STARTUP = CRECIMIENTO

Septiembre 2012

Una startup es una empresa diseñada para crecer rápidamente. Ser recién fundada no convierte a una empresa en una startup por sí mismo. Tampoco es necesario que una startup trabaje en tecnología, o que reciba financiamiento de riesgo, o que tenga algún tipo de "salida". Lo único esencial es el crecimiento. Todo lo demás que asociamos con las startups sigue del crecimiento.

Si quieres iniciar una, es importante entender eso. Las startups son tan difíciles que no puedes desviarte y esperar tener éxito. Tienes que saber que el crecimiento es lo que buscas. La buena noticia es que, si obtienes crecimiento, todo lo demás tiende a encajar. Lo que significa que puedes usar el crecimiento como una brújula para tomar casi cada decisión que enfrentas.

Secuoyas

Comencemos con una distinción que debería ser obvia pero a menudo se pasa por alto: no todas las empresas recién fundadas son startups. Millones de empresas se inician cada año en los EE. UU. Solo una pequeña fracción son startups. La mayoría son negocios de servicios: restaurantes, barberías, fontaneros, y así sucesivamente. Estas no son startups, excepto en algunos casos inusuales. Una barbería no está diseñada para crecer rápidamente. Mientras que un motor de búsqueda, por ejemplo, sí lo está.

Cuando digo que las startups están diseñadas para crecer rápidamente, lo digo en dos sentidos. En parte me refiero a diseñado en el sentido de intencionado, porque la mayoría de las startups fracasan. Pero también quiero decir que las startups son diferentes por naturaleza, de la misma manera que una plántula de secuoya tiene un destino diferente al de un brote de frijol.

Esa diferencia es la razón por la que hay una palabra distinta, "startup", para las empresas diseñadas para crecer rápidamente. Si todas las empresas fueran esencialmente similares, pero algunas, por suerte o por los esfuerzos de sus fundadores, terminaran creciendo muy rápido, no necesitaríamos una palabra separada. Podríamos simplemente hablar de empresas superexitosas y menos exitosas. Pero de hecho, las startups tienen un tipo diferente de ADN que otros negocios. Google no es solo una barbería cuyos fundadores fueron inusualmente afortunados y trabajadores. Google fue diferente desde el principio.

Para crecer rápidamente, necesitas hacer algo que puedas vender a un gran mercado. Esa es la diferencia entre Google y una barbería. Una barbería no escala.

Para que una empresa crezca realmente grande, debe (a) hacer algo que muchas personas quieran, y (b) alcanzar y servir a todas esas personas. Las barberías están bien en el departamento (a). Casi todos necesitan un corte de cabello. El problema para una barbería, como para cualquier establecimiento minorista, es (b). Una barbería atiende a los clientes en persona, y pocos viajarán lejos por un corte de cabello. Y aunque lo hicieran, la barbería no podría acomodarlos. [1]

Escribir software es una excelente manera de resolver (b), pero aún puedes terminar limitado en (a). Si escribes software para enseñar tibetano a hablantes de húngaro, podrás alcanzar a la mayoría de las personas que lo quieren, pero no habrá muchas de ellas. Sin embargo, si haces software para enseñar inglés a hablantes de chino, estás en territorio de startup.

La mayoría de los negocios están estrictamente limitados en (a) o (b). La característica distintiva de las startups exitosas es que no lo están.

Ideas

Podría parecer que siempre sería mejor iniciar una startup que un negocio ordinario. Si vas a iniciar una empresa, ¿por qué no comenzar con el tipo que tiene más potencial? El problema es que este es un mercado (bastante) eficiente. Si escribes software para enseñar tibetano a húngaros, no tendrás mucha competencia. Si escribes software para enseñar inglés a hablantes de chino, enfrentarás una feroz competencia, precisamente porque ese es un premio mucho más grande. [2]

Las limitaciones que restringen a las empresas ordinarias también las protegen. Esa es la compensación. Si inicias una barbería, solo tienes que competir con otros barberos locales. Si inicias un motor de búsqueda, tienes que competir con el mundo entero.

Lo más importante de lo que las limitaciones de un negocio normal lo protegen no es la competencia, sin embargo, sino la dificultad de encontrar nuevas ideas. Si abres un bar en un vecindario particular, además de limitar tu potencial y protegerte de los competidores, esa limitación geográfica también ayuda a definir tu empresa. Bar + vecindario es una idea suficiente para un pequeño negocio. De manera similar para las empresas restringidas en (a). Tu nicho te protege y te define.

Mientras que si quieres iniciar una startup, probablemente tendrás que pensar en algo bastante novedoso. Una startup tiene que hacer algo que pueda entregar a un gran mercado, y las ideas de ese tipo son tan valiosas que todas las obvias ya están tomadas.

Ese espacio de ideas ha sido tan exhaustivamente explorado que una startup generalmente tiene que trabajar en algo que todos los demás han pasado por alto. Iba a escribir que uno tiene que hacer un esfuerzo consciente para encontrar ideas que todos los demás han pasado por alto. Pero así no es como la mayoría de las startups comienzan. Generalmente, las startups exitosas ocurren porque los fundadores son lo suficientemente diferentes de otras personas como para que las ideas que pocos otros pueden ver les parezcan obvias. Quizás más tarde se detienen y notan que han encontrado una idea en el punto ciego de los demás, y desde ese momento hacen un esfuerzo deliberado por permanecer allí. [3] Pero en el momento en que las startups exitosas comienzan, gran parte de la innovación es inconsciente.

Lo que es diferente en los fundadores exitosos es que pueden ver problemas diferentes. Es una combinación particularmente buena ser bueno en tecnología y enfrentar problemas que pueden ser resueltos por ella, porque la tecnología cambia tan rápidamente que las ideas que antes eran malas a menudo se convierten en buenas sin que nadie lo note. El problema de Steve Wozniak era que quería su propia computadora. Ese era un problema inusual de tener en 1975. Pero el cambio tecnológico estaba a punto de convertirlo en un problema mucho más común. Porque no solo quería una computadora, sino que sabía cómo construirlas, Wozniak pudo hacerse una. Y el problema que resolvió para sí mismo se convirtió en uno que Apple resolvió para millones de personas en los años siguientes. Pero para cuando fue obvio para las personas comunes que este era un gran mercado, Apple ya estaba establecida.

Google tiene orígenes similares. Larry Page y Sergey Brin querían buscar en la web. Pero a diferencia de la mayoría de las personas, tenían la experiencia técnica tanto para notar que los motores de búsqueda existentes no eran tan buenos como podrían ser, como para saber cómo mejorarlos. Durante los siguientes años, su problema se convirtió en el problema de todos, a medida que la web creció a un tamaño donde no tenías que ser un experto en búsqueda exigente para notar que los viejos algoritmos no eran lo suficientemente buenos. Pero como sucedió con Apple, para cuando todos los demás se dieron cuenta de cuán importante era la búsqueda, Google ya estaba consolidado.

Esa es una conexión entre las ideas de startup y la tecnología. El cambio rápido en un área descubre grandes problemas solucionables en otras áreas. A veces los cambios son avances, y lo que cambian es la solubilidad. Ese fue el tipo de cambio que dio lugar a Apple; los avances en la tecnología de chips finalmente permitieron a Steve Wozniak diseñar una computadora que pudiera pagar. Pero en el caso de Google, el cambio más importante fue el crecimiento de la web. Lo que cambió allí no fue la solubilidad, sino la magnitud.

La otra conexión entre las startups y la tecnología es que las startups crean nuevas formas de hacer las cosas, y nuevas formas de hacer las cosas son, en un sentido más amplio de la palabra, nueva tecnología. Cuando una startup comienza con una idea expuesta por el cambio tecnológico y hace un producto que consiste en tecnología en el sentido más estricto (lo que solía llamarse "alta tecnología"), es fácil confundir las dos. Pero las dos conexiones son distintas y, en principio, uno podría iniciar una startup que no estuviera impulsada por el cambio tecnológico, ni cuyo producto consistiera en tecnología excepto en el sentido más amplio. [4]

Tasa

¿Qué tan rápido tiene que crecer una empresa para ser considerada una startup? No hay una respuesta precisa a eso. "Startup" es un polo, no un umbral. Iniciar una es al principio no más que una declaración de las propias ambiciones. Te estás comprometiendo no solo a iniciar una empresa, sino a iniciar una que crezca rápidamente, y por lo tanto te estás comprometiendo a buscar una de las raras ideas de ese tipo. Pero al principio no tienes más que compromiso. Iniciar una startup es como ser un actor en ese sentido. "Actor" también es un polo en lugar de un umbral. Al comienzo de su carrera, un actor es un camarero que va a audiciones. Conseguir trabajo lo convierte en un actor exitoso, pero no se convierte en actor solo cuando tiene éxito.

Así que la verdadera pregunta no es qué tasa de crecimiento convierte a una empresa en una startup, sino qué tasa de crecimiento tienden a tener las startups exitosas. Para los fundadores, eso es más que una pregunta teórica, porque es equivalente a preguntar si están en el camino correcto.

El crecimiento de una startup exitosa generalmente tiene tres fases:

Hay un período inicial de crecimiento lento o nulo mientras la startup intenta averiguar qué está haciendo.

A medida que la startup descubre cómo hacer algo que muchas personas quieren y cómo alcanzar a esas personas, hay un período de crecimiento rápido.

Eventualmente, una startup exitosa crecerá hasta convertirse en una gran empresa. El crecimiento se ralentizará, en parte debido a límites internos y en parte porque la empresa está comenzando a chocar con los límites de los mercados que sirve. [5]

Juntas, estas tres fases producen una curva en S. La fase cuyo crecimiento define a la startup es la segunda, la ascensión. Su longitud y pendiente determinan cuán grande será la empresa.

La pendiente es la tasa de crecimiento de la empresa. Si hay un número que cada fundador debería conocer siempre, es la tasa de crecimiento de la empresa. Esa es la medida de una startup. Si no conoces ese número, ni siquiera sabes si lo estás haciendo bien o mal.

Cuando conozco a los fundadores por primera vez y les pregunto cuál es su tasa de crecimiento, a veces me dicen "tenemos alrededor de cien nuevos clientes al mes". Eso no es una tasa. Lo que importa no es el número absoluto de nuevos clientes, sino la proporción de nuevos clientes con respecto a los existentes. Si realmente estás obteniendo un número constante de nuevos clientes cada mes, estás en problemas, porque eso significa que tu tasa de crecimiento está disminuyendo.

Durante Y Combinator medimos la tasa de crecimiento por semana, en parte porque hay tan poco tiempo antes del Día de Demostración, y en parte porque las startups al principio necesitan comentarios frecuentes de sus usuarios para ajustar lo que están haciendo. [6]

Una buena tasa de crecimiento durante YC es del 5-7% por semana. Si puedes alcanzar el 10% por semana, lo estás haciendo excepcionalmente bien. Si solo puedes lograr el 1%, es una señal de que aún no has averiguado lo que estás haciendo.

Lo mejor para medir la tasa de crecimiento es el ingreso. Lo siguiente mejor, para las startups que no cobran inicialmente, son los usuarios activos. Esa es una proxy razonable para el crecimiento de ingresos porque cada vez que la startup comience a intentar ganar dinero, sus ingresos probablemente serán un múltiplo constante de los usuarios activos. [7]

Brújula

Normalmente aconsejamos a las startups que elijan una tasa de crecimiento que crean que pueden alcanzar, y luego simplemente intenten alcanzarla cada semana. La palabra clave aquí es "simplemente". Si deciden crecer al 7% por semana y alcanzan ese número, son exitosos por esa semana. No hay nada más que necesiten hacer. Pero si no lo alcanzan, han fallado en lo único que importaba, y deberían estar alarmados en consecuencia.

Los programadores reconocerán lo que estamos haciendo aquí. Estamos convirtiendo el inicio de una startup en un problema de optimización. Y cualquiera que haya intentado optimizar código sabe cuán maravillosamente efectivo puede ser ese tipo de enfoque estrecho. Optimizar código significa tomar un programa existente y cambiarlo para usar menos de algo, generalmente tiempo o memoria. No tienes que pensar en lo que el programa debería hacer, solo hacerlo más rápido. Para la mayoría de los programadores, este es un trabajo muy satisfactorio. El enfoque estrecho lo convierte en una especie de rompecabezas, y generalmente te sorprende cuán rápido puedes resolverlo.

Enfocarse en alcanzar una tasa de crecimiento reduce el problema de iniciar una startup, de otro modo desconcertantemente multifacético, a un solo problema. Puedes usar esa tasa de crecimiento objetivo para tomar todas tus decisiones; cualquier cosa que te brinde el crecimiento que necesitas es ipso facto correcta. ¿Deberías pasar dos días en una conferencia? ¿Deberías contratar a otro programador? ¿Deberías enfocarte más en el marketing? ¿Deberías dedicar tiempo a cortejar a algún gran cliente? ¿Deberías agregar x característica? Cualquier cosa que te brinde tu tasa de crecimiento objetivo. [8]

Juzgarte a ti mismo por el crecimiento semanal no significa que no puedas mirar más de una semana hacia adelante. Una vez que experimentas el dolor de no alcanzar tu objetivo una semana (fue lo único que importaba, y fallaste en ello), te interesas en cualquier cosa que pueda ahorrarte tal dolor en el futuro. Así que estarás dispuesto, por ejemplo, a contratar a otro programador, que no contribuirá al crecimiento de esta semana, pero que quizás en un mes haya implementado alguna nueva característica que te dará más usuarios. Pero solo si (a) la distracción de contratar a alguien no te hará fallar en tus números a corto plazo, y (b) estás lo suficientemente preocupado por si puedes seguir alcanzando tus números sin contratar a alguien nuevo.

No es que no pienses en el futuro, solo que piensas en él no más de lo necesario.

En teoría, este tipo de escalada podría meter a una startup en problemas. Podrían terminar en un máximo local. Pero en la práctica eso nunca sucede. Tener que alcanzar un número de crecimiento cada semana obliga a los fundadores a actuar, y actuar frente a no actuar es la clave para tener éxito. Nueve de cada diez veces, quedarse sentado pensando en estrategias es solo una forma de procrastinación. Mientras que las intuiciones de los fundadores sobre qué colina escalar suelen ser mejores de lo que ellos mismos se dan cuenta. Además, los máximos en el espacio de ideas de startups no son puntiagudos e aislados. La mayoría de las ideas bastante buenas están adyacentes a otras incluso mejores.

Lo fascinante de optimizar para el crecimiento es que puede descubrir ideas de startups. Puedes usar la necesidad de crecimiento como una forma de presión evolutiva. Si comienzas con un plan inicial y lo modificas según sea necesario para seguir alcanzando, digamos, un crecimiento del 10% semanal, podrías terminar con una empresa bastante diferente de la que pretendías iniciar. Pero cualquier cosa que crezca de manera consistente al 10% por semana es casi con certeza una mejor idea de la que comenzaste.

Hay un paralelo aquí con las pequeñas empresas. Así como la restricción de estar ubicado en un vecindario particular ayuda a definir un bar, la restricción de crecer a un cierto ritmo puede ayudar a definir una startup.

Generalmente, harás mejor en seguir esa restricción dondequiera que te lleve en lugar de dejarte influir por alguna visión inicial, así como un científico está mejor siguiendo la verdad dondequiera que lo lleve en lugar de dejarse influir por lo que desearía que fuera el caso. Cuando Richard Feynman dijo que la imaginación de la naturaleza era mayor que la imaginación del hombre, quiso decir que si sigues la verdad descubrirás cosas más interesantes de las que podrías haber inventado. Para las startups, el crecimiento es una restricción muy similar a la verdad. Cada startup exitosa es al menos en parte un producto de la imaginación del crecimiento. [9]

Valor

Es difícil encontrar algo que crezca de manera consistente a varios por ciento por semana, pero si lo haces, podrías haber encontrado algo sorprendentemente valioso. Si proyectamos hacia adelante, vemos por qué.

semanal	anual
1%	1.7x
2%	2.8x
5%	12.6x
7%	33.7x
10%	142.0x

Una empresa que crece al 1% por semana crecerá 1.7x al año, mientras que una empresa que crece al 5% por semana crecerá 12.6x. Una empresa que genera $1000 al mes (un número típico al principio de YC) y crece al 1% por semana, cuatro años después estará generando $7900 al mes, que es menos de lo que gana un buen programador en salario en Silicon Valley. Una startup que crece al 5% por semana estará generando $25 millones al mes en 4 años. [10]

Nuestros antepasados deben haber encontrado raramente casos de crecimiento exponencial, porque nuestras intuiciones no son una guía aquí. Lo que le sucede a las startups de rápido crecimiento tiende a sorprender incluso a los fundadores.

Pequeñas variaciones en la tasa de crecimiento producen resultados cualitativamente diferentes. Por eso hay una palabra separada para las startups, y por qué las startups hacen cosas que las empresas ordinarias no hacen, como recaudar dinero y ser adquiridas. Y, curiosamente, también es por eso que fracasan con tanta frecuencia.

Considerando cuán valiosa puede volverse una startup exitosa, cualquiera que esté familiarizado con el concepto de valor esperado se sorprendería si la tasa de fracaso no fuera alta. Si una startup exitosa pudiera hacer que un fundador ganara $100 millones, entonces incluso si la probabilidad de tener éxito fuera solo del 1%, el valor esperado de iniciar una sería de $1 millón. Y la probabilidad de que un grupo de fundadores suficientemente inteligentes y determinados tenga éxito a esa escala podría ser significativamente superior al 1%. Para las personas adecuadas —por ejemplo, el joven Bill Gates— la probabilidad podría ser del 20% o incluso del 50%. Así que no es sorprendente que tantos quieran intentarlo. En un mercado eficiente, el número de startups fallidas debería ser proporcional al tamaño de los éxitos. Y dado que estos últimos son enormes, los primeros también deberían serlo. [11]

Lo que esto significa es que en cualquier momento dado, la gran mayoría de las startups estarán trabajando en algo que nunca va a ir a ninguna parte, y sin embargo glorificando sus esfuerzos condenados con el grandioso título de "startup".

Esto no me molesta. Es lo mismo con otras vocaciones de alto riesgo, como ser actor o novelista. Desde hace tiempo me he acostumbrado a ello. Pero parece molestar a muchas personas, particularmente a aquellas que han iniciado negocios ordinarios. Muchos están molestos porque estas llamadas startups reciben toda la atención, cuando casi ninguna de ellas llegará a nada.

Si se dieran un paso atrás y miraran el panorama completo, podrían estar menos indignados. El error que están cometiendo es que al basar sus opiniones en evidencia anecdótica, están juzgando implícitamente por la mediana en lugar de por el promedio. Si juzgas por la startup mediana, todo el concepto de una startup parece un fraude. Tienes que inventar una burbuja para explicar por qué los fundadores quieren iniciarlas o los inversores quieren financiarlas. Pero es un error usar la mediana en un dominio con tanta variación. Si miras el resultado promedio en lugar de la mediana, puedes entender por qué a los inversores les gustan, y por qué, si no son personas medianas, es una elección racional para los fundadores iniciarlas.

Acuerdos

¿Por qué a los inversores les gustan tanto las startups? ¿Por qué están tan interesados en invertir en aplicaciones de compartir fotos, en lugar de en negocios sólidos que generan dinero? No solo por la razón obvia.

La prueba de cualquier inversión es la relación de retorno a riesgo. Las startups pasan esa prueba porque, aunque son increíblemente arriesgadas, los retornos cuando tienen éxito son tan altos. Pero esa no es la única razón por la que a los inversores les gustan las startups. Un negocio ordinario de crecimiento más lento podría tener una relación de retorno a riesgo igual de buena, si ambos fueran más bajos. Entonces, ¿por qué los capitalistas de riesgo están interesados solo en empresas de alto crecimiento? La razón es que se les paga al recuperar su capital, idealmente después de que la startup salga a bolsa, o en su defecto, cuando es adquirida.

La otra forma de obtener retornos de una inversión es en forma de dividendos. ¿Por qué no hay una industria paralela de capital de riesgo que invierta en empresas ordinarias a cambio de un porcentaje de sus ganancias? Porque es demasiado fácil para las personas que controlan una empresa privada desviar sus ingresos hacia sí mismos (por ejemplo, comprando componentes sobrevalorados de un proveedor que controlan) mientras hacen que parezca que la empresa está generando poco beneficio. Cualquiera que invirtiera en empresas privadas a cambio de dividendos tendría que prestar mucha atención a sus libros.

La razón por la que a los capitalistas de riesgo les gusta invertir en startups no son simplemente los retornos, sino también porque tales inversiones son tan fáciles de supervisar. Los fundadores no pueden enriquecerse sin enriquecer también a los inversores. [12]

¿Por qué los fundadores quieren tomar el dinero de los capitalistas de riesgo? Crecimiento, de nuevo. La restricción entre buenas ideas y crecimiento opera en ambas direcciones. No es solo que necesites una idea escalable para crecer. Si tienes tal idea y no creces lo suficientemente rápido, los competidores lo harán. Crecer demasiado lentamente es particularmente peligroso en un negocio con efectos de red, que es lo que las mejores startups suelen tener en cierta medida.

Casi todas las empresas necesitan algún monto de financiamiento para comenzar. Pero las startups a menudo recaudan dinero incluso cuando son o podrían ser rentables. Podría parecer una locura vender acciones en una empresa rentable por menos de lo que crees que valdrá más adelante, pero no es más loco que comprar un seguro. Fundamentalmente, así es como las startups más exitosas ven la recaudación de fondos. Podrían hacer crecer la empresa con sus propios ingresos, pero el dinero extra y la ayuda proporcionada por los capitalistas de riesgo les permitirán crecer aún más rápido. Recaudar dinero te permite elegir tu tasa de crecimiento.

El dinero para crecer más rápido siempre está al mando de las startups más exitosas, porque los capitalistas de riesgo las necesitan más de lo que ellas necesitan a los capitalistas de riesgo. Una startup rentable podría, si quisiera, crecer solo con sus propios ingresos. Crecer más lentamente podría ser ligeramente peligroso, pero lo más probable es que no las mate. Mientras que los capitalistas de riesgo necesitan invertir en startups, y en particular en las startups más exitosas, o estarán fuera del negocio. Lo que significa que cualquier startup suficientemente prometedora se le ofrecerá dinero en términos que sería una locura rechazar. Y, sin embargo, debido a la escala de los éxitos en el negocio de las startups, los capitalistas de riesgo aún pueden ganar dinero con tales inversiones. Tendrías que estar loco para creer que tu empresa se volvería tan valiosa como una alta tasa de crecimiento puede hacerla, pero algunos lo creen.

Prácticamente cada startup exitosa también recibirá ofertas de adquisición. ¿Por qué? ¿Qué es lo que hace que a otras empresas les interese comprar startups? [13]

Fundamentalmente, lo mismo que hace que a todos los demás les interese la acción de startups exitosas: una empresa de rápido crecimiento es valiosa. Es algo bueno que eBay comprara Paypal, por ejemplo, porque Paypal ahora es responsable del 43% de sus ventas y probablemente más de su crecimiento.

Pero los adquirentes tienen una razón adicional para querer startups. Una empresa de rápido crecimiento no solo es valiosa, sino peligrosa. Si sigue expandiéndose, podría expandirse en el territorio del adquirente. La mayoría de las adquisiciones de productos tienen algún componente de miedo. Incluso si un adquirente no se siente amenazado por la startup en sí, podría alarmarse ante la idea de lo que un competidor podría hacer con ella. Y debido a que las startups son en este sentido doblemente valiosas para los adquirentes, a menudo pagarán más de lo que lo haría un inversor ordinario. [14]

Entender

La combinación de fundadores, inversores y adquirentes forma un ecosistema natural. Funciona tan bien que aquellos que no lo entienden se ven impulsados a inventar teorías de conspiración para explicar cómo a veces las cosas resultan tan ordenadas. Así como nuestros antepasados lo hicieron para explicar el funcionamiento aparentemente demasiado ordenado del mundo natural. Pero no hay una cábala secreta que haga que todo funcione.

Si comienzas desde la suposición errónea de que Instagram no valía nada, tienes que inventar un jefe secreto para obligar a Mark Zuckerberg a comprarlo. Para cualquiera que conozca a Mark Zuckerberg, eso es el reductio ad absurdum de la suposición inicial. La razón por la que compró Instagram fue que era valioso y peligroso, y lo que lo hacía así era el crecimiento.

Si quieres entender las startups, entiende el crecimiento. El crecimiento impulsa todo en este mundo. El crecimiento es la razón por la que las startups suelen trabajar en tecnología —porque las ideas para empresas de rápido crecimiento son tan raras que la mejor manera de encontrar nuevas es descubrir aquellas que han sido recientemente viables por el cambio, y la tecnología es la mejor fuente de cambio rápido. El crecimiento es la razón por la que es una elección racional económicamente para tantos fundadores intentar iniciar una startup: el crecimiento hace que las empresas exitosas sean tan valiosas que el valor esperado es alto, aunque el riesgo también lo sea. El crecimiento es la razón por la que los capitalistas de riesgo quieren invertir en startups: no solo porque los retornos son altos, sino también porque generar retornos de ganancias de capital es más fácil de gestionar que generar retornos de dividendos. El crecimiento explica por qué las startups más exitosas aceptan dinero de capital de riesgo incluso si no necesitan hacerlo: les permite elegir su tasa de crecimiento. Y el crecimiento explica por qué las startups exitosas casi invariablemente reciben ofertas de adquisición. Para los adquirentes, una empresa de rápido crecimiento no solo es valiosa, sino también peligrosa.

No es solo que si quieres tener éxito en algún dominio, tienes que entender las fuerzas que lo impulsan. Entender el crecimiento es de lo que consiste iniciar una startup. Lo que realmente estás haciendo (y para desdicha de algunos observadores, todo lo que realmente estás haciendo) cuando inicias una startup es comprometerte a resolver un tipo de problema más difícil que el que resuelven las empresas ordinarias. Te estás comprometiendo a buscar una de las raras ideas que generan un crecimiento rápido. Debido a que estas ideas son tan valiosas, encontrar una es difícil. La startup es la encarnación de tus descubrimientos hasta ahora. Iniciar una startup es, por lo tanto, muy parecido a decidir ser un científico investigador: no te estás comprometiendo a resolver ningún problema específico; no sabes con certeza qué problemas son solucionables; pero te estás comprometiendo a intentar descubrir algo que nadie conocía antes. Un fundador de startup es, en efecto, un científico investigador económico. La mayoría no descubre nada tan notable, pero algunos descubren la relatividad.

Notas

[1] Hablando estrictamente, no son muchos clientes los que necesitas, sino un gran mercado, lo que significa un alto producto del número de clientes por cuánto pagarán. Pero es peligroso tener muy pocos clientes, incluso si pagan mucho, o el poder que los clientes individuales tienen sobre ti podría convertirte en una firma de consultoría de facto. Así que, sea cual sea el mercado en el que estés, generalmente harás mejor en errar del lado de hacer el tipo de producto más amplio para él.

[2] Un año en Startup School, David Heinemeier Hansson animó a los programadores que querían iniciar negocios a usar un restaurante como modelo. Lo que quiso decir, creo, es que está bien iniciar empresas de software restringidas en (a) de la misma manera que un restaurante está restringido en (b). Estoy de acuerdo. La mayoría de las personas no deberían intentar iniciar startups.

[3] Ese tipo de retroceso es una de las cosas en las que nos enfocamos en Y Combinator. Es común que los fundadores hayan descubierto algo intuitivamente sin entender todas sus implicaciones. Eso probablemente es cierto para los mayores descubrimientos en cualquier campo.

[4] Me equivoqué en "Cómo hacer riqueza" cuando dije que una startup era una pequeña empresa que aborda un problema técnico difícil. Esa es la receta más común, pero no la única.

[5] En principio, las empresas no están limitadas por el tamaño de los mercados que sirven, porque podrían simplemente expandirse a nuevos mercados. Pero parece que hay límites en la capacidad de las grandes empresas para hacer eso. Lo que significa que la desaceleración que proviene de chocar contra los límites de los mercados de uno es, en última instancia, solo otra forma en que se expresan los límites internos.

Puede ser que algunos de estos límites podrían superarse cambiando la forma de la organización, específicamente dividiéndola.

[6] Esto es, obviamente, solo para startups que ya han lanzado o pueden lanzar durante YC. Una startup que construye una nueva base de datos probablemente no lo hará. Por otro lado, lanzar algo pequeño y luego usar la tasa de crecimiento como presión evolutiva es una técnica tan valiosa que cualquier empresa que pudiera comenzar de esta manera probablemente debería.

[7] Si la startup está tomando la ruta de Facebook/Twitter y construyendo algo que esperan que sea muy popular pero de lo que aún no tienen un plan definido para ganar dinero, la tasa de crecimiento tiene que ser más alta, aunque sea un proxy para el crecimiento de ingresos, porque tales empresas necesitan enormes números de usuarios para tener éxito.

Cuidado también con el caso extremo donde algo se propaga rápidamente pero la rotación también es alta, de modo que tienes un buen crecimiento neto hasta que agotas todos los usuarios potenciales, momento en el cual se detiene repentinamente.

[8] Dentro de YC, cuando decimos que es ipso facto correcto hacer lo que te dé crecimiento, es implícito que esto excluye trucos como comprar usuarios por más de su valor de vida, contar usuarios como activos cuando realmente no lo son, desangrar invitaciones a un ritmo regularmente creciente para fabricar una curva de crecimiento perfecta, etc. Incluso si pudieras engañar a los inversores con tales trucos, en última instancia, te estarías perjudicando a ti mismo, porque estás desorientando tu propia brújula.

[9] Por eso es un error tan peligroso creer que las startups exitosas son simplemente la encarnación de alguna idea inicial brillante. Lo que buscas inicialmente no es tanto una gran idea como una idea que podría evolucionar hacia una gran idea. El peligro es que las ideas prometedoras no son meras versiones borrosas de las grandes. A menudo son diferentes en su esencia, porque los primeros adoptantes sobre los que evolucionas la idea tienen necesidades diferentes a las del resto del mercado. Por ejemplo, la idea que evoluciona hacia Facebook no es simplemente un subconjunto de Facebook; la idea que evoluciona hacia Facebook es un sitio para estudiantes de pregrado de Harvard.

[10] ¿Qué pasaría si una empresa creciera a 1.7x al año durante mucho tiempo? ¿No podría crecer tanto como cualquier startup exitosa? En principio, sí, por supuesto. Si nuestra empresa hipotética que gana $1000 al mes creciera al 1% a la semana durante 19 años, crecería tanto como una empresa que crece al 5% a la semana durante 4 años. Pero aunque tales trayectorias pueden ser comunes en, digamos, el desarrollo inmobiliario, no se ven mucho en el negocio de la tecnología. En tecnología, las empresas que crecen lentamente tienden a no crecer tanto.

[11] Cualquier cálculo de valor esperado varía de persona a persona dependiendo de su función de utilidad para el dinero. Es decir, el primer millón vale más para la mayoría de las personas que los millones posteriores. Cuánto más depende de la persona. Para los fundadores que son más jóvenes o más ambiciosos, la función de utilidad es más plana. Lo cual es probablemente parte de la razón por la que los fundadores de las startups más exitosas tienden a ser más jóvenes.

[12] Más precisamente, este es el caso en los mayores ganadores, que es de donde provienen todos los retornos. Un fundador de startup podría hacer el mismo truco de enriquecerse a expensas de la empresa vendiéndoles componentes sobrevalorados. Pero no valdría la pena para los fundadores de Google hacer eso. Solo los fundadores de startups fallidas estarían siquiera tentados, pero esos son pérdidas desde el punto de vista de los VC de todos modos.

[13] Las adquisiciones caen en dos categorías: aquellas donde el adquirente quiere el negocio, y aquellas donde el adquirente solo quiere a los empleados. Este último tipo a veces se llama adquisición de recursos humanos. Aunque nominalmente las adquisiciones y a veces en una escala que tiene un efecto significativo en el cálculo del valor esperado para los fundadores potenciales, las adquisiciones de recursos humanos son vistas por los adquirentes como más parecidas a bonificaciones por contratación.

[14] Una vez expliqué esto a algunos fundadores que habían llegado recientemente de Rusia. Les pareció novedoso que si amenazabas a una empresa, te pagarían un premio. "En Rusia simplemente te matan", dijeron, y solo estaban medio bromeando. Económicamente, el hecho de que las empresas establecidas no puedan simplemente eliminar a los nuevos competidores puede ser uno de los aspectos más valiosos del estado de derecho. Y así, en la medida en que vemos a los incumbentes suprimir a los competidores a través de regulaciones o demandas por patentes, deberíamos preocuparnos, no porque sea una desviación del estado de derecho per se, sino de lo que el estado de derecho está tratando de lograr.

Gracias a Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston y Harj Taggar por leer borradores de esto.