EL PELLIZCO FATAL

Diciembre de 2014

Muchas empresas emergentes pasan por un momento unos meses antes de su cierre en el que, aunque tienen una cantidad significativa de dinero en el banco, también pierden mucho cada mes y el crecimiento de los ingresos es inexistente o mediocre. La empresa tiene, digamos, seis meses de margen de maniobra. O, para decirlo de forma más brutal, seis meses antes de quebrar. Esperan evitarlo recaudando más fondos de los inversores. [ 1 ]

Esa última frase es la fatal.

Tal vez no haya nada sobre lo que los fundadores se engañen tanto como sobre el interés que tendrán los inversores en darles financiación adicional. También es difícil convencer a los inversores la primera vez, pero los fundadores lo esperan. Lo que les afecta la segunda vez es una confluencia de tres fuerzas:

La empresa está gastando más ahora que la primera vez que recaudó dinero.

Los inversores tienen estándares mucho más elevados para las empresas que ya han recaudado dinero.

Ahora la empresa empieza a verse como un fracaso. La primera vez que recaudó dinero, no fue ni un éxito ni un fracaso; era demasiado pronto para preguntar. Ahora es posible hacer esa pregunta, y la respuesta por defecto es un fracaso, porque en este momento ese es el resultado por defecto.

Voy a llamar a la situación que describí en el primer párrafo "el apuro fatal". Trato de no acuñar frases, pero inventar un nombre para esta situación puede hacer que los fundadores se den cuenta de que están en ella.

Una de las cosas que hace que el aprieto fatal sea tan peligroso es que se retroalimenta a sí mismo. Los fundadores sobreestiman sus posibilidades de recaudar más dinero y, por lo tanto, son negligentes a la hora de alcanzar la rentabilidad, lo que reduce aún más sus posibilidades de recaudar dinero.

Ahora que ya sabe lo que es el apuro fatal, ¿cómo puede evitarlo? Y Combinator les dice a los fundadores que recaudan dinero que actúen como si fuera el último que van a recibir, porque la naturaleza autorreforzante de esta situación también funciona al revés: cuanto menos inversión adicional necesite, más fácil será conseguirla.

¿Qué hacer si ya se está en apuros? El primer paso es reevaluar la probabilidad de recaudar más dinero. Ahora, mediante una asombrosa proeza de clarividencia, haré esto por usted: la probabilidad es cero. [ 2 ]

Quedan tres opciones: puedes cerrar la empresa, puedes aumentar lo que ganas y puedes disminuir lo que gastas.

Si estás seguro de que la empresa fracasará, hagas lo que hagas, deberías cerrarla. Así, al menos, podrás devolver el dinero que te queda y ahorrarte los meses que habrías tenido que esperar hasta que se derrumbe.

Sin embargo, las empresas rara vez tienen que fracasar. Lo que estoy haciendo aquí es darte la opción de admitir que ya te has rendido.

Si no quieres cerrar la empresa, eso te deja con el aumento de los ingresos y la reducción de los gastos. En la mayoría de las empresas emergentes, los gastos = personas, y la reducción de los gastos = despidos. [ 3 ] Decidir despedir a alguien suele ser difícil, pero hay un caso en el que no debería serlo: cuando hay personas que ya sabes que deberías despedir, pero no lo aceptas. Si es así, ahora es el momento.

Si eso le hace rentable, o le permitirá alcanzar la rentabilidad con el dinero que le queda, habrá evitado el peligro inmediato.

De lo contrario, tienes tres opciones: o despides a buena gente, consigues que algunos o todos los empleados acepten un salario más bajo durante un tiempo o aumentas los ingresos.

Conseguir que la gente acepte un salario menor es una solución débil que sólo funcionará cuando el problema no sea demasiado grave. Si su trayectoria actual no le permite alcanzar la rentabilidad pero puede superar el umbral recortando un poco los salarios, tal vez pueda convencer a todo el mundo de que lo haga. De lo contrario, probablemente sólo esté posponiendo el problema, y eso será evidente para la gente cuyos salarios está proponiendo recortar. [ 4 ]

Esto deja dos opciones: despedir a gente buena y ganar más dinero. Al intentar equilibrarlas, hay que tener en cuenta el objetivo final: ser una empresa de productos exitosa en el sentido de tener un único producto que mucha gente use.

Si la causa de tus problemas es la sobrecontratación, deberías inclinarte más a despedir a la gente. Si contratas a 15 personas antes de saber siquiera lo que estás construyendo, habrás creado una empresa en quiebra. Tienes que averiguar qué estás construyendo, y probablemente será más fácil hacerlo con un puñado de personas que con 15. Además, es posible que esas 15 personas ni siquiera sean las que necesitas para lo que acabes construyendo. Así que la solución puede ser reducir el tamaño y luego averiguar en qué dirección crecer. Después de todo, no les estás haciendo ningún favor a esas 15 personas si haces que la empresa se hunda con ellas a bordo. Al final, todas perderán sus empleos, junto con todo el tiempo que dedicaron a esta empresa condenada al fracaso.

En cambio, si sólo tienes un puñado de personas, puede que sea mejor centrarse en intentar ganar más dinero. Puede parecer simplista sugerir a una startup que gane más dinero, como si eso se pudiera hacer con sólo pedirlo. Normalmente, una startup ya está intentando con todas sus fuerzas vender lo que vende. Lo que estoy sugiriendo aquí no es tanto que te esfuerces más para ganar dinero, sino que intentes ganar dinero de una forma diferente. Por ejemplo, si sólo tienes una persona vendiendo mientras el resto escribe código, considera que todos trabajen en las ventas. ¿De qué te servirá más código cuando estés fuera del negocio? Si tienes que escribir código para cerrar un determinado trato, hazlo; eso se desprende de que todos trabajan en las ventas. Pero trabaja sólo en aquello que te proporcione la mayor cantidad de ingresos lo antes posible.

Otra forma de ganar dinero de otra manera es vender cosas diferentes y, en particular, hacer un trabajo más parecido a una consultoría. Digo que es una consultoría porque hay una pendiente muy resbaladiza que va desde la fabricación de productos hasta la consultoría pura, y no es necesario recorrerla demasiado antes de empezar a ofrecer algo realmente atractivo para los clientes. Aunque tu producto puede que aún no sea muy atractivo, si eres una startup, tus programadores a menudo serán mucho mejores que los que tienen tus clientes. O puede que tengas experiencia en algún campo nuevo que ellos no entienden. Así que si cambias un poco tus conversaciones de ventas de "¿quieres comprar nuestro producto?" a "¿qué necesitas y por lo que pagarías mucho?", puede que de repente te resulte mucho más fácil sacarle dinero a los clientes.

Sin embargo, cuando empiece a hacer esto, sea implacablemente mercenario. En este caso, está intentando salvar a su empresa de la muerte, así que haga que los clientes paguen mucho y rápidamente. Y, en la medida de lo posible, trate de evitar los peores escollos de la consultoría. Lo ideal sería que creara una versión derivada de su producto definida con precisión para el cliente y, de lo contrario, fuera una venta directa del producto. Usted conserva la propiedad intelectual y no cobra por hora.

En el mejor de los casos, este trabajo de consultoría puede no ser solo algo que hagas para sobrevivir, sino que puede llegar a ser algo que no se puede escalar y que defina a tu empresa. No esperes que así sea, pero a medida que te adentres en las necesidades de los usuarios individuales, mantén los ojos abiertos para encontrar pequeñas oportunidades que tengan amplias perspectivas más allá.

Normalmente, hay tanta demanda de trabajos personalizados que, a menos que seas realmente incompetente, tiene que haber algún punto en la pendiente de la consultoría en el que puedas sobrevivir. Pero no utilicé el término pendiente resbaladiza por accidente; la demanda insaciable de los clientes de trabajos personalizados siempre te empujará hacia el fondo. Así que, aunque probablemente sobrevivas, el problema ahora es sobrevivir con el menor daño y distracción posible.

La buena noticia es que muchas empresas emergentes exitosas han pasado por experiencias cercanas a la muerte y han logrado prosperar. Solo hay que darse cuenta a tiempo de que uno está cerca de la muerte. Y si uno está en apuros, lo está.

Notas

[ 1 ] Hay un puñado de empresas que no pueden esperar razonablemente ganar dinero durante el primer o segundo año, porque lo que están construyendo lleva mucho tiempo. Para estas empresas, sustituyen el "crecimiento de los ingresos" por "progreso". No eres una de estas empresas a menos que tus inversores iniciales hayan acordado de antemano que lo eres. Y, francamente, incluso estas empresas desearían no serlo, porque la iliquidez del "progreso" las pone a merced de los inversores.

[ 2 ] Existe una variante del apuro fatal en la que los inversores actuales te ayudan prometiéndoles invertir más. O mejor dicho, en la que tú los interpretas como si prometieran invertir más, mientras que ellos creen que solo están mencionando la posibilidad. La forma de resolver este problema, si tienes ocho meses de margen o menos, es tratar de conseguir el dinero ahora mismo. Entonces, o bien lo conseguirás, en cuyo caso el problema se resolverá (inmediatamente), o al menos evitarás que tus inversores te ayuden a permanecer en la negación sobre tus perspectivas de recaudación de fondos.

[ 3 ] Obviamente, si tienes gastos importantes aparte del salario que puedas eliminar, hazlo ahora.

[ 4 ] A menos, por supuesto, que la fuente del problema sea que se están pagando salarios altos. Si al reducir los salarios de los fundadores al mínimo necesario pueden lograr rentabilidad, deberían hacerlo. Pero es una mala señal si necesitaron leer esto para darse cuenta de eso.

Gracias a Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston y Geoff Ralston por leer borradores de este documento.