicias una startup exitosa, es probable que inicies una de esas.

Otra forma de decir eso es que, si intentas iniciar el tipo de startup que tiene que ser una gran marca de consumo, las probabilidades en contra de tener éxito son más altas. Las mejores probabilidades están en los nichos de mercado. Dado que las startups ganan dinero ofreciendo a las personas algo mejor de lo que tenían antes, las mejores oportunidades están donde las cosas apestan más. Y sería difícil encontrar un lugar donde las cosas apesten más que en los departamentos de TI corporativos. No te imaginas la cantidad de dinero que gastan las empresas en software y la basura que obtienen a cambio. Este desequilibrio equivale a una oportunidad.

Si quieres ideas para startups, una de las cosas más valiosas que podrías hacer es encontrar una empresa mediana que no sea de tecnología y pasar un par de semanas observando lo que hacen con las computadoras. La mayoría de los buenos hackers no tienen más idea de los horrores perpetrados en estos lugares que los ricos estadounidenses de lo que sucede en las favelas brasileñas.

Comienza escribiendo software para empresas más pequeñas, porque es más fácil venderles. Vale tanto la pena vender cosas a las grandes empresas que las personas que les venden la basura que usan actualmente gastan mucho tiempo y dinero para hacerlo. Y si bien puedes superar a Oracle con un lóbulo frontal atado a tu espalda, no puedes superar a un vendedor de Oracle. Entonces, si quieres ganar a través de una mejor tecnología, apunta a clientes más pequeños. [4]

Ellos son la parte más estratégicamente valiosa del mercado de todos modos. En tecnología, el extremo inferior siempre se come el extremo superior. Es más fácil hacer un producto barato más poderoso que hacer un producto poderoso más barato. Así que los productos que comienzan como opciones baratas y simples tienden a crecer gradualmente más poderosos hasta que, como el agua que sube en una habitación, aplastan los productos "de gama alta" contra el techo. Sun hizo esto con los mainframes, e Intel lo está haciendo con Sun. Microsoft Word lo hizo con el software de autoedición de escritorio como Interleaf y Framemaker. Las cámaras digitales de mercado masivo lo están haciendo con los caros modelos hechos para profesionales. Avid lo hizo con los fabricantes de sistemas especializados de edición de video, y ahora Apple lo está haciendo con Avid. Henry Ford lo hizo con los fabricantes de automóviles que lo precedieron. Si construyes la opción simple y barata, no solo te será más fácil vender al principio, sino que también estarás en la mejor posición para conquistar el resto del mercado.

Es muy peligroso dejar que alguien vuele debajo de ti. Si tienes el producto más barato y más fácil, serás dueño del extremo inferior. Y si no lo haces, estás en la mira de quien lo haga.

Recaudar dinero

Para que todo esto suceda, vas a necesitar dinero. Algunas startups se han autofinanciado, como Microsoft por ejemplo, pero la mayoría no lo están. Creo que es sabio tomar dinero de los inversores. Para ser autosuficiente, tienes que comenzar como una empresa de consultoría, y es difícil cambiar de eso a una empresa de productos.

Financieramente, una startup es como un curso de aprobado/reprobado. La forma de enriquecerse a partir de una startup es maximizar las posibilidades de que la empresa tenga éxito, no maximizar la cantidad de acciones que retienes. Entonces, si puedes intercambiar acciones por algo que mejore tus probabilidades, probablemente sea una movida inteligente.

Para la mayoría de los hackers, conseguir inversores parece un proceso aterrador y misterioso. En realidad, es simplemente tedioso. Intentaré dar un esquema de cómo funciona.

Lo primero que necesitarás es unos decenas de miles de dólares para pagar tus gastos mientras desarrollas un prototipo. Esto se llama capital semilla. Debido a que se involucra tan poco dinero, recaudar capital semilla es relativamente fácil, al menos en el sentido de obtener un sí o no rápido.

Generalmente, obtienes el dinero semilla de personas ricas individuales llamadas "ángeles". A menudo son personas que se hicieron ricas con la tecnología. En la etapa de semilla, los inversores no esperan que tengas un plan de negocio elaborado. La mayoría sabe que se supone que deben decidir rápidamente. No es inusual obtener un cheque en una semana en base a un acuerdo de media página.

Comenzamos Viaweb con $10,000 de capital semilla de nuestro amigo Julian. Pero nos dio mucho más que dinero. Es un ex CEO y también un abogado corporativo, por lo que nos dio muchos consejos valiosos sobre negocios, e incluso hizo todo el trabajo legal para establecernos como una empresa. Además, nos presentó a uno de los dos inversores ángeles que proporcionaron nuestra siguiente ronda de financiación.

Algunos ángeles, especialmente aquellos con antecedentes tecnológicos, pueden estar satisfechos con una demostración y una descripción verbal de lo que planeas hacer. Pero muchos querrán una copia de tu plan de negocios, aunque sea solo para recordar en qué invirtieron.

Nuestros ángeles pidieron uno, y mirando hacia atrás, me sorprende cuánta preocupación me causó. "Plan de negocios" tiene esa palabra "negocios" en ella, así que supuse que tendría que leer un libro sobre los planes de negocios para escribirlo. Bueno, no es así. En esta etapa, la mayoría de los inversores esperan solo una breve descripción de lo que planeas hacer y cómo vas a ganar dinero con ello, y los currículums de los fundadores. Si te sientas y escribes lo que has estado diciendo entre ustedes, eso debería estar bien. No debería llevar más de un par de horas, y probablemente descubrirás que escribirlo todo te da más ideas sobre qué hacer.

Para que el ángel tenga a alguien a quien hacer el cheque, vas a tener que tener algún tipo de empresa. Simplemente incorporarse no es difícil. El problema es que, para que la empresa exista, tienes que decidir quiénes son los fundadores y cuántas acciones tiene cada uno. Si hay dos fundadores con las mismas calificaciones que están igualmente comprometidos con el negocio, eso es fácil. Pero si tienes un número de personas que se espera que contribuyan en diferentes grados, organizar las proporciones de acciones puede ser difícil. Y una vez que lo hayas hecho, tiende a quedar grabado en piedra.

No tengo trucos para lidiar con este problema. Todo lo que puedo decir es, esfuérzate por hacerlo bien. Sí tengo una regla general para reconocer cuándo lo has hecho, sin embargo. Cuando todos sienten que están obteniendo un trato ligeramente malo, que están haciendo más de lo que deberían por la cantidad de acciones que tienen, las acciones se han distribuido de manera óptima.

Hay más que establecer una empresa que incorporarla, por supuesto: seguro, licencia comercial, compensación por desempleo, varias cosas con el IRS. Ni siquiera estoy seguro de cuál es la lista, porque nosotros, ah, nos saltamos todo eso. Cuando obtuvimos financiación real cerca de finales de 1996, contratamos a un excelente director financiero, que arregló todo retroactivamente. Resulta que nadie viene y te arresta si no haces todo lo que se supone que debes hacer al iniciar una empresa. Y es una suerte, de lo contrario, muchas startups nunca se iniciarían. [5]

Puede ser peligroso demorar en convertirse en una empresa, porque uno o más de los fundadores podrían decidir separarse y comenzar otra empresa haciendo lo mismo. Esto sucede. Entonces, cuando configures la empresa, además de distribuir las acciones, deberías hacer que todos los fundadores firmen algo que acuerde que las ideas de todos pertenecen a esta empresa, y que esta empresa será el único trabajo de todos.

[Si esto fuera una película, la música siniestra comenzaría aquí.]

Mientras estás en eso, deberías preguntar qué más han firmado. Uno de los peores problemas que puede ocurrirle a una startup es encontrarse con problemas de propiedad intelectual. Nosotros lo hicimos, y estuvo más cerca de matarnos que cualquier competidor.

A medida que estábamos en medio de ser comprados, descubrimos que uno de nuestros empleados había sido vinculado, desde el principio, por un acuerdo que decía que todas sus ideas pertenecían a la gran empresa que lo estaba pagando para ir a la escuela de posgrado. En teoría, eso podría haber significado que alguien más era dueño de grandes partes de nuestro software. Así que la adquisición se detuvo en seco mientras intentábamos resolver esto. El problema era que, dado que estábamos a punto de ser adquiridos, nos habíamos permitido quedarnos sin efectivo. Ahora necesitábamos recaudar más para seguir adelante. Pero es difícil recaudar dinero con una nube de propiedad intelectual sobre tu cabeza, porque los inversores no pueden juzgar qué tan grave es.

Nuestros inversores existentes, sabiendo que necesitábamos dinero y que no teníamos otro lugar para obtenerlo, en este punto intentaron ciertos ardides que no describiré en detalle, excepto para recordar a los lectores que la palabra "ángel" es una metáfora. Los fundadores entonces propusieron retirarse de la empresa, después de dar a los inversores un breve tutorial sobre cómo administrar los servidores ellos mismos. Y mientras esto sucedía, los adquirentes usaron el retraso como excusa para incumplir el trato.

Milagrosamente, todo resultó bien. Los inversores se echaron atrás; hicimos otra ronda de financiación a una valoración razonable; la gran empresa finalmente nos dio un pedazo de papel diciendo que no eran dueños de nuestro software; y seis meses después fuimos comprados por Yahoo por mucho más de lo que el adquirente anterior había acordado pagar. Así que al final estábamos contentos, aunque la experiencia probablemente me quitó varios años de vida.

No hagas lo que nosotros hicimos. Antes de consumar una startup, pregunta a todos sobre su historial de propiedad intelectual anterior.

Una vez que tienes una empresa establecida, puede parecer presuntuoso tocar las puertas de personas ricas y pedirles que inviertan decenas de miles de dólares en algo que en realidad es solo un grupo de tipos con algunas ideas. Pero cuando lo miras desde el punto de vista de las personas ricas, el panorama es más alentador. La mayoría de las personas ricas están buscando buenas inversiones. Si realmente crees que tienes una oportunidad de tener éxito, les estás haciendo un favor al dejarlos invertir. Mezclada con cualquier molestia que puedan sentir por ser abordados, estará el pensamiento: ¿son estos tipos el próximo Google?

Por lo general, los ángeles son financieramente equivalentes a los fundadores. Obtienen el mismo tipo de acciones y se diluyen la misma cantidad en rondas futuras. ¿Cuánta participación accionaria deberían obtener? Eso depende de qué tan ambicioso te sientas. Cuando ofreces el x por ciento de tu empresa por y dólares, estás implícitamente reclamando un cierto valor para toda la empresa. Las inversiones de capital de riesgo generalmente se describen en términos de ese número.

¿Cómo decides cuál debería ser el valor de la empresa? No hay una forma racional. En esta etapa, la empresa es solo una apuesta. No me di cuenta de eso cuando estábamos recaudando dinero. Julian pensaba que deberíamos valorar la empresa en varios millones de dólares. Pensé que era absurdo afirmar que unas pocas miles de líneas de código, que era todo lo que teníamos en ese momento, valían varios millones de dólares. Finalmente nos establecimos en un millón, porque Julian dijo que nadie invertiría en una empresa con una valoración más baja.

Lo que no entendí en ese momento es que la valoración no era solo el valor del código que habíamos escrito hasta ahora. También era el valor de nuestras ideas, que resultaron ser correctas, y de todo el trabajo futuro que haríamos, que resultó ser mucho.

La siguiente ronda de financiación es aquella en la que podrías tratar con firmas de capital de riesgo reales. Pero no esperes hasta que hayas agotado tu última ronda de financiación para comenzar a acercarte a ellos. Los VC tardan mucho en tomar una decisión. Pueden tardar meses. No quieres quedarte sin dinero mientras intentas negociar con ellos.

Obtener dinero de una firma de capital de riesgo real es un asunto más importante que obtener dinero de los ángeles. Los montos de dinero involucrados son más grandes, generalmente millones. Por lo tanto, los acuerdos tardan más, te diluyen más y imponen condiciones más onerosas.

A veces, los VC quieren instalar un nuevo CEO de su propia elección. Generalmente, el argumento es que necesitas a alguien maduro y experimentado, con antecedentes empresariales. Tal vez en algunos casos esto sea cierto. Y sin embargo, Bill Gates era joven e inexperto y no tenía antecedentes empresariales, y parece que le fue bien. Steve Jobs fue expulsado de su propia empresa por alguien maduro y experimentado, con antecedentes empresariales, quien luego procedió a arruinar la empresa. Así que creo que las personas que son maduras y experimentadas, con antecedentes empresariales, pueden estar sobrevaloradas. Solíamos llamar a estos tipos "presentadores de noticias", porque tenían el cabello ordenado y hablaban con voces profundas y confiadas, y generalmente no sabían mucho más de lo que leían en el teleprompter.

Hablamos con varios VC, pero finalmente financiamos nuestra startup exclusivamente con dinero de ángeles. La razón principal fue que temíamos que una firma de VC de renombre nos impusiera un presentador de noticias como parte del trato. Eso podría haber estado bien si se conformaba con limitarse a hablar con la prensa, pero ¿y si quería tener voz en la gestión de la empresa? Eso habría llevado al desastre, porque nuestro software era tan complejo. Éramos una empresa cuyo objetivo principal era ganar a través de una mejor tecnología. Las decisiones estratégicas eran principalmente decisiones sobre tecnología, y no necesitábamos ayuda con eso.

Esta fue también una de las razones por las que no salimos a bolsa. En 1998, nuestro director financiero intentó convencerme de hacerlo. En esos días, podrías salir a bolsa como un portal de comida para perros, así que como una empresa con un producto real y ingresos reales, tal vez nos habría ido bien. Pero temía que significaría tomar a un presentador de noticias, alguien que, como dicen, "puede hablar el idioma de Wall Street".

Me alegra ver que Google está rompiendo esa tendencia. No hablaron el idioma de Wall Street cuando hicieron su OPV, y Wall Street no compró. Y ahora Wall Street se está dando golpes en el pecho colectivamente. Prestarán atención la próxima vez. Wall Street aprende nuevos idiomas rápidamente cuando hay dinero de por medio.

Tienes más poder de negociación con los VC de lo que crees. La razón es que hay otros VC. Conozco a varios VC ahora, y cuando hablas con ellos te das cuenta de que es un mercado de vendedores. Incluso ahora hay demasiado dinero persiguiendo pocos buenos negocios.

Los VC forman una pirámide. En la cima están los famosos como Sequoia y Kleiner Perkins, pero debajo de ellos hay un gran número que nunca has oído. Lo que tienen en común es que un dólar de ellos vale un dólar. La mayoría de los VC te dirán que no solo proporcionan dinero, sino también conexiones y consejos. Si estás hablando con Vinod Khosla o John Doerr o Mike Moritz, esto es cierto. Pero esos consejos y conexiones pueden salir muy caros. Y a medida que desciendes en la cadena alimenticia, los VC se vuelven rápidamente más tontos. Unos pasos por debajo de la cima, básicamente estás hablando con banqueros que han aprendido algunas palabras nuevas de leer Wired. (¿Tu producto usa XML?) Así que te aconsejo que seas escéptico sobre las afirmaciones de experiencia y conexiones. Básicamente, un VC es una fuente de dinero. Estaría inclinado a ir con quien ofreciera más dinero lo antes posible con la menor cantidad de cuerdas atadas.

Puede que te preguntes cuánto debes decirles a los VC. Y deberías, porque algunos de ellos podrían estar financiando a tus competidores algún día. Creo que el mejor plan no es ser abiertamente secreto, pero tampoco contarles todo. Después de todo, como dicen la mayoría de los VC, están más interesados en las personas que en las ideas. La razón principal por la que quieren hablar de tu idea es para juzgarte a ti, no a la idea. Así que mientras parezcas saber lo que estás haciendo, probablemente puedas mantener algunas cosas ocultas.

Habla con tantos VC como puedas, incluso si no quieres su dinero, porque a) pueden estar en la junta de alguien que te comprará, y b) si pareces impresionante, se desanimarán de invertir en tus competidores. La forma más eficiente de llegar a los VC, especialmente si solo quieres que sepan de ti y no quieres su dinero, es en las conferencias que se organizan ocasionalmente para que las startups se presenten ante ellos.

No gastarlo

Cuando y si obtienes una inyección de dinero real de los inversores, ¿qué debes hacer con él? No gastarlo, eso es lo que. En casi todas las startups que fracasan, la causa próxima es quedarse sin dinero. Por lo general, hay algo más profundo que está mal. Pero incluso una causa próxima de muerte vale la pena intentar evitar con ahínco.

Durante la Burbuja, muchas startups intentaron "crecer rápido". Idealmente, esto significaba conseguir muchos clientes rápidamente. Pero era fácil que el significado se deslizara hacia contratar a mucha gente rápidamente.

De las dos versiones, la que consigues muchos clientes rápidamente es, por supuesto, preferible. Pero incluso eso puede estar sobrevalorado. La idea es llegar primero y conseguir todos los usuarios, sin dejar nada para los competidores. Pero creo que en la mayoría de los negocios, las ventajas de ser el primero en el mercado no son tan abrumadoramente grandes. Google es de nuevo un caso ilustrativo. Cuando aparecieron, parecía como si la búsqueda fuera un mercado maduro, dominado por grandes jugadores que habían gastado millones en construir sus marcas: Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Seguramente 1998 era un poco tarde para llegar a la fiesta.

Pero como sabían los fundadores de Google, la marca no vale casi nada en el negocio de la búsqueda. Puedes aparecer en cualquier momento y hacer algo mejor, y los usuarios se irán filtrando hacia ti. Como para enfatizar el punto, Google nunca hizo publicidad. Son como los traficantes; venden la mercancía, pero saben mejor que usarla ellos mismos.

Los competidores a los que enterró Google habrían hecho mejor en gastar esos millones en mejorar su software. Los startups futuros deberían aprender de ese error. A menos que estés en un mercado donde los productos son tan indiferenciados como los cigarrillos o la vodka o los detergentes, gastar mucho en publicidad de marca es una señal de rotura. Y pocos, si es que hay alguno, negocios web son tan indiferenciados. Los sitios de citas están haciendo grandes campañas publicitarias en este momento, lo que es aún más evidencia de que están listos para ser recogidos. (Fee, fie, fo, fum, huelo a una empresa dirigida por tipos de marketing).

Nos vimos obligados por las circunstancias a crecer lentamente, y con retrospectiva fue una buena cosa. Los fundadores aprendieron a hacer cada trabajo en la empresa. Además de escribir software, tuve que hacer ventas y atención al cliente. En las ventas no era muy bueno. Era persistente, pero no tenía la suavidad de un buen vendedor. Mi mensaje a los clientes potenciales era: serías estúpido si no vendieras en línea, y si vendes en línea serías estúpido si usaras el software de cualquier otra persona. Ambas afirmaciones eran ciertas, pero ese no es el camino para convencer a la gente.

Sin embargo, era genial en el servicio al cliente. Imagina hablar con una persona de servicio al cliente que no solo supiera todo sobre el producto, sino que se disculpara profundamente si había un error, y luego lo arreglara de inmediato, mientras estabas hablando con ellos. A los clientes les encantábamos. Y nosotros los amábamos, porque cuando estás creciendo lentamente por el boca a boca, tu primer lote de usuarios son los que fueron lo suficientemente inteligentes como para encontrarte por sí mismos. No hay nada más valioso, en las primeras etapas de una startup, que los usuarios inteligentes. Si los escuchas, te dirán exactamente cómo hacer un producto ganador. Y no solo te darán este consejo gratis, sino que también te pagarán.

Lanzamos oficialmente a principios de 1996. A finales de ese año teníamos alrededor de 70 usuarios. Como era la era de "crecer rápido", me preocupaba lo pequeños y oscuros que éramos. Pero de hecho estábamos haciendo exactamente lo correcto. Una vez que te haces grande (en usuarios o empleados), se vuelve difícil cambiar tu producto. Ese año fue efectivamente un laboratorio para mejorar nuestro software. Al final, estábamos tan por delante de nuestros competidores que nunca tuvieron esperanza de alcanzarnos. Y como todos los hackers habían pasado muchas horas hablando con los usuarios, entendíamos el comercio en línea mucho mejor que nadie más.

Esa es la clave del éxito como startup. No hay nada más importante que entender tu negocio. Podrías pensar que cualquiera en un negocio debe, ex officio, entenderlo. Nada más lejos de la realidad. El arma secreta de Google fue simplemente que entendían la búsqueda. Yo estaba trabajando para Yahoo cuando apareció Google, y Yahoo no entendía la búsqueda. Lo sé porque una vez intenté convencer a los que mandan de que teníamos que mejorar la búsqueda, y la respuesta que recibí fue entonces la línea oficial al respecto: que Yahoo ya no era un mero "motor de búsqueda". La búsqueda ahora era solo un pequeño porcentaje de nuestras páginas vistas, menos que el crecimiento de un mes, y ahora que nos habíamos establecido como una "empresa de medios" o "portal" o lo que fuéramos, la búsqueda podía dejarse marchitar y desaparecer, como un cordón umbilical.

Bueno, una pequeña fracción de las páginas vistas que puedan ser, pero son una fracción importante, porque son las páginas vistas con las que comienzan las sesiones web. Creo que Yahoo lo entiende ahora.

Google entiende algunas otras cosas que la mayoría de las empresas web aún no entienden. Lo más importante es que debes anteponer a los usuarios a los anunciantes, a pesar de que los anunciantes son los que pagan y los usuarios no. Uno de mis pegatinas favoritas dice "si la gente lidera, los líderes seguirán". Parafraseado para la web, esto se convierte en "consigue a todos los usuarios y los anunciantes te seguirán". En general, diseña tu producto para complacer primero a los usuarios y luego piensa en cómo ganar dinero con él. Si no pones a los usuarios en primer lugar, dejas un hueco para que los competidores que sí lo hagan.

Para crear algo que los usuarios amen, tienes que entenderlos. Y cuanto más grande seas, más difícil es. Así que digo "crece lentamente". Cuanto más lento gastes tu financiación, más tiempo tendrás para aprender.

Otra razón para gastar el dinero lentamente es fomentar una cultura de austeridad. Eso es algo que Yahoo sí entendía. El título de David Filo era "Chief Yahoo", pero se enorgullecía de que su título no oficial fuera "Cheap Yahoo". Poco después de llegar a Yahoo, recibimos un correo electrónico de Filo, que había estado husmeando en nuestra jerarquía de directorios, preguntando si realmente era necesario almacenar tanta de nuestra información en discos RAID caros. Me impresionó eso. La capitalización de mercado de Yahoo entonces ya estaba en miles de millones, y aún se preocupaban por desperdiciar unos pocos gigabytes de espacio en disco.

Cuando recibes un par de millones de dólares de una firma de capital de riesgo, tienes la tendencia a sentirte rico. Es importante darse cuenta de que no lo eres. Una empresa rica es la que tiene grandes ingresos. Este dinero no son ingresos. Es dinero que los inversores te han dado con la esperanza de que puedas generar ingresos. Así que a pesar de esos millones en el banco, todavía eres pobre.

Para la mayoría de las startups, el modelo debería ser el de un estudiante de posgrado, no el de un bufete de abogados. Apunta a ser fresco y barato, no caro e impresionante. Para nosotros, la prueba de si una startup entendía esto era si tenían sillas Aeron. El Aeron salió durante la Burbuja y fue muy popular entre las startups. Especialmente el tipo, demasiado común entonces, que era como un grupo de niños jugando a la casita con dinero proporcionado por los VC. Teníamos sillas de oficina tan baratas que se les caían los brazos. En ese momento era ligeramente embarazoso, pero en retrospectiva, el ambiente de estudiante de posgrado de nuestra oficina era otra de esas cosas que hicimos bien sin saberlo.

Nuestras oficinas estaban en un triple piso de madera en Harvard Square. Había sido un apartamento hasta aproximadamente la década de 1970, y todavía había una bañera con patas en el baño. Debió de haber sido habitado en algún momento por alguien bastante excéntrico, porque muchas de las grietas de las paredes estaban rellenas de papel de aluminio, como si fuera para protegerse de los rayos cósmicos. Cuando venían visitantes ilustres a vernos, nos sentíamos un poco avergonzados por los bajos valores de producción. Pero de hecho ese lugar era el espacio perfecto para una startup. Sentíamos que nuestro papel era ser unos insolentes marginados en lugar de ejecutivos corporativos estirados, y ese es exactamente el espíritu que quieres.

Un apartamento también es el tipo de lugar adecuado para desarrollar software. Los cubículos son una mierda para eso, como probablemente hayas descubierto si lo has intentado. ¿Te has fijado en lo mucho más fácil que es hackear en casa que en el trabajo? Entonces, ¿por qué no hacer que el trabajo se parezca más a casa?

Cuando busques un espacio para una startup, no sientas que tiene que tener un aspecto profesional. Profesional significa hacer un buen trabajo, no ascensores y paredes de cristal. Aconsejaría a la mayoría de las startups que eviten los espacios corporativos al principio y simplemente alquilen un apartamento. Quieres vivir en la oficina en una startup, así que ¿por qué no tener un lugar diseñado para vivir como tu oficina?

Además de ser más baratos y mejores para trabajar, los apartamentos suelen estar en mejores ubicaciones que los edificios de oficinas. Y para una startup, la ubicación es muy importante. La clave de la productividad es que la gente vuelva a trabajar después de cenar. Esas horas después de que deje de sonar el teléfono son, con mucho, las mejores para hacer un buen trabajo. Suceden grandes cosas cuando un grupo de empleados salen a cenar juntos, hablan sobre ideas y luego vuelven a sus oficinas a implementarlas. Así que quieres estar en un lugar donde haya muchos restaurantes alrededor, no en algún parque empresarial deprimente que sea un páramo después de las 6 de la tarde. Una vez que una empresa se cambia al modelo en el que todo el mundo se va a cenar a los suburbios, por tarde que sea, has perdido algo extraordinariamente valioso. Que Dios te ayude si empiezas directamente en ese modo.

Si fuera a iniciar una startup hoy, solo habría tres lugares que consideraría: en la línea roja cerca de Central, Harvard o Davis Squares (Kendall es demasiado estéril); en Palo Alto en University o California Aves; y en Berkeley inmediatamente al norte o al sur del campus. Estos son los únicos lugares que conozco que tienen el tipo de ambiente adecuado.

La forma más importante de no gastar dinero es no contratar gente. Puede que sea un extremista, pero creo que contratar gente es lo peor que puede hacer una empresa. Para empezar, la gente es un gasto recurrente, que es el peor tipo. También tienden a hacer que te salgas de tu espacio y quizás incluso te mudes al tipo de edificio de oficinas poco cool que hará que tu software empeore. Pero lo peor de todo es que te ralentizan: en lugar de meter la cabeza en la oficina de alguien y comprobar una idea con ellos, ocho personas tienen que reunirse al respecto. Así que cuanta menos gente puedas contratar, mejor.

Durante la Burbuja, muchas startups tenían la política opuesta. Querían "contratar personal" lo antes posible, como si no se pudiera hacer nada a menos que hubiera alguien con el título de trabajo correspondiente. Ese es el pensamiento de las grandes empresas. No contrates a las personas para llenar los vacíos en un organigrama a priori. La única razón para contratar a alguien es hacer algo que te gustaría hacer pero no puedes.

Si contratar a personas innecesarias es caro y te retrasa, ¿por qué casi todas las empresas lo hacen? Creo que la razón principal es que a la gente le gusta la idea de tener mucha gente trabajando para ellos. Esta debilidad a menudo se extiende hasta el CEO. Si alguna vez terminas dirigiendo una empresa, descubrirás que la pregunta más común que la gente hace es cuántos empleados tienes. Esta es su forma de evaluarte. No son solo personas aleatorias las que hacen esta pregunta; incluso los reporteros lo hacen. Y van a estar mucho más impresionados si la respuesta es mil que si es diez.

Esto es realmente ridículo. Si dos empresas tienen los mismos ingresos, la que tiene menos empleados es más impresionante. Cuando la gente solía preguntarme cuántas personas tenía nuestra startup, y respondía "veinte", podía ver que pensaban que no contábamos para mucho. Solía querer agregar "pero nuestro principal competidor, a cuyo trasero le pateamos regularmente, tiene ciento cuarenta, así que ¿podemos obtener crédito por el número más grande de los dos?"

Al igual que con el espacio de oficinas, el número de tus empleados es una elección entre parecer impresionante y ser impresionante. Cualquiera de ustedes que haya sido nerd en la escuela secundaria sabe sobre esta elección. Sigue haciéndolo cuando inicies una empresa.

¿Deberías?

Pero, ¿deberías iniciar una empresa? ¿Eres el tipo de persona adecuada para hacerlo? Si lo eres, ¿vale la pena?

Más personas son el tipo de persona adecuada para iniciar una startup de lo que se dan cuenta. Esa es la razón principal por la que escribí esto. Podría haber diez veces más startups de las que hay, y probablemente sería algo bueno.

Yo era, me doy cuenta ahora, exactamente el tipo de persona adecuada para iniciar una startup. Pero la idea me aterrorizaba al principio. Me vi obligado a hacerlo porque era un hacker de Lisp. La empresa para la que había estado consultando parecía estar teniendo problemas, y no había muchas otras empresas que usaran Lisp. Como no podía soportar la idea de programar en otro idioma (esto fue en 1995, recuerda, cuando "otro idioma" significaba C++), la única opción parecía ser iniciar una nueva empresa usando Lisp.

Me doy cuenta de que esto suena inverosímil, pero si eres un hacker de Lisp, sabrás a qué me refiero. Y si la idea de iniciar una startup me asustaba tanto que solo lo hice por necesidad, debe haber muchas personas que serían buenas en ello pero que están demasiado intimidadas para intentarlo.

Entonces, ¿quién debería iniciar una startup? Alguien que sea un buen hacker, entre aproximadamente 23 y 38 años, y que quiera resolver el problema del dinero de un solo golpe en lugar de recibir un pago gradual a lo largo de una vida laboral convencional.

No puedo decir con precisión qué es un buen hacker. En una universidad de primer nivel, esto podría incluir a la mitad superior de los estudiantes de ciencias de la computación. Aunque, por supuesto, no tienes que ser un estudiante de CS para ser un hacker; yo era un estudiante de filosofía en la universidad.

Es difícil saber si eres un buen hacker, especialmente cuando eres joven. Afortunadamente, el proceso de iniciar startups tiende a seleccionarlos automáticamente. Lo que impulsa a las personas a iniciar startups es (o debería ser) mirar la tecnología existente y pensar: "¿Acaso estos tipos no se dan cuenta de que deberían estar haciendo x, y y z?". Y eso también es una señal de que uno es un buen hacker.

Puse el límite inferior en 23 años no porque haya algo que no le suceda a tu cerebro hasta entonces, sino porque necesitas ver cómo es en un negocio existente antes de intentar dirigir el tuyo propio. El negocio no tiene que ser una startup. Pasé un año trabajando para una empresa de software para pagar mis préstamos universitarios. Fue el peor año de mi vida adulta, pero aprendí, sin darme cuenta en ese momento, muchas lecciones valiosas sobre el negocio del software. En este caso, fueron en su mayoría lecciones negativas: no tener muchas reuniones; no tener bloques de código que pertenezcan a varias personas; no tener a un vendedor dirigiendo la empresa; no hacer un producto de gama alta; no dejar que tu código se vuelva demasiado grande; no dejar que los probadores de calidad encuentren los errores; no pasar demasiado tiempo entre lanzamientos; no aislar a los desarrolladores de los usuarios; no mudarse de Cambridge a Route 128; y así sucesivamente. [8] Pero las lecciones negativas son tan valiosas como las positivas. Quizás incluso más valiosas: es difícil repetir un desempeño brillante, pero es sencillo evitar errores. [9]

La otra razón por la que es difícil iniciar una empresa antes de los 23 años es que la gente no te tomará en serio. Los VC no confiarán en ti e intentarán reducirte a una mascota como condición para la financiación. Los clientes se preocuparán de que vayas a abandonarlos y dejarlos varados. Incluso tú mismo, a menos que seas muy inusual, sentirás tu edad en cierta medida; te resultará incómodo ser el jefe de alguien mucho mayor que tú, y si tienes 21 años, contratar solo a personas más jóvenes limita bastante tus opciones.

Algunas personas probablemente podrían iniciar una empresa a los 18 años si quisieran. Bill Gates tenía 19 años cuando él y Paul Allen comenzaron Microsoft. (Paul Allen tenía 22 años, sin embargo, y eso probablemente hizo una diferencia). Así que si estás pensando: "No me importa lo que diga, voy a iniciar una empresa ahora", es posible que seas el tipo de persona que podría salirse con la suya.

El otro límite, 38 años, tiene mucha más flexibilidad. Una razón por la que lo puse allí es que no creo que mucha gente tenga la resistencia física mucho más allá de esa edad. Solía trabajar hasta las 2:00 o 3:00 de la madrugada todas las noches, los siete días de la semana. No sé si podría hacer eso ahora.

Además, las startups conllevan un gran riesgo financiero. Si intentas algo que explota y te deja sin dinero a los 26 años, no pasa nada; muchos jóvenes de 26 años están sin dinero. A los 38 años no puedes correr tantos riesgos, especialmente si tienes hijos.

Mi prueba final puede ser la más restrictiva. ¿Realmente quieres iniciar una startup? Lo que se reduce a nivel económico es comprimir tu vida laboral en el espacio más pequeño posible. En lugar de trabajar a un ritmo normal durante 40 años, trabajas como un loco durante cuatro. Y tal vez termines sin nada, aunque en ese caso probablemente no lleve cuatro años.

Durante este tiempo harás poco más que trabajar, porque cuando no estés trabajando, tus competidores lo estarán haciendo. Mis únicas actividades de ocio eran correr, que necesitaba hacer para seguir trabajando de todos modos, y unos quince minutos de lectura por la noche. Tuve una novia durante un total de dos meses durante ese período de tres años. Cada par de semanas me tomaba unas horas libres para visitar una librería de segunda mano o ir a la casa de un amigo a cenar. Fui a visitar a mi familia dos veces. De lo contrario, solo trabajaba.

Trabajar a menudo era divertido, porque las personas con las que trabajaba eran algunos de mis mejores amigos. A veces incluso era técnicamente interesante. Pero solo alrededor del 10% del tiempo. Lo mejor que puedo decir sobre el otro 90% es que algunas cosas son más divertidas con el tiempo que en el momento. Como la vez que se fue la luz en Cambridge durante unas seis horas y cometimos el error de intentar arrancar un generador de gasolina dentro de nuestras oficinas. No lo volveré a intentar.

No creo que la cantidad de estupideces con las que tienes que lidiar en una startup sea mayor que la que soportarías en una vida laboral normal. De hecho, probablemente sea menos; solo parece mucho porque se comprime en un período corto. Entonces, lo que principalmente te compra una startup es tiempo. Esa es la forma de verlo si estás tratando de decidir si iniciar una. Si eres el tipo de persona a la que le gustaría resolver el problema del dinero de una vez por todas en lugar de trabajar por un salario durante 40 años, entonces una startup tiene sentido.

Para mucha gente, el conflicto es entre las startups y la escuela de posgrado. Los estudiantes de posgrado son justo la edad y el tipo de personas que pueden iniciar startups de software. Puede que te preocupe que si lo haces, echarás a perder tus posibilidades de una carrera académica. Pero es posible ser parte de una startup y permanecer en la escuela de posgrado, especialmente al principio. Dos de nuestros tres hackers originales estaban en la escuela de posgrado todo el tiempo, y ambos obtuvieron sus títulos. Hay pocas fuentes de energía tan poderosas como un estudiante de posgrado que procrastina.

Si tienes que dejar la escuela de posgrado, en el peor de los casos no será por demasiado tiempo. Si una startup fracasa, probablemente lo hará lo suficientemente rápido como para que puedas regresar a la vida académica. Y si tiene éxito, es posible que ya no tengas un deseo tan ardiente de ser profesor asistente.

Si quieres hacerlo, hazlo. Iniciar una startup no es el gran misterio que parece desde afuera. No es algo que tengas que saber sobre "negocios" para hacer. Construye algo que les encante a los usuarios y gasta menos de lo que ganas. ¿Qué tan difícil es eso?

Notas

[1] Los ingresos de Google son de aproximadamente dos mil millones al año, pero la mitad proviene de anuncios en otros sitios.

[2] Una de las ventajas que tienen las startups sobre las empresas establecidas es que no hay leyes contra la discriminación sobre el inicio de negocios. Por ejemplo, me sentiría reacio a iniciar una startup con una mujer que tuviera hijos pequeños o que probablemente los tuviera pronto. Pero no se te permite preguntar a los posibles empleados si planean tener hijos pronto. Créelo o no, según la ley actual de EE. UU., ni siquiera se te permite discriminar en función de la inteligencia. Mientras que cuando estás iniciando una empresa, puedes discriminar por cualquier motivo que quieras sobre con quién la inicias.

[3] Aprender a programar es mucho más barato que la escuela de negocios, porque puedes hacerlo en su mayor parte por tu cuenta. Por el precio de una caja de Linux, una copia de K&R y algunas horas de asesoramiento del hijo de quince años de tu vecino, estarás bien encaminado.

[4] Corolario: Evita iniciar una startup para vender cosas a la empresa más grande de todas, el gobierno. Sí, hay muchas oportunidades para venderles tecnología. Pero deja que alguien más inicie esas startups.

[5] Un amigo que inició una empresa en Alemania me dijo que allí sí se preocupan por los trámites y que hay más. Lo que ayuda a explicar por qué no hay más startups en Alemania.

[6] En la etapa inicial, nuestra valoración era en principio de $100,000, porque Julian obtuvo el 10% de la empresa. Pero este es un número muy engañoso, porque el dinero era lo menos importante de las cosas que Julian nos dio.

[7] Lo mismo ocurre con las empresas que parecen querer adquirirte. Habrá algunas que solo fingen hacerlo para extraer tus conocimientos. Pero nunca puedes estar seguro de cuáles son estas, por lo que el mejor enfoque es parecer completamente abierto, pero no mencionar algunos secretos técnicos fundamentales.

[8] Yo era tan mal empleado como esta empresa era una compañía. Me disculpo con cualquiera que haya tenido que trabajar conmigo allí.

[9] Probablemente podrías escribir un libro sobre cómo tener éxito en los negocios haciendo todo exactamente al revés de la DMV.

Gracias a Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston y Robert Morris por leer borradores de este ensayo, y a Steve Melendez y Gregory Price por invitarme a hablar.