EL APRIETO FATAL

December 2014

Muchas startups pasan por un punto unos meses antes de morir donde, aunque tienen una cantidad significativa de dinero en el banco, también están perdiendo mucho cada mes, y el crecimiento de los ingresos es inexistente o mediocre. La empresa tiene, digamos, 6 meses de pista de aterrizaje. O para decirlo más brutalmente, 6 meses antes de quebrar. Esperan evitarlo recaudando más dinero de los inversores. [1]

Esa última frase es la fatal.

Puede que no haya nada sobre lo que los fundadores sean tan propensos a engañarse a sí mismos como sobre cuánto interés tendrán los inversores en darles financiación adicional. Es difícil convencer a los inversores la primera vez también, pero los fundadores esperan eso. Lo que les muerde la segunda vez es una confluencia de tres fuerzas:

La empresa está gastando más ahora de lo que lo hacía la primera vez que recaudó dinero.

Los inversores tienen estándares mucho más altos para las empresas que ya han recaudado dinero.

La empresa ahora está empezando a leerse como un fracaso. La primera vez que recaudó dinero, no fue ni un éxito ni un fracaso; era demasiado pronto para preguntarlo. Ahora es posible hacer esa pregunta, y la respuesta por defecto es fracaso, porque a este punto ese es el resultado por defecto.

Voy a llamar a la situación que describí en el primer párrafo "el aprieto fatal". Trato de resistirme a acuñar frases, pero inventar un nombre para esta situación puede hacer que los fundadores se den cuenta de cuándo están en ella.

Una de las cosas que hace que el aprieto fatal sea tan peligroso es que se refuerza a sí mismo. Los fundadores sobreestiman sus posibilidades de recaudar más dinero, y por lo tanto son holgazanes para alcanzar la rentabilidad, lo que reduce aún más sus posibilidades de recaudar dinero.

Ahora que sabe sobre el aprieto fatal, ¿cómo evitarlo? Y Combinator dice a los fundadores que recaudan dinero que actúen como si fuera el último que recibirán. Porque la naturaleza auto-refuerzo de esta situación funciona también en el otro sentido: cuanto menos necesite más inversión, más fácil es obtenerla.

¿Qué hace si ya está en el aprieto fatal? El primer paso es reevaluar la probabilidad de recaudar más dinero. Voy a, por una increíble hazaña de clarividencia, hacer esto por usted: la probabilidad es cero. [2]

Quedan tres opciones: puede cerrar la empresa, puede aumentar cuánto gana, y puede disminuir cuánto gasta.

Debería cerrar la empresa si está seguro de que fracasará no importa lo que haga. Entonces al menos puede devolver el dinero que le queda, y ahorrarse los meses que habría pasado montándola.

Sin embargo, las empresas rara vez tienen que fracasar. Lo que realmente estoy haciendo aquí es darle la opción de admitir que ya se ha rendido.

Si no quiere cerrar la empresa, eso deja aumentar los ingresos y disminuir los gastos. En la mayoría de las startups, los gastos = personas, y disminuir los gastos = despedir personas. [3] Decidir despedir personas suele ser difícil, pero hay un caso en el que no debería serlo: cuando hay personas que ya sabe que debería despedir pero está en negación al respecto. Si es así, ahora es el momento.

Si eso lo hace rentable, o le permite llegar a la rentabilidad con el dinero que le queda, ha evitado el inmediato peligro.

De lo contrario, tiene tres opciones: o tiene que despedir a gente buena, conseguir que algunos o todos los empleados acepten un salario menor por un tiempo, o aumentar los ingresos.

Conseguir que la gente acepte un salario menor es una solución débil que solo funcionará cuando el problema no sea demasiado grave. Si su trayectoria actual no lo llevará a la rentabilidad, pero puede superar el umbral reduciendo un poco los salarios, es posible que pueda convencer a todos de que lo hagan. De lo contrario, probablemente solo esté posponiendo el problema, y eso será obvio para las personas cuyos salarios está proponiendo reducir. [4]

Lo que deja dos opciones, despedir a la gente buena y ganar más dinero. Mientras intenta equilibrarlos, tenga en cuenta el objetivo final: ser una empresa de productos exitosa en el sentido de tener una sola cosa que mucha gente usa.

Debería inclinarse más hacia el despido de personal si la fuente de su problema es la sobrecontratación. Si salió y contrató a 15 personas antes de que siquiera supiera qué estaba construyendo, ha creado una empresa rota. Necesita averiguar qué está construyendo, y probablemente será más fácil hacerlo con un puñado de personas que con 15. Además, esas 15 personas podrían ni siquiera ser las que necesita para lo que termine construyendo. Así que la solución podría ser encogerse y luego averiguar en qué dirección crecer. Después de todo, no le está haciendo ningún favor a esas 15 personas si vuela la empresa al suelo con ellos a bordo. Todos perderán su trabajo eventualmente, junto con todo el tiempo que dedicaron a esta empresa condenada.

Mientras que si solo tiene un puñado de personas, puede ser mejor centrarse en intentar ganar más dinero. Puede parecer facilón sugerir que una startup gane más dinero, como si eso se pudiera hacer con solo pedirlo. Normalmente una startup ya está intentando con todas sus fuerzas vender lo que sea que venda. Lo que sugiero aquí no es tanto intentar ganar más dinero, sino intentar ganar dinero de una forma diferente. Por ejemplo, si solo tiene una persona vendiendo mientras el resto escriben código, considere tener a todos trabajando en ventas. ¿De qué le servirá más código si está en quiebra? Si tiene que escribir código para cerrar un determinado trato, adelante; eso se deriva de que todos trabajen en ventas. Pero solo trabaje en lo que le reporte más ingresos cuanto antes.

Otra forma de ganar dinero de forma diferente es vender cosas diferentes, y en particular hacer más trabajo de consultoría. Digo "de consultoría" porque hay una larga y resbaladiza pendiente que va de la fabricación de productos a la pura consultoría, y no tiene que bajar mucho por ella antes de empezar a ofrecer algo realmente atractivo a los clientes. Aunque su producto puede que no sea muy atractivo todavía, si usted es una startup sus programadores a menudo serán mucho mejores que los que tienen sus clientes. O puede que tenga experiencia en algún nuevo campo que ellos no entiendan. Así que si cambia sus conversaciones de ventas solo un poco de "¿quieres comprar nuestro producto?" a "¿qué necesitas que pagarías mucho por ello?", puede que descubra que de repente es mucho más fácil sacar dinero de los clientes.

Sin embargo, sea implacablemente mercenario cuando empiece a hacer esto. Está intentando salvar su empresa de la muerte, así que haga que los clientes paguen mucho, rápidamente. Y en la medida en que pueda, intente evitar los peores peligros de la consultoría. Lo ideal sería que construyera una versión derivada de su producto definida con precisión para el cliente, y que fuera por lo demás una venta directa de producto. Mantiene la IP y sin facturación por hora.

En el mejor de los casos, este trabajo de consultoría puede que no sea solo algo que haga para sobrevivir, sino que puede resultar ser la cosa que no se escala que define su empresa. No espere que lo sea, pero a medida que se adentre en las necesidades de los usuarios individuales, mantenga los ojos abiertos a aperturas estrechas que tengan amplias vistas más allá.

Por lo general, hay tanta demanda de trabajo personalizado que a menos que sea realmente incompetente, tiene que haber algún punto en la ladera de la consultoría en el que pueda sobrevivir. Pero no usé el término "pendiente resbaladiza" por casualidad; la insaciable demanda de trabajo personalizado de los clientes siempre lo estará empujando hacia abajo. Así que, aunque probablemente sobreviva, el problema ahora se convierte en sobrevivir con el mínimo de daño y distracción.

La buena noticia es que muchas startups exitosas han pasado por experiencias cercanas a la muerte y han seguido prosperando. Solo tiene que darse cuenta a tiempo de que está cerca de la muerte. Y si está en el aprieto fatal, lo está.

Notas

[1] Hay un puñado de empresas que no pueden razonablemente esperar ganar dinero durante el primer año o dos, porque lo que están construyendo tarda tanto. Para estas empresas, sustituya "progreso" por "crecimiento de los ingresos". No es una de estas empresas a menos que sus inversores iniciales acordaran de antemano que lo era. Y francamente incluso estas empresas desearían no serlo, porque la iliquidez del "progreso" las pone a merced de los inversores.

[2] Hay una variante del aprieto fatal en la que sus inversores actuales le ayudan ofreciéndole invertir más. O más bien, en la que usted los lee como si le prometieran invertir más, mientras que ellos piensan que solo están mencionando la posibilidad. La forma de resolver este problema, si tiene 8 meses de pista de aterrizaje o menos, es intentar conseguir el dinero ahora mismo. Entonces, o obtendrá el dinero, en cuyo caso (inmediato) el problema se resolverá, o al menos evitará que sus inversores le ayuden a permanecer en negación sobre sus perspectivas de recaudación de fondos.

[3] Obviamente, si tiene gastos importantes distintos de los salarios que pueda eliminar, hágalo ahora.

[4] A menos que, por supuesto, la fuente del problema sea que se está pagando a sí mismo altos salarios. Si al reducir los salarios de los fundadores al mínimo que necesita, puede llegar a la rentabilidad, debería hacerlo. Pero es una mala señal si necesitaba leer esto para darse cuenta de eso.

Gracias a Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston y Geoff Ralston por leer borradores de esto.