LO QUE HICE ESTE VERANO

octubre 2005

El primer Programa de Fundadores de Verano acaba de terminar. Nos sorprendió lo bien que fue. En general, solo alrededor del 10% de las startups tienen éxito, pero si tuviera que adivinar ahora, predeciría que tres o cuatro de las ocho startups que financiamos lo lograrán.

De las startups que necesitaban más financiamiento, creo que todas han cerrado una ronda o es probable que lo hagan pronto. Dos ya han rechazado ofertas de adquisición (bajas).

Nos habríamos sentido felices si solo una de las ocho parecía prometedora al final del verano. ¿Qué está pasando? ¿Algún tipo de anomalía hizo que los solicitantes de este verano fueran especialmente buenos? Nos preocupa eso, pero no podemos pensar en una. Lo descubriremos este invierno.

Todo el verano estuvo lleno de sorpresas. La mejor fue que la hipótesis que estábamos probando parece ser correcta. Los jóvenes hackers pueden iniciar empresas viables. Esto es una buena noticia por dos razones: (a) es un pensamiento alentador, y (b) significa que Y Combinator, que se basa en esta idea, no está condenado.

Edad

Más precisamente, la hipótesis era que el éxito en una startup depende principalmente de cuán inteligente y enérgico seas, y mucho menos de cuán viejo seas o cuánta experiencia empresarial tengas. Los resultados hasta ahora lo confirman. Los fundadores del verano de 2005 tenían entre 18 y 28 años (promedio 23), y no hay correlación entre sus edades y lo bien que les va.

Esto no debería ser realmente sorprendente. Bill Gates y Michael Dell tenían 19 años cuando comenzaron las empresas que los hicieron famosos. Los fundadores jóvenes no son un fenómeno nuevo: la tendencia comenzó tan pronto como las computadoras se volvieron lo suficientemente baratas para que los estudiantes universitarios pudieran permitírselas.

Otra de nuestras hipótesis era que puedes iniciar una startup con menos dinero de lo que la mayoría de la gente piensa. Otros inversores se sorprendieron al escuchar que lo máximo que dimos a cualquier grupo fue de $20,000. Pero sabíamos que era posible comenzar con tan poco porque comenzamos Viaweb con $10,000.

Y así fue este verano. Tres meses de financiamiento son suficientes para entrar en segunda marcha. Tuvimos un día de demostración para inversores potenciales diez semanas después, y siete de los ocho grupos tenían un prototipo listo para ese momento. Uno, Reddit, ya había lanzado y pudo dar una demostración de su sitio en vivo.

Un investigador que estudió las startups del SFP dijo que la única cosa que tenían en común era que todos trabajaban ridículamente duro. La gente de esta edad comúnmente se ve como perezosa. Creo que en algunos casos no es tanto que carezcan de apetito por el trabajo, sino que el trabajo que se les ofrece es poco atractivo.

La experiencia del SFP sugiere que si dejas que personas motivadas hagan trabajo real, trabajan duro, sea cual sea su edad. Como dijo uno de los fundadores: "Había leído que iniciar una startup consumía tu vida, pero no tenía idea de lo que eso significaba hasta que lo hice".

Me sentiría culpable si fuera un jefe haciendo que la gente trabaje tan duro. Pero no somos los jefes de estas personas. Están trabajando en sus propios proyectos. Y lo que les hace trabajar no somos nosotros, sino sus competidores. Como buenos atletas, no trabajan duro porque el entrenador les grite, sino porque quieren ganar.

Tenemos menos poder que los jefes, y aun así los fundadores trabajan más duro que los empleados. Parece ser una victoria para todos. La única trampa es que obtenemos en promedio solo alrededor del 5-7% de la ganancia, mientras que un empleador obtiene casi todo. (Contamos con que sea el 5-7% de un número mucho mayor).

Además de trabajar duro, los grupos resultaron ser extraordinariamente responsables. No puedo pensar en un momento en que uno no cumplió con algo que había prometido, ni siquiera al llegar tarde a una cita. Esta es otra lección que el mundo aún tiene que aprender. Uno de los fundadores descubrió que la parte más difícil de organizar una reunión con ejecutivos de una gran compañía de teléfonos móviles era conseguir que una empresa de alquiler le alquilara un coche, porque era demasiado joven.

Creo que el problema aquí es muy similar al de la aparente pereza de las personas de esta edad. Parecen perezosos porque el trabajo que se les da es inútil, y actúan irresponsablemente porque no se les da ningún poder. Algunos de ellos, de todos modos. Solo tenemos un tamaño de muestra de alrededor de veinte, pero hasta ahora parece que si dejas que las personas en sus veintes sean sus propios jefes, se adaptan a la ocasión.

Moral

Los fundadores de verano eran, por regla general, muy idealistas. También querían mucho hacerse ricos. Estas cualidades pueden parecer incompatibles, pero no lo son. Estos chicos quieren hacerse ricos, pero quieren hacerlo cambiando el mundo. No estarían (bueno, siete de los ocho grupos no estarían) interesados en ganar dinero especulando en acciones. Quieren crear algo que la gente use.

Creo que esto los hace más efectivos como fundadores. Por mucho que la gente trabaje por dinero, trabajarán más duro por una causa. Y dado que el éxito en una startup depende tanto de la motivación, el resultado paradójico es que las personas que probablemente ganen más dinero son aquellas que no están en esto solo por el dinero.

Los fundadores de Kiko, por ejemplo, están trabajando en un calendario Ajax. Quieren hacerse ricos, pero prestan más atención al diseño de lo que lo harían si esa fuera su única motivación. Se puede notar solo con mirarlo.

Nunca lo consideré hasta este verano, pero esta podría ser otra razón por la que las startups dirigidas por hackers tienden a hacerlo mejor que aquellas dirigidas por MBAs. Quizás no es solo que los hackers entienden mejor la tecnología, sino que están impulsados por motivaciones más poderosas. Microsoft, como he dicho antes, es un ejemplo peligrosamente engañoso. Su cultura corporativa media solo funciona para monopolios. Google es un mejor modelo.

Considerando que los fundadores de verano son los tiburones en este océano, nos sorprendió cuán asustados estaban la mayoría de ellos de los competidores. Pero ahora que lo pienso, nosotros estábamos igual de asustados cuando comenzamos Viaweb. Durante el primer año, nuestra reacción inicial a las noticias de un competidor siempre era: estamos condenados. Así como un hipocondríaco magnifica sus síntomas hasta convencerse de que tiene alguna enfermedad terrible, cuando no estás acostumbrado a los competidores, los magnificas en monstruos.

Aquí hay una regla útil para las startups: los competidores rara vez son tan peligrosos como parecen. La mayoría se autodestruirá antes de que tú puedas destruirlos. Y ciertamente no importa cuántos de ellos haya, más de lo que le importa al ganador de un maratón cuántos corredores están detrás de él.

"Es un mercado abarrotado", recuerdo que dijo un fundador con preocupación.

"¿Eres el líder actual?" pregunté.

"Sí."

"¿Alguien puede desarrollar software más rápido que tú?"

"Probablemente no."

"Bueno, si estás adelante ahora, y eres el más rápido, entonces te mantendrás adelante. ¿Qué diferencia hace cuántos otros hay?"

Otro grupo estaba preocupado cuando se dio cuenta de que tenía que reescribir su software desde cero. Les dije que sería una mala señal si no lo hicieran. La función principal de tu versión inicial es ser reescrita.

Por eso aconsejamos a los grupos que ignoren cuestiones como escalabilidad, internacionalización y seguridad de alto nivel al principio. [1] Puedo imaginar a un defensor de "mejores prácticas" diciendo que estas deberían considerarse desde el principio. Y tendría razón, excepto que interfieren con la función principal del software en una startup: ser un vehículo para experimentar con su propio diseño. Tener que adaptar la internacionalización o la escalabilidad es un dolor, ciertamente. El único dolor mayor es no necesitar hacerlo, porque tu versión inicial era demasiado grande y rígida para evolucionar hacia algo que los usuarios querían.

Sospecho que esta es otra razón por la que las startups superan a las grandes empresas. Las startups pueden ser irresponsables y lanzar versiones 1 que son lo suficientemente ligeras como para evolucionar. En las grandes empresas, toda la presión está en la dirección de la sobreingeniería.

Lo que se aprendió

Una cosa que nos intrigaba este verano era dónde necesitarían ayuda estos grupos. Resultó que variaba mucho. A algunos les ayudamos con consejos técnicos, por ejemplo, sobre cómo configurar una aplicación para que funcionara en múltiples servidores. A la mayoría les ayudamos con preguntas estratégicas, como qué patentar, qué cobrar y qué regalar. Casi todos querían consejos sobre cómo tratar con futuros inversores: ¿cuánto dinero deberían aceptar y qué tipo de condiciones deberían esperar?

Sin embargo, todos los grupos aprendieron rápidamente a lidiar con cosas como patentes e inversores. Estos problemas no son intrínsecamente difíciles, solo desconocidos.

Fue sorprendente, incluso ligeramente aterrador, lo rápido que aprendieron. El fin de semana antes del día de demostración para inversores, tuvimos una sesión de práctica donde todos los grupos dieron sus presentaciones. Todas fueron terribles. Intentamos explicarles cómo mejorarlas, pero no teníamos muchas esperanzas. Así que en el día de la demostración les dije a los ángeles y capitalistas de riesgo reunidos que estos chicos eran hackers, no MBAs, y que aunque su software era bueno, no deberíamos esperar presentaciones pulidas de ellos.

Los grupos luego procedieron a dar presentaciones fabulosamente pulidas. Desaparecieron las recitaciones balbuceantes de listas de características. Era como si hubieran pasado la semana anterior en una escuela de actuación. Aún no sé cómo lo hicieron.

Quizás ver las presentaciones de los demás les ayudó a ver lo que estaban haciendo mal. Así como sucede en la universidad, los fundadores de verano aprendieron mucho unos de otros, tal vez más de lo que aprendieron de nosotros. Muchos de los problemas que enfrentan son los mismos, desde lidiar con inversores hasta hackear Javascript.

No quiero dar la impresión de que no hubo problemas este verano. Muchas cosas salieron mal, como suele suceder con las startups. Un grupo recibió un "term-sheet explosivo" de algunos capitalistas de riesgo. Prácticamente todos los grupos que tuvieron tratos con grandes empresas descubrieron que las grandes empresas hacen todo infinitamente lento. (Esto es de esperar. Si las grandes empresas no fueran incapaces, no habría espacio para que existieran las startups). Y, por supuesto, hubo las pesadillas habituales asociadas con los servidores.

En resumen, los desastres de este verano fueron solo las enfermedades infantiles habituales. Algunas de las ocho startups de este verano probablemente morirán eventualmente; sería extraordinario que las ocho tuvieran éxito. Pero lo que las mata no serán amenazas dramáticas y externas, sino una mundana e interna: no lograr hacer suficiente.

Hasta ahora, sin embargo, las noticias son todas buenas. De hecho, nos sorprendió lo divertido que fue el verano para nosotros. La razón principal fue cuánto nos gustaron los fundadores. Son tan sinceros y trabajadores. Parecen gustarles también. Y esto ilustra otra ventaja de invertir sobre contratar: nuestra relación con ellos es mucho mejor de lo que sería entre un jefe y un empleado. Y Combinator termina siendo más como un hermano mayor que como un padre.

Me sorprendió cuánto tiempo pasé haciendo presentaciones. Afortunadamente, descubrí que cuando una startup necesitaba hablar con alguien, generalmente podía llegar a la persona adecuada con un máximo de un salto. Recuerdo preguntarme, ¿cómo llegaron mis amigos a ser tan eminentes? y un segundo después darme cuenta: mierda, tengo cuarenta.

Otra sorpresa fue que el formato de lote de tres meses, al que nos vimos obligados por las limitaciones del verano, resultó ser una ventaja. Cuando comenzamos Y Combinator, planeamos invertir de la manera en que lo hacen otras firmas de capital de riesgo: a medida que llegaban las propuestas, las evaluaríamos y decidiríamos sí o no. El SFP fue solo un experimento para comenzar las cosas. Pero funcionó tan bien que planeamos hacer todas nuestras inversiones de esta manera, un ciclo en el verano y uno en invierno. Es más eficiente para nosotros y mejor para las startups también.

Varios grupos dijeron que nuestras cenas semanales los salvaron de un problema común que afecta a las startups: trabajar tan duro que no tienen vida social. (Recuerdo esa parte demasiado bien). De esta manera, tenían garantizado un evento social al menos una vez a la semana.

Independencia

He oído describir a Y Combinator como una "incubadora". En realidad, somos lo opuesto: las incubadoras ejercen más control que los VC ordinarios, y nos aseguramos de ejercer menos. Entre otras cosas, las incubadoras generalmente te hacen trabajar en su oficina; de ahí proviene la palabra "incubadora". Ese parece ser el modelo equivocado. Si los inversores se involucran demasiado, sofocan una de las fuerzas más poderosas en una startup: la sensación de que es tu propia empresa.

Las incubadoras fueron fracasos conspicuos durante la Burbuja. Aún hay debate sobre si esto fue por la Burbuja o porque son una mala idea. Mi voto es que son una mala idea. Creo que fracasan porque seleccionan a las personas equivocadas. Cuando estábamos comenzando una startup, nunca habríamos aceptado financiamiento de una "incubadora". Podemos encontrar espacio de oficina, gracias; solo danos el dinero. Y las personas con esa actitud son las que probablemente tendrán éxito en las startups.

De hecho, una cualidad que todos los fundadores compartieron este verano fue un espíritu de independencia. He estado preguntándome sobre eso. ¿Algunas personas son simplemente mucho más independientes que otras, o todos serían así si se les permitiera?

Como con la mayoría de las preguntas de naturaleza/crianza, la respuesta probablemente sea: algo de cada uno. Pero mi conclusión principal del verano es que hay más entorno en la mezcla de lo que la mayoría de la gente se da cuenta. Pude ver eso por cómo las actitudes de los fundadores cambiaron durante el verano. La mayoría estaba saliendo de veinte años de que les dijeran qué hacer. Parecían un poco sorprendidos de tener total libertad. Pero se adaptaron a ello muy rápidamente; algunos de estos chicos ahora parecen unos diez centímetros más altos (metafóricamente) de lo que eran al principio del verano.

Cuando preguntamos a los fundadores de verano qué les sorprendió más sobre iniciar una empresa, uno dijo: "lo más sorprendente es que funcionó".

Tomará más experiencia para saberlo con certeza, pero mi suposición es que muchos hackers podrían hacer esto; que si pones a las personas en una posición de independencia, desarrollan las cualidades que necesitan. Échalos por un acantilado, y la mayoría descubrirá en el camino hacia abajo que tienen alas.

La razón por la que esto es noticia para alguien es que las mismas fuerzas también funcionan en la otra dirección. La mayoría de los hackers son empleados, y esto moldea a alguien para quien iniciar una startup parece imposible tan seguramente como iniciar una startup te moldea en alguien que puede manejarlo.

Si tengo razón, "hacker" significará algo diferente en veinte años de lo que significa ahora. Cada vez más significará las personas que dirigen la empresa. Y Combinator solo está acelerando un proceso que habría sucedido de todos modos. El poder se está trasladando de las personas que manejan el dinero a las personas que crean tecnología, y si nuestra experiencia este verano es una guía, esto será algo bueno.

Notas

[1] Por seguridad de alto nivel me refiero a esfuerzos para protegerse contra atacantes verdaderamente decididos.

La imagen nos muestra a nosotros, los fundadores de verano de 2005, y a los cofundadores de Smartleaf, Mark Nitzberg y Olin Shivers, en la mesa de 30 pies que Kate Courteau diseñó para nosotros. Foto de Alex Lewin.

Gracias a Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone y Aaron Swartz por leer borradores de esto.