STARTUP = CRECIMIENTO

Septiembre 2012

Una startup es una empresa diseñada para crecer rápidamente. El hecho de ser recién fundada no convierte por sí solo a una empresa en una startup. Tampoco es necesario que una startup trabaje en tecnología, obtenga financiación de capital de riesgo o tenga algún tipo de "salida". Lo único esencial es el crecimiento. Todo lo demás que asociamos con las startups se deriva del crecimiento.

Si quieres fundar una, es importante entender esto. Las startups son tan difíciles que no puedes estar apuntando hacia un lado y esperar tener éxito. Tienes que saber que lo que buscas es el crecimiento. La buena noticia es que, si logras el crecimiento, todo lo demás tiende a encajar en su lugar. Lo que significa que puedes usar el crecimiento como una brújula para tomar casi todas las decisiones a las que te enfrentes.

Secuoyas

Comencemos con una distinción que debería ser obvia pero a menudo se pasa por alto: no todas las empresas recién fundadas son startups. Millones de empresas se crean cada año en EE. UU. Solo una pequeña fracción de ellas son startups. La mayoría son empresas de servicios: restaurantes, barberías, fontaneros, y así sucesivamente. Estas no son startups, excepto en unos pocos casos inusuales. Una barbería no está diseñada para crecer rápidamente. Mientras que un motor de búsqueda, por ejemplo, sí lo está.

Cuando digo que las startups están diseñadas para crecer rápidamente, lo digo en dos sentidos. En parte, me refiero a diseñado en el sentido de intencionado, porque la mayoría de las startups fracasan. Pero también quiero decir que las startups son diferentes por naturaleza, de la misma manera que una plántula de secuoya tiene un destino diferente al de un brote de judía.

Esa diferencia es la razón por la que existe una palabra distinta, "startup", para las empresas diseñadas para crecer rápidamente. Si todas las empresas fueran esencialmente similares, pero algunas, por suerte o por los esfuerzos de sus fundadores, terminaran creciendo muy rápido, no necesitaríamos una palabra separada. Simplemente podríamos hablar de empresas súper exitosas y menos exitosas. Pero de hecho, las startups tienen un tipo de ADN diferente al de otros negocios. Google no es simplemente una barbería cuyos fundadores tuvieron mucha suerte y trabajaron duro. Google era diferente desde el principio.

Para crecer rápidamente, necesitas crear algo que puedas vender a un mercado grande. Esa es la diferencia entre Google y una barbería. Una barbería no escala.

Para que una empresa crezca realmente grande, debe (a) crear algo que mucha gente quiera, y (b) llegar y atender a todas esas personas. Las barberías lo están haciendo bien en el aspecto (a). Casi todo el mundo necesita que le corten el cabello. El problema para una barbería, al igual que para cualquier establecimiento minorista, es el (b). Una barbería atiende a los clientes en persona, y pocos estarán dispuestos a viajar lejos por un corte de cabello. E incluso si lo hicieran, la barbería no podría atenderlos. [1]

Escribir software es una excelente manera de resolver el (b), pero aún puedes terminar limitado en el (a). Si escribes software para enseñar tibetano a hablantes de húngaro, podrás llegar a la mayoría de las personas que lo quieren, pero no habrá muchas de ellas. Sin embargo, si creas software para enseñar inglés a hablantes de chino, estarás en territorio de startup.

La mayoría de los negocios están fuertemente limitados en (a) o (b). La característica distintiva de las startups exitosas es que no lo están.

Ideas

Podría parecer que siempre sería mejor iniciar una startup que un negocio ordinario. Si vas a fundar una empresa, ¿por qué no comenzar con el tipo que tiene más potencial? El problema es que este es un mercado (bastante) eficiente. Si escribes software para enseñar tibetano a húngaros, no tendrás mucha competencia. Si escribes software para enseñar inglés a hablantes de chino, te enfrentarás a una feroz competencia, precisamente porque ese es un premio mucho mayor. [2]

Las limitaciones que restringen a las empresas ordinarias también las protegen. Ese es el intercambio. Si abres una barbería, solo tienes que competir con otros barberos locales. Si creas un motor de búsqueda, tienes que competir con todo el mundo.

Sin embargo, lo más importante que las limitaciones de un negocio normal lo protegen no es de la competencia, sino de la dificultad de generar nuevas ideas. Si abres un bar en un vecindario en particular, además de limitar tu potencial y protegerte de los competidores, esa restricción geográfica también ayuda a definir tu empresa. Bar + vecindario es una idea suficiente para un pequeño negocio. Lo mismo ocurre con las empresas limitadas en (a). Tu nicho tanto te protege como te define.

Mientras que si quieres iniciar una startup, probablemente tendrás que pensar en algo bastante novedoso. Una startup tiene que crear algo que pueda entregar a un mercado grande, y las ideas de ese tipo son tan valiosas que todas las obvias ya han sido tomadas.

Ese espacio de ideas ha sido tan exhaustivamente examinado que, por lo general, una startup tiene que trabajar en algo que todos los demás han pasado por alto. Iba a escribir que uno tiene que hacer un esfuerzo consciente por encontrar ideas que todos los demás hayan pasado por alto. Pero así no es como se inician la mayoría de las startups exitosas. Por lo general, las startups exitosas surgen porque los fundadores son lo suficientemente diferentes de otras personas como para que ideas que pocos otros pueden ver les parezcan obvias. Quizás más adelante se den cuenta de que han encontrado una idea en el punto ciego de todos los demás, y a partir de ese momento hacen un esfuerzo deliberado por mantenerse allí. [3] Pero en el momento en que se inician las startups exitosas, gran parte de la innovación es inconsciente.

Lo que diferencia a los fundadores exitosos es que pueden ver problemas diferentes. Es una combinación particularmente buena ser bueno en tecnología y enfrentar problemas que puedan resolverse con ella, porque la tecnología cambia tan rápidamente que las ideas que antes eran malas a menudo se vuelven buenas sin que nadie se dé cuenta. El problema de Steve Wozniak era que quería tener su propia computadora. Ese era un problema inusual de tener en 1975. Pero el cambio tecnológico estaba a punto de hacer que fuera un problema mucho más común. Debido a que no solo quería una computadora, sino que también sabía cómo construirlas, Wozniak pudo hacerse una. Y el problema que resolvió para sí mismo se convirtió en uno que Apple resolvió para millones de personas en los años siguientes. Pero para cuando era obvio para la gente común que este era un mercado importante, Apple ya se había establecido.

Google tiene orígenes similares. Larry Page y Sergey Brin querían buscar en la web. Pero a diferencia de la mayoría de las personas, tenían la experiencia técnica tanto para darse cuenta de que los motores de búsqueda existentes no eran tan buenos como podrían ser, como para saber cómo mejorarlos. En los próximos años, su problema se convirtió en el problema de todos, a medida que la web creció hasta un tamaño en el que no tenías que ser un experto en búsqueda exigente para darte cuenta de que los viejos algoritmos no eran lo suficientemente buenos. Pero como sucedió con Apple, para cuando el resto se dio cuenta de lo importante que era la búsqueda, Google ya se había afianzado.

Esa es una conexión entre las ideas de las startups y la tecnología. El cambio rápido en un área revela grandes problemas solubles en otras áreas. A veces los cambios son avances, y lo que cambian es la solubilidad. Ese fue el tipo de cambio que dio lugar a Apple; los avances en la tecnología de los chips finalmente permitieron a Steve Wozniak diseñar una computadora que podía permitirse. Pero en el caso de Google, el cambio más importante fue el crecimiento de la web. Lo que cambió allí no fue la solubilidad, sino el tamaño.

La otra conexión entre las startups y la tecnología es que las startups crean nuevas formas de hacer las cosas, y las nuevas formas de hacer las cosas son, en el sentido más amplio de la palabra, nueva tecnología. Cuando una startup comienza con una idea expuesta por el cambio tecnológico y crea un producto que consiste en tecnología en el sentido más estrecho (lo que solía llamarse "alta tecnología"), es fácil confundir las dos. Pero las dos conexiones son distintas y, en principio, uno podría iniciar una startup que no estuviera impulsada por el cambio tecnológico, ni cuyo producto consistiera en tecnología, excepto en el sentido más amplio. [4]

Calificación

¿Qué tan rápido tiene que crecer una empresa para ser considerada una startup? No hay una respuesta precisa a eso. "Startup" es un polo, no un umbral. Comenzar una es al principio no más que una declaración de las propias ambiciones. Te estás comprometiendo no solo a iniciar una empresa, sino a iniciar una que crezca rápidamente, y por lo tanto te estás comprometiendo a buscar una de las ideas raras de ese tipo. Pero al principio no tienes más que compromiso. Comenzar una startup es como ser un actor en ese sentido. "Actor" también es un polo en lugar de un umbral. Al comienzo de su carrera, un actor es un mesero que va a audiciones. Conseguir trabajo lo convierte en un actor exitoso, pero no se convierte en actor solo cuando tiene éxito.

Entonces la pregunta real no es qué tasa de crecimiento convierte a una empresa en una startup, sino qué tasa de crecimiento suelen tener las startups exitosas. Para los fundadores, eso es más que una pregunta teórica, porque es equivalente a preguntar si están en el camino correcto.

El crecimiento de una startup exitosa suele tener tres fases:

Hay un período inicial de crecimiento lento o nulo mientras la startup intenta averiguar qué está haciendo.

A medida que la startup descubre cómo hacer algo que mucha gente quiere y cómo llegar a esas personas, hay un período de crecimiento rápido.

Eventualmente, una startup exitosa se convertirá en una empresa grande. El crecimiento se desacelerará, en parte debido a límites internos y en parte porque la empresa está comenzando a chocar con los límites de los mercados a los que sirve. [5]

Juntas, estas tres fases producen una curva en forma de S. La fase cuyo crecimiento define a la startup es la segunda, el ascenso. Su longitud y pendiente determinan qué tan grande será la empresa.

La pendiente es la tasa de crecimiento de la empresa. Si hay un número que todo fundador debería conocer siempre, es la tasa de crecimiento de la empresa. Esa es la medida de una startup. Si no conoces ese número, ni siquiera sabes si lo estás haciendo bien o mal.

Cuando me reúno por primera vez con los fundadores y les pregunto cuál es su tasa de crecimiento, a veces me dicen "obtenemos alrededor de cien clientes nuevos al mes". Eso no es una tasa. Lo que importa no es el número absoluto de clientes nuevos, sino la relación entre clientes nuevos y existentes. Si realmente estás obteniendo un número constante de clientes nuevos cada mes, estás en problemas, porque eso significa que tu tasa de crecimiento está disminuyendo.

Durante Y Combinator, medimos la tasa de crecimiento por semana, en parte porque hay muy poco tiempo antes del Demo Day, y en parte porque las startups al principio necesitan comentarios frecuentes de sus usuarios para ajustar lo que están haciendo. [6]

Una buena tasa de crecimiento durante YC es del 5-7% a la semana. Si puedes alcanzar el 10% a la semana, lo estás haciendo excepcionalmente bien. Si solo puedes manejar el 1%, es una señal de que aún no has descubierto lo que estás haciendo.

Lo mejor para medir la tasa de crecimiento es el ingreso. Lo siguiente mejor, para las startups que no cobran inicialmente, son los usuarios activos. Eso es un proxy razonable para el crecimiento de los ingresos porque, cuando la startup finalmente comience a intentar ganar dinero, sus ingresos probablemente serán un múltiplo constante de los usuarios activos. [7]

Brújula

Generalmente aconsejamos a las startups que elijan una tasa de crecimiento que creen que pueden alcanzar y luego simplemente intenten alcanzarla cada semana. La palabra clave aquí es "simplemente". Si deciden crecer al 7% a la semana y alcanzan ese número, han tenido éxito esa semana. No hay nada más que deban hacer. Pero si no lo alcanzan, han fracasado en lo único que importaba y deberían estar correspondiente mente alarmados.

Los programadores reconocerán lo que estamos haciendo aquí. Estamos convirtiendo el inicio de una startup en un problema de optimización. Y cualquiera que haya intentado optimizar el código sabe lo maravillosamente efectivo que puede ser ese tipo de enfoque estrecho. Optimizar el código significa tomar un programa existente y cambiarlo para que use menos de algo, generalmente tiempo o memoria. No tienes que pensar en lo que debe hacer el programa, solo hacerlo más rápido. Para la mayoría de los programadores, este es un trabajo muy satisfactorio. El enfoque estrecho lo convierte en una especie de rompecabezas, y generalmente te sorprende lo rápido que puedes resolverlo.

Centrarse en alcanzar una tasa de crecimiento reduce el de otro modo desconcertantemente multifacético problema de iniciar una startup a un solo problema. Puedes usar esa tasa de crecimiento objetivo para tomar todas tus decisiones por ti; cualquier cosa que te dé el crecimiento que necesitas es ipso facto correcta. ¿Deberías pasar dos días en una conferencia? ¿Deberías contratar a otro programador? ¿Deberías enfocarte más en el marketing? ¿Deberías dedicar tiempo a cortejar a algún cliente importante? ¿Deberías agregar la función x? Lo que sea que te dé tu tasa de crecimiento objetivo. [8]

Juzgarse a sí mismo por el crecimiento semanal no significa que pueda mirar más allá de una semana. Una vez que experimenta el dolor de no alcanzar su objetivo en una semana (era lo único que importaba y fracasó en ello), se interesa por cualquier cosa que pueda evitarle tal dolor en el futuro. Entonces estará dispuesto, por ejemplo, a contratar a otro programador, que no contribuirá al crecimiento de esta semana, pero tal vez en un mes habrá implementado alguna nueva función que le dará más usuarios. Pero solo si (a) la distracción de contratar a alguien no le hará perder sus números a corto plazo, y (b) está lo suficientemente preocupado por si puede seguir alcanzando sus números sin contratar a alguien nuevo.

No es que no piense en el futuro, sino que solo piensa en él lo necesario.

En teoría, este tipo de escalada de colinas podría meter en problemas a una startup. Podrían terminar en un máximo local. Pero en la práctica, eso nunca sucede. Tener que alcanzar un número de crecimiento cada semana obliga a los fundadores a actuar, y actuar versus no actuar es el bit alto del éxito. Nueve de cada diez veces, sentarse a hacer estrategia es solo una forma de procrastinación. Mientras que las intuiciones de los fundadores sobre qué colina escalar suelen ser mejores de lo que se dan cuenta. Además, los máximos en el espacio de las ideas de startups no son picos aislados y pronunciados. La mayoría de las ideas bastante buenas están adyacentes a otras aún mejores.

Lo fascinante de optimizar para el crecimiento es que puede descubrir ideas de startups. Puede usar la necesidad de crecimiento como una forma de presión evolutiva. Si comienzas con un plan inicial y lo modificas según sea necesario para seguir alcanzando, digamos, un crecimiento semanal del 10%, es posible que termines con una empresa bastante diferente de la que pretendías iniciar. Pero cualquier cosa que crezca consistentemente al 10% semanal es casi con toda seguridad una mejor idea de la que partiste.

Hay un paralelismo aquí con las pequeñas empresas. Así como la restricción de estar ubicado en un vecindario en particular ayuda a definir un bar, la restricción de crecer a una cierta tasa puede ayudar a definir una startup.

Por lo general, te irá mejor si sigues esa restricción a donde te lleve, en lugar de dejarte influir por alguna visión inicial, así como un científico está mejor siguiendo la verdad a donde lo lleve, en lugar de dejarse influir por lo que le gustaría que fuera el caso. Cuando Richard Feynman dijo que la imaginación de la naturaleza era mayor que la imaginación del hombre, quería decir que si sigues la verdad descubrirás cosas más geniales de lo que podrías haber inventado. Para las startups, el crecimiento es una restricción muy similar a la verdad. Cada startup exitosa es al menos en parte un producto de la imaginación del crecimiento. [9]

Valor

Es difícil encontrar algo que crezca consistentemente varios puntos porcentuales a la semana, pero si lo haces, es posible que hayas encontrado algo sorprendentemente valioso. Si proyectamos hacia adelante, vemos por qué.

semanal	anual
1%	1.7x
2%	2.8x
5%	12.6x
7%	33.7x
10%	142.0x

Una empresa que crece al 1% a la semana crecerá 1.7 veces al año, mientras que una empresa que crece al 5% a la semana crecerá 12.6 veces. Una empresa que gana $1000 al mes (un número típico al principio de YC) y crece al 1% a la semana, 4 años después estará ganando $7900 al mes, que es menos de lo que gana un buen programador en Silicon Valley. Una startup que crece al 5% a la semana, en 4 años estará ganando $25 millones al mes. [10]

Nuestros antepasados rara vez deben haber encontrado casos de crecimiento exponencial, porque nuestras intuiciones no son una guía aquí. Lo que le sucede a las startups de rápido crecimiento tiende a sorprender incluso a los fundadores.

Pequeñas variaciones en la tasa de crecimiento producen resultados cualitativamente diferentes. Por eso hay una palabra separada para las startups, y por qué las startups hacen cosas que las empresas ordinarias no, como recaudar dinero y ser adquiridas. Y, curiosamente, también es por eso que fracasan con tanta frecuencia.

Teniendo en cuenta lo valioso que puede llegar a ser una startup exitosa, cualquiera familiarizado con el concepto de valor esperado se sorprendería si la tasa de fracaso no fuera alta. Si una startup exitosa pudiera hacer que un fundador gane $100 millones, entonces incluso si la probabilidad de éxito fuera solo del 1%, el valor esperado de iniciar una sería de $1 millón. Y la probabilidad de que un grupo de fundadores lo suficientemente inteligentes y determinados tenga éxito a esa escala podría ser significativamente superior al 1%. Para las personas adecuadas, como el joven Bill Gates, la probabilidad podría ser del 20% o incluso del 50%. Así que no es sorprendente que tantos quieran intentarlo. En un mercado eficiente, el número de startups fracasadas debería ser proporcional al tamaño de los éxitos. Y dado que estos últimos son enormes, los primeros también deberían serlo. [11]

Lo que esto significa es que en cualquier momento dado, la gran mayoría de las startups estarán trabajando en algo que nunca llegará a ninguna parte, y sin embargo glorificarán sus esfuerzos condenados con el grandilocuente título de "startup".

Esto no me molesta. Es lo mismo con otras vocaciones de alto riesgo, como ser actor o novelista. Hace mucho que me he acostumbrado a ello. Pero parece molestar a mucha gente, especialmente a aquellos que han iniciado empresas ordinarias. Muchos se molestan de que estas supuestas startups acaparen toda la atención, cuando apenas unas pocas llegarán a algo.

Si se apartaran y miraran el panorama general, podrían estar menos indignados. El error que están cometiendo es que al basar sus opiniones en evidencia anecdótica, están juzgando implícitamente por la mediana en lugar del promedio. Si juzgas por la startup mediana, todo el concepto de una startup parece un fraude. Tienes que inventar una burbuja para explicar por qué los fundadores quieren iniciarlas o los inversores quieren financiarlas. Pero es un error usar la mediana en un dominio con tanta variación. Si miras el resultado promedio en lugar de la mediana, puedes entender por qué a los inversores les gustan y por qué, si no son personas medianas, es una elección racional para los fundadores iniciarlas.

Acuerdos

¿Por qué les gustan tanto las startups a los inversores? ¿Por qué están tan ansiosos por invertir en aplicaciones de compartir fotos, en lugar de en negocios sólidos y rentables? No solo por la razón obvia.

La prueba de cualquier inversión es la relación entre el rendimiento y el riesgo. Las startups superan esa prueba porque, aunque son terriblemente arriesgadas, los rendimientos cuando tienen éxito son tan altos. Pero esa no es la única razón por la que a los inversores les gustan las startups. Un negocio ordinario de crecimiento más lento podría tener una relación igual de buena entre el rendimiento y el riesgo, si ambos fueran más bajos. Entonces, ¿por qué a los VC solo les interesan las empresas de alto crecimiento?

La razón es que se les paga al recuperar su capital, idealmente después de que la startup salga a bolsa, o en su defecto cuando se adquiere.

La otra forma de obtener rendimientos de una inversión es en forma de dividendos. ¿Por qué no hay una industria paralela de VC que invierta en empresas ordinarias a cambio de un porcentaje de sus beneficios? Porque es demasiado fácil para las personas que controlan una empresa privada canalizar sus ingresos hacia sí mismas (por ejemplo, comprando componentes sobrevalorados a un proveedor que controlan) mientras hacen que parezca que la empresa está obteniendo pocos beneficios. Cualquiera que invierta en empresas privadas a cambio de dividendos tendría que prestar mucha atención a sus libros.

La razón por la que a los VC les gusta invertir en startups no es simplemente por los rendimientos, sino también porque esas inversiones son tan fáciles de supervisar. Los fundadores no pueden enriquecerse sin enriquecer también a los inversores. [12]

¿Por qué los fundadores quieren tomar el dinero de los VC? El crecimiento, de nuevo. La restricción entre las buenas ideas y el crecimiento opera en ambas direcciones. No es simplemente que necesites una idea escalable para crecer. Si tienes una idea así y no creces lo suficientemente rápido, los competidores lo harán. Crecer demasiado lentamente es particularmente peligroso en un negocio con efectos de red, que las mejores startups suelen tener en cierta medida.

Casi todas las empresas necesitan cierta cantidad de financiación para comenzar. Pero las startups a menudo recaudan dinero incluso cuando son o podrían ser rentables. Podría parecer una tontería vender acciones de una empresa rentable por menos de lo que crees que luego valdrán, pero no es más tonta que comprar un seguro. Fundamentalmente, así es como ven la recaudación de fondos las startups más exitosas. Podrían hacer crecer la empresa con sus propios ingresos, pero el dinero y la ayuda adicionales proporcionados por los VC les permitirán crecer aún más rápido. Recaudar dinero les permite elegir su tasa de crecimiento.

El dinero para crecer más rápido está siempre al alcance de las startups más exitosas, porque los VC los necesitan más a ellos de lo que ellos necesitan a los VC. Una startup rentable podría, si quisiera, crecer solo con sus propios ingresos. Crecer más lentamente podría ser ligeramente peligroso, pero es probable que no los mate. Mientras que los VC necesitan invertir en startups, y en particular en las más exitosas, o estarán fuera de negocio. Lo que significa que a cualquier startup lo suficientemente prometedora se le ofrecerá dinero en términos que sería una locura rechazar. Y sin embargo, debido a la escala de los éxitos en el negocio de las startups, los VC aún pueden ganar dinero con esas inversiones. Tendrías que estar loco para creer que tu empresa va a llegar a ser tan valiosa como lo puede hacer una alta tasa de crecimiento, pero algunos lo creen.

Prácticamente todas las startups exitosas también recibirán ofertas de adquisición. ¿Por qué? ¿Qué es lo que tienen las startups que hace que otras empresas quieran comprarlas? [13]

Fundamentalmente lo mismo que hace que todos los demás quieran las acciones de las startups exitosas: una empresa de rápido crecimiento es valiosa. Fue una buena cosa que eBay comprara Paypal, por ejemplo, porque Paypal ahora es responsable del 43% de sus ventas y probablemente más de su crecimiento.

Pero los adquirentes tienen una razón adicional para querer las startups. Una empresa de rápido crecimiento no solo es valiosa, sino también peligrosa. Si sigue expandiéndose, podría expandirse al propio territorio del adquirente. La mayoría de las adquisiciones de productos tienen algo de miedo. Incluso si un adquirente no se siente amenazado por la propia startup, puede alarmarse ante la idea de lo que un competidor podría hacer con ella. Y debido a que las startups son en este sentido doblemente valiosas para los adquirentes, estos a menudo pagarán más de lo que pagaría un inversor ordinario. [14]

Entender

La combinación de fundadores, inversores y adquirentes forma un ecosistema natural. Funciona tan bien que quienes no lo entienden se ven obligados a inventar teorías conspirativas para explicar cómo a veces las cosas salen tan bien. Al igual que nuestros antepasados lo hicieron para explicar el aparentemente demasiado ordenado funcionamiento del mundo natural. Pero no hay una camarilla secreta que lo haga todo funcionar.

Si partes del supuesto equivocado de que Instagram no tenía valor, tienes que inventar un jefe secreto que obligue a Mark Zuckerberg a comprarlo. Para cualquiera que conozca a Mark Zuckerberg, eso es la reducción al absurdo de la suposición inicial. La razón por la que compró Instagram es que era valioso y peligroso, y lo que lo hizo así fue el crecimiento.

Si quieres entender las startups, entiende el crecimiento. El crecimiento impulsa todo en este mundo. El crecimiento es la razón por la que las startups suelen trabajar en tecnología, porque las ideas para empresas de rápido crecimiento son tan raras que la mejor manera de encontrar nuevas es descubrir las que recientemente se han vuelto viables debido al cambio, y la tecnología es la mejor fuente de cambio rápido. El crecimiento es la razón por la que es una elección económica racional que tantos fundadores intenten iniciar una startup: el crecimiento hace que las empresas exitosas sean tan valiosas que el valor esperado es alto, aunque el riesgo sea demasiado. El crecimiento es la razón por la que los VC quieren invertir en startups: no solo porque los rendimientos son altos, sino también porque generar rendimientos a partir de las ganancias de capital es más fácil de gestionar que generar rendimientos a partir de dividendos. El crecimiento explica por qué las startups más exitosas toman dinero de VC incluso si no lo necesitan: les permite elegir su tasa de crecimiento. Y el crecimiento explica por qué las startups exitosas casi invariablemente reciben ofertas de adquisición. Para los adquirentes, una empresa de rápido crecimiento no solo es valiosa, sino también peligrosa.

No es solo que si quieres tener éxito en algún dominio, tienes que entender las fuerzas que lo impulsan. Entender el crecimiento es lo que consiste en iniciar una startup. En lo que realmente estás haciendo (y para el disgusto de algunos observadores, todo lo que realmente estás haciendo) cuando inicias una startup es comprometerte a resolver un tipo de problema más difícil de lo que hacen las empresas ordinarias. Te estás comprometiendo a buscar una de las ideas raras que generan un crecimiento rápido. Debido a que estas ideas son tan valiosas, encontrar una es difícil. La startup es la encarnación de tus descubrimientos hasta ahora. Iniciar una startup es así muy parecido a decidir ser un científico investigador: no te estás comprometiendo a resolver ningún problema específico; no sabes con certeza qué problemas son solubles; pero te estás comprometiendo a tratar de descubrir algo que nadie sabía antes. Un fundador de startup es en efecto un científico de investigación económica. La mayoría no descubre nada realmente notable, pero algunos descubren la relatividad.

Notas

[1] Estrictamente hablando, no es que necesites muchos clientes, sino un mercado grande, lo que significa un producto alto del número de clientes por cuánto pagarán. Pero es peligroso tener muy pocos clientes, incluso si pagan mucho, o el poder que tienen los clientes individuales sobre ti podría convertirte en una firma de consultoría de facto. Entonces, cualquiera que sea el mercado en el que te encuentres, generalmente harás mejor en inclinarte por hacer el tipo más amplio de producto para él.

[2] Un año en Startup School, David Heinemeier Hansson alentó a los programadores que querían iniciar negocios a usar un restaurante como modelo. Lo que quería decir, creo, es que está bien iniciar empresas de software limitadas en (a) de la misma manera que un restaurante está limitado en (b). Estoy de acuerdo. La mayoría de las personas no deberían intentar iniciar startups.

[3] Ese tipo de distanciamiento es una de las cosas en las que nos enfocamos en Y Combinator. Es común que los fundadores hayan descubierto algo intuitivamente sin entender todas sus implicaciones. Probablemente eso sea cierto de los mayores descubrimientos en cualquier campo.

[4] Me equivoqué en "Cómo hacer riqueza" cuando dije que una startup era una pequeña empresa que se enfrenta a un problema técnico difícil. Esa es la receta más común, pero no la única.

[5] En principio, las empresas no están limitadas por el tamaño de los mercados a los que sirven, porque podrían expandirse a nuevos mercados. Pero parecen existir límites a la capacidad de las grandes empresas para hacer eso. Lo que significa que la desaceleración que se produce al chocar con los límites de los propios mercados es en última instancia solo otra forma en que se expresan los límites internos.

Puede ser que algunos de estos límites se pudieran superar cambiando la forma de la organización, específicamente dividiéndola en fragmentos.

[6] Esto es, obviamente, solo para startups que ya se han lanzado o pueden lanzarse durante YC. Una startup que está construyendo una nueva base de datos probablemente no hará eso. Por otro lado, lanzar algo pequeño y luego usar la tasa de crecimiento como presión evolutiva es una técnica tan valiosa que cualquier empresa que pudiera comenzar de esta manera probablemente debería hacerlo.

[7] Si la startup está tomando la ruta de Facebook/Twitter y construyendo algo que esperan que sea muy popular pero del cual aún no tienen un plan definitivo para generar ingresos, la tasa de crecimiento tiene que ser más alta, incluso si es un proxy para el crecimiento de los ingresos, porque esas empresas necesitan un gran número de usuarios para tener éxito en absoluto.

Ten cuidado también con el caso límite en el que algo se propaga rápidamente pero la rotación también es alta, de modo que tienes un buen crecimiento neto hasta que te hayas agotado todos los usuarios potenciales, momento en el que se detiene de repente.

[8] Dentro de YC, cuando decimos que es ipso facto correcto hacer lo que sea que te genere crecimiento, se sobreentiende que esto excluye artimañas como comprar usuarios por más de su valor de por vida, contar usuarios como activos cuando realmente no lo son, sangrar invitaciones a una tasa cada vez mayor para fabricar una curva de crecimiento perfecta, etc. Incluso si pudieras engañar a los inversores con tales trucos, en última instancia te estarías haciendo daño a ti mismo, porque estás desviando tu propia brújula.

[9] Por eso es un error tan peligroso creer que las startups exitosas son simplemente la encarnación de alguna idea inicial brillante. Lo que buscas inicialmente no es tanto una gran idea como una idea que podría evolucionar hacia una gran idea. El peligro es que las ideas prometedoras no son simplemente versiones borrosas de grandes ideas. A menudo son diferentes en especie, porque los primeros adoptantes en los que evolucionas la idea tienen necesidades diferentes del resto del mercado. Por ejemplo, la idea que evoluciona hacia Facebook no es simplemente un subconjunto de Facebook; la idea que evoluciona hacia Facebook es un sitio para estudiantes de pregrado de Harvard.

[10] ¿Qué pasaría si una empresa creciera a 1.7x al año durante mucho tiempo? ¿No podría crecer tanto como cualquier startup exitosa? En principio, sí, por supuesto. Si nuestra hipotética empresa que gana $1000 al mes creciera al 1% a la semana durante 19 años, crecería tanto como una empresa que creciera al 5% a la semana durante 4 años. Pero mientras que esas trayectorias pueden ser comunes, digamos, en el desarrollo inmobiliario, no se ven mucho en el negocio de la tecnología. En tecnología, las empresas que crecen lentamente tienden a no crecer tanto.

[11] Cualquier cálculo de valor esperado varía de persona a persona dependiendo de su función de utilidad para el dinero. Es decir, el primer millón vale más para la mayoría de las personas que los millones subsiguientes. Cuánto más depende de la persona. Para los fundadores que son más jóvenes o más ambiciosos, la función de utilidad es más plana. Lo cual probablemente sea parte de la razón por la que los fundadores de las startups más exitosas de todos los tiempos tienden a ser jóvenes.

[12] Más precisamente, este es el caso en los mayores ganadores, que es de donde provienen todos los rendimientos. Un fundador de startup podría hacer la misma trampa de enriquecerse a expensas de la empresa al venderles componentes sobrevalorados. Pero no valdría la pena para los fundadores de Google hacer eso. Solo los fundadores de startups fracasadas estarían tentados, pero esos son casos perdidos desde el punto de vista de los VC de todos modos.

[13] Las adquisiciones se dividen en dos categorías: aquellas en las que el adquirente quiere el negocio, y aquellas en las que el adquirente solo quiere a los empleados. Este último tipo a veces se denomina adquisición de recursos humanos. Aunque nominalmente adquisiciones y a veces a una escala que tiene un efecto significativo en el cálculo del valor esperado para los posibles fundadores, las adquisiciones de recursos humanos son vistas por los adquirentes como más similares a bonos de contratación.

[14] Una vez le expliqué esto a algunos fundadores que habían llegado recientemente de Rusia. Les resultó novedoso que si amenazas a una empresa te pagarían una prima. "En Rusia simplemente te matan", dijeron, y solo estaban bromeando en parte. Económicamente, el hecho de que las empresas establecidas no puedan simplemente eliminar a los nuevos competidores puede ser uno de los aspectos más valiosos del estado de derecho. Y por lo tanto, en la medida en que veamos a los incumbentes suprimiendo a los competidores a través de regulaciones o demandas por patentes, deberíamos preocuparnos, no porque sea un apartamiento del estado de derecho en sí, sino de lo que el estado de derecho está apuntando.

Gracias a Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston y Harj Taggar por leer borradores de esto.