LO QUE HICE ESTE VERANO

Octubre de 2005

El primer Summer Founders Program acaba de finalizar. Nos sorprendió lo bien que fue. En general, solo un 10 % de las empresas emergentes tienen éxito, pero si tuviera que adivinar ahora, predeciría que tres o cuatro de las ocho empresas emergentes que financiamos lo lograrán.

De las empresas emergentes que necesitaban más financiación, creo que todas han cerrado una ronda o es probable que lo hagan pronto. Dos ya han rechazado ofertas de adquisición (bajas).

Nos habríamos sentido felices si al final del verano solo uno de los ocho candidatos pareciera prometedor. ¿Qué está pasando? ¿Ha ocurrido algún tipo de anomalía que haya hecho que los candidatos de este verano sean especialmente buenos? Nos preocupa eso, pero no se nos ocurre ninguno. Lo averiguaremos este invierno.

Todo el verano estuvo lleno de sorpresas. La mejor fue que la hipótesis que estábamos probando parece ser correcta. Los hackers jóvenes pueden crear empresas viables. Esto es una buena noticia por dos razones: (a) es una idea alentadora y (b) significa que Y Combinator, que se basa en esa idea, no está en problemas.

Edad

Más precisamente, la hipótesis era que el éxito en una startup depende principalmente de lo inteligente y enérgico que seas, y mucho menos de tu edad o de cuánta experiencia empresarial tengas. Los resultados hasta ahora lo confirman. Los fundadores del verano de 2005 tenían entre 18 y 28 años (la media era de 23), y no existe correlación entre sus edades y su rendimiento.

Esto no debería sorprendernos. Bill Gates y Michael Dell tenían 19 años cuando fundaron las empresas que los hicieron famosos. Los fundadores jóvenes no son un fenómeno nuevo: la tendencia comenzó tan pronto como los ordenadores se volvieron lo suficientemente baratos como para que los estudiantes universitarios pudieran comprarlos.

Otra de nuestras hipótesis era que se puede empezar una startup con menos dinero del que la mayoría de la gente cree. Otros inversores se sorprendieron al saber que lo máximo que le dimos a un grupo fueron 20.000 dólares. Pero sabíamos que era posible empezar con tan poco dinero porque empezamos Viaweb con 10.000 dólares.

Y así se demostró este verano. Tres meses de financiación son suficientes para ponernos en marcha. Tuvimos un día de demostración para posibles inversores diez semanas después, y siete de los ocho grupos tenían listo un prototipo para ese momento. Uno, Reddit , ya se había lanzado y pudo ofrecer una demostración de su sitio en vivo.

Un investigador que estudió las empresas emergentes de SFP dijo que lo único que tenían en común era que todas trabajaban increíblemente duro. A la gente de esta edad se la suele considerar vaga. Creo que en algunos casos no es tanto que les falte el apetito para trabajar, sino que el trabajo que se les ofrece no les resulta apetecible.

La experiencia de la SFP sugiere que si se permite que las personas motivadas hagan un trabajo real, trabajan duro, sin importar su edad. Como dijo uno de los fundadores: "Había leído que iniciar una startup consume tu vida, pero no tenía idea de lo que eso significaba hasta que lo hice".

Me sentiría culpable si fuera un jefe que obliga a la gente a trabajar tan duro. Pero no somos los jefes de esta gente. Ellos trabajan en sus propios proyectos. Y lo que los hace trabajar no somos nosotros sino sus competidores. Como buenos deportistas, no trabajan duro porque el entrenador les grite, sino porque quieren ganar.

Tenemos menos poder que los jefes, y sin embargo los fundadores trabajan más que los empleados. Parece una victoria para todos. El único problema es que nosotros obtenemos, en promedio, solo entre el 5 y el 7 % de las ganancias, mientras que un empleador obtiene casi todo (contamos con que sea entre el 5 y el 7 % de una cifra mucho mayor).

Además de trabajar duro, todos los grupos resultaron ser extraordinariamente responsables. No recuerdo una sola ocasión en la que uno de ellos no cumpliera con lo que había prometido, ni siquiera por llegar tarde a una cita. Esta es otra lección que el mundo aún tiene que aprender. Uno de los fundadores descubrió que la parte más difícil de organizar una reunión con ejecutivos de una gran empresa de telefonía móvil era conseguir que una empresa de alquiler le alquilara un coche, porque era demasiado joven.

Creo que el problema aquí es muy parecido al de la aparente pereza de la gente de esta edad. Parecen perezosos porque el trabajo que les dan no tiene sentido y actúan de manera irresponsable porque no se les da ningún poder. Algunos de ellos, al menos. Sólo tenemos una muestra de unos veinte, pero hasta ahora parece que si se deja que personas de veintipocos años sean sus propios jefes, están a la altura de las circunstancias.

Moral

Los fundadores de verano eran, por regla general, muy idealistas. También querían mucho enriquecerse. Estas cualidades pueden parecer incompatibles, pero no lo son. Estos tipos quieren enriquecerse, pero quieren hacerlo cambiando el mundo. No estarían interesados (bueno, siete de los ocho grupos no estarían interesados) en ganar dinero especulando con acciones. Quieren hacer algo que la gente pueda usar.

Creo que esto los hace más eficaces como fundadores. Por mucho que la gente trabaje por dinero, trabajará más duro por una causa. Y como el éxito en una startup depende tanto de la motivación, el resultado paradójico es que las personas que probablemente ganen más dinero son aquellas que no están en esto solo por el dinero.

Los fundadores de Kiko , por ejemplo, están trabajando en un calendario del Ajax. Quieren hacerse ricos, pero prestan más atención al diseño de lo que prestarían si esa fuera su única motivación. Se nota con solo mirarlo.

Nunca lo había considerado hasta este verano, pero esta podría ser otra razón por la que las empresas emergentes dirigidas por hackers tienden a tener mejores resultados que las dirigidas por MBA. Tal vez no se trate sólo de que los hackers entiendan mejor la tecnología, sino de que están impulsados por motivaciones más poderosas. Microsoft, como he dicho antes, es un ejemplo peligrosamente engañoso. Su mezquina cultura corporativa sólo funciona para los monopolios. Google es un mejor modelo.

Teniendo en cuenta que los fundadores de verano son los tiburones de este océano, nos sorprendió lo asustados que estaban la mayoría de ellos ante los competidores. Pero ahora que lo pienso, estábamos igual de asustados cuando empezamos Viaweb. Durante el primer año, nuestra reacción inicial ante las noticias de un competidor siempre fue: estamos condenados. Del mismo modo que un hipocondríaco magnifica sus síntomas hasta convencerse de que tiene una enfermedad terrible, cuando no estás acostumbrado a los competidores los magnificas hasta convertirlos en monstruos.

He aquí una regla útil para las empresas emergentes: los competidores rara vez son tan peligrosos como parecen. La mayoría se autodestruirá antes de que puedas destruirlos. Y ciertamente no importa cuántos sean, así como tampoco le importa al ganador de una maratón cuántos corredores hay detrás de él.

"Es un mercado muy concurrido", recuerdo que dijo preocupado uno de los fundadores.

- ¿Eres el líder actual? - pregunté.

"Sí."

"¿Hay alguien capaz de desarrollar software más rápido que tú?"

"Probablemente no."

"Bueno, si ahora estás en cabeza y eres el más rápido, entonces seguirás en cabeza. ¿Qué diferencia hay en cuántos otros haya?"

Otro grupo se preocupó cuando se dio cuenta de que tenían que reescribir su software desde cero. Les dije que sería una mala señal si no lo hacían. La función principal de la versión inicial es reescribirse.

Por eso aconsejamos a los grupos que, al principio, ignoren cuestiones como la escalabilidad, la internacionalización y la seguridad de alto nivel. [1] Me imagino a un defensor de las "mejores prácticas" diciendo que estas deben tenerse en cuenta desde el principio. Y tendría razón, salvo que interfieren con la función principal del software en una startup: ser un vehículo para experimentar con su propio diseño. Tener que adaptar la internacionalización o la escalabilidad es un fastidio, sin duda. El único fastidio mayor es no tener que hacerlo, porque la versión inicial era demasiado grande y rígida para evolucionar hasta convertirse en algo que los usuarios quisieran.

Sospecho que esta es otra razón por la que las empresas emergentes superan a las grandes. Las empresas emergentes pueden ser irresponsables y lanzar versiones 1 que son lo suficientemente livianas como para evolucionar. En las grandes empresas, toda la presión apunta hacia la sobreingeniería.

Lo que se aprendió

Una de las cosas que nos intrigaba este verano era en qué ámbitos necesitarían ayuda estos grupos. Resultó que esto variaba mucho. A algunos les ayudamos con asesoramiento técnico, por ejemplo, sobre cómo configurar una aplicación para que se ejecute en varios servidores. A la mayoría les ayudamos con cuestiones de estrategia, como qué patentar, qué cobrar y qué regalar. Casi todos querían asesoramiento sobre cómo tratar con futuros inversores: ¿cuánto dinero deberían aceptar y qué tipo de condiciones deberían esperar?

Sin embargo, todos los grupos aprendieron rápidamente a lidiar con cuestiones como las patentes y los inversores. Estos problemas no son intrínsecamente difíciles, sólo desconocidos.

Fue sorprendente -incluso un poco aterrador- lo rápido que aprendieron. El fin de semana anterior al día de demostración para inversores, tuvimos una sesión de práctica en la que todos los grupos dieron sus presentaciones. Todas fueron terribles. Intentamos explicarles cómo mejorarlas, pero no teníamos muchas esperanzas. Así que el día de la demostración les dije a los inversores ángeles y a los inversores de capital riesgo que estaban allí reunidos que esos tipos eran piratas informáticos, no MBA, y que, aunque su software era bueno, no debíamos esperar presentaciones ingeniosas de ellos.

Los grupos procedieron entonces a realizar presentaciones fabulosamente ingeniosas. Atrás quedaron las recitaciones entre dientes de listas de características. Era como si hubieran pasado la semana anterior en la escuela de interpretación. Todavía no sé cómo lo hicieron.

Tal vez ver las presentaciones de los demás les ayudó a ver qué habían estado haciendo mal. Tal como sucede en la universidad, los fundadores del verano aprendieron mucho unos de otros, tal vez más de lo que aprendieron de nosotros. Muchos de los problemas que enfrentan son los mismos, desde tratar con inversores hasta hackear Javascript.

No quiero dar la impresión de que no ha habido problemas este verano. Muchas cosas salieron mal, como suele ocurrir con las empresas emergentes. Un grupo recibió una " hoja de condiciones explosiva " de algunos inversores de capital riesgo. Casi todos los grupos que tenían tratos con grandes empresas se dieron cuenta de que las grandes empresas hacen todo con una lentitud infinita (esto es de esperar. Si las grandes empresas no fueran incapaces, no habría lugar para que existieran las empresas emergentes). Y, por supuesto, estaban las pesadillas habituales asociadas con los servidores.

En resumen, los desastres de este verano no fueron más que las típicas enfermedades infantiles. Es probable que algunas de las ocho empresas emergentes de este verano mueran en algún momento; sería extraordinario que las ocho tuvieran éxito. Pero lo que las matará no serán amenazas dramáticas y externas, sino una amenaza mundana e interna: no hacer lo suficiente.

Hasta ahora, sin embargo, las noticias son todas buenas. De hecho, nos sorprendió lo divertido que fue el verano para nosotros. La razón principal fue lo mucho que nos agradaron los fundadores. Son muy serios y trabajadores. Parece que nosotros también les agradamos. Y esto ilustra otra ventaja de invertir en lugar de contratar: nuestra relación con ellos es mucho mejor que la que sería entre un jefe y un empleado. Y Combinator termina siendo más como un hermano mayor que un padre.

Me sorprendió la cantidad de tiempo que pasé haciendo presentaciones. Afortunadamente, descubrí que, cuando una startup necesitaba hablar con alguien, normalmente podía llegar a la persona adecuada con un solo salto, como máximo. Recuerdo que me preguntaba cómo habían llegado a ser tan eminentes mis amigos y un segundo después me di cuenta: mierda, tengo cuarenta.

Otra sorpresa fue que el formato de lotes de tres meses, al que nos vimos obligados por las limitaciones del verano, resultó ser una ventaja. Cuando iniciamos Y Combinator, planeamos invertir como lo hacen otras empresas de capital de riesgo: a medida que llegaban las propuestas, las evaluábamos y decidíamos sí o no. El SFP fue solo un experimento para empezar, pero funcionó tan bien que planeamos hacer todas nuestras inversiones de esta manera, un ciclo en el verano y otro en el invierno. Es más eficiente para nosotros y mejor para las empresas emergentes también.

Varios grupos dijeron que nuestras cenas semanales los salvaban de un problema común que afecta a las empresas emergentes: trabajar tan duro que no tienen vida social (recuerdo esa parte muy bien). De esta manera, tenían garantizado un evento social al menos una vez a la semana.

Independencia

He oído que describen a Y Combinator como una "incubadora". En realidad, somos todo lo contrario: las incubadoras ejercen más control que los VC ordinarios y nos esforzamos por ejercer menos. Entre otras cosas, las incubadoras suelen hacer que trabajes en su oficina (de ahí viene la palabra "incubadora"). Ese parece ser el modelo equivocado. Si los inversores se involucran demasiado, sofocan una de las fuerzas más poderosas de una startup: la sensación de que es tu propia empresa.

Las incubadoras fueron un fracaso evidente durante la burbuja. Todavía se debate si esto se debió a la burbuja o a que son una mala idea. Yo creo que son una mala idea. Creo que fracasan porque seleccionan a las personas equivocadas. Cuando estábamos empezando una startup, nunca habríamos aceptado financiación de una "incubadora". Podemos encontrar espacio de oficina, gracias; simplemente dennos el dinero. Y las personas con esa actitud son las que probablemente tengan éxito en las startups.

De hecho, una cualidad que todos los fundadores compartían este verano era un espíritu de independencia. Me he estado preguntando sobre eso. ¿Son algunas personas mucho más independientes que otras o todo el mundo sería así si se le permitiera?

Como ocurre con la mayoría de las preguntas sobre la naturaleza y la crianza, la respuesta probablemente sea: un poco de cada una. Pero mi principal conclusión del verano es que hay más ambiente en la mezcla de lo que la mayoría de la gente cree. Pude ver eso por cómo las actitudes de los fundadores cambiaron durante el verano. La mayoría estaban saliendo de unos veinte años de que les dijeran qué hacer. Parecían un poco sorprendidos de tener libertad total. Pero se acostumbraron a eso muy rápido; algunos de estos muchachos ahora parecen unos diez centímetros más altos (metafóricamente) de lo que eran al comienzo del verano.

Cuando preguntamos a los fundadores de verano qué fue lo que más les sorprendió de fundar una empresa, uno dijo: "lo más impactante es que funcionó".

Se necesitará más experiencia para saberlo con seguridad, pero supongo que muchos hackers podrían hacer esto: si se coloca a las personas en una posición de independencia, desarrollarán las cualidades que necesitan. Si se las arroja por un precipicio, la mayoría descubrirá que tienen alas.

La razón por la que esto es una novedad para cualquiera es que las mismas fuerzas actúan también en la dirección opuesta. La mayoría de los hackers son empleados, y esto te convierte en alguien a quien le parece imposible iniciar una startup, del mismo modo que iniciar una startup te convierte en alguien que puede manejarla.

Si estoy en lo cierto, dentro de veinte años la palabra "hacker" tendrá un significado distinto al que tiene ahora. Cada vez más, se referirá a las personas que dirigen la empresa. Y Combinator no hace más que acelerar un proceso que habría ocurrido de todos modos. El poder está pasando de las personas que manejan el dinero a las personas que crean la tecnología y, si nuestra experiencia de este verano sirve de guía, esto será algo positivo.

Notas

[1] Por seguridad de alto nivel me refiero a los esfuerzos para protegerse contra atacantes verdaderamente decididos.

La imagen nos muestra a los fundadores del verano de 2005 y cofundadores de Smartleaf, Mark Nitzberg y Olin Shivers, en la mesa de 30 pies que Kate Courteau diseñó para nosotros. Foto de Alex Lewin.

Gracias a Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone y Aaron Swartz por leer borradores de este libro.