STARTUP = CRECIMIENTO

Septiembre de 2012

Una startup es una empresa diseñada para crecer rápidamente. El hecho de que sea una empresa recién fundada no la convierte en una startup. Tampoco es necesario que una startup trabaje en tecnología, o que busque financiación de riesgo, o que tenga algún tipo de "salida". Lo único esencial es el crecimiento. Todo lo demás que asociamos con las startups se deriva del crecimiento.

Si quieres empezar una, es importante que lo entiendas. Las startups son tan difíciles que no puedes dejarte a un lado y esperar tener éxito. Tienes que saber que lo que buscas es el crecimiento. La buena noticia es que, si logras el crecimiento, todo lo demás tiende a encajar en su lugar. Lo que significa que puedes usar el crecimiento como una brújula para tomar casi todas las decisiones que enfrentas.

Secuoyas

Empecemos por una distinción que debería ser obvia pero que a menudo se pasa por alto: no todas las empresas de nueva creación son startups. En Estados Unidos se crean millones de empresas cada año, de las que solo una pequeña fracción son startups. La mayoría son empresas de servicios (restaurantes, peluquerías, fontanerías, etc.). No son startups, salvo en unos pocos casos excepcionales. Una peluquería no está diseñada para crecer rápido, mientras que un motor de búsqueda, por ejemplo, sí lo está.

Cuando digo que las empresas emergentes están diseñadas para crecer rápido, lo digo en dos sentidos. En parte, me refiero a que están diseñadas en el sentido de que están destinadas a crecer, porque la mayoría de las empresas emergentes fracasan. Pero también quiero decir que las empresas emergentes son diferentes por naturaleza, de la misma manera que una plántula de secuoya tiene un destino diferente al de un brote de frijol.

Esa diferencia es la razón por la que existe una palabra específica, "startup", para las empresas diseñadas para crecer rápidamente. Si todas las empresas fueran esencialmente similares, pero algunas, por suerte o por los esfuerzos de sus fundadores, terminaran creciendo muy rápido, no necesitaríamos una palabra aparte. Podríamos hablar simplemente de empresas de gran éxito y de otras menos exitosas. Pero, de hecho, las startups tienen un tipo de ADN diferente al de otras empresas. Google no es sólo una barbería cuyos fundadores tuvieron una suerte y un trabajo excepcionales. Google fue diferente desde el principio.

Para crecer rápidamente, es necesario crear algo que se pueda vender en un mercado grande. Esa es la diferencia entre Google y una barbería. Una barbería no crece.

Para que una empresa crezca realmente, debe (a) fabricar algo que mucha gente quiera y (b) llegar a todas esas personas y servirles. Las barberías están teniendo un buen desempeño en el (a) departamento. Casi todo el mundo necesita un corte de pelo. El problema de una barbería, como el de cualquier establecimiento minorista, es (b). Una barbería atiende a los clientes en persona y pocos viajarán lejos para un corte de pelo. E incluso si lo hicieran, la barbería no podría atenderlos. [ 1 ]

Escribir software es una excelente manera de resolver el problema (b), pero aún así puedes terminar limitado en el problema (a). Si escribes software para enseñar tibetano a hablantes de húngaro, podrás llegar a la mayoría de las personas que lo desean, pero no serán muchas. Sin embargo, si creas software para enseñar inglés a hablantes de chino, estás en territorio de startups.

La mayoría de las empresas están muy limitadas en (a) o (b). La característica distintiva de las empresas emergentes exitosas es que no lo están.

Ideas

Puede parecer que siempre es mejor empezar una startup que un negocio normal. Si vas a empezar una empresa, ¿por qué no empezar con el tipo de empresa que tenga más potencial? El problema es que se trata de un mercado (bastante) eficiente. Si escribes software para enseñar tibetano a húngaros, no tendrás mucha competencia. Si escribes software para enseñar inglés a hablantes de chino, te enfrentarás a una competencia feroz, precisamente porque ese es un premio mucho mayor. [ 2 ]

Las restricciones que limitan a las empresas comunes también las protegen. Ésa es la contrapartida. Si abres una barbería, solo tienes que competir con otras barberías locales. Si abres un motor de búsqueda, tienes que competir con todo el mundo.

Sin embargo, lo más importante de lo que las limitaciones a las que está sometida una empresa normal la protegen no es de la competencia, sino de la dificultad de generar nuevas ideas. Si abre un bar en un barrio determinado, además de limitar su potencial y protegerlo de la competencia, esa restricción geográfica también ayuda a definir su empresa. Bar + barrio es una idea suficiente para una pequeña empresa. Lo mismo ocurre con las empresas limitadas en (a). Su nicho lo protege y lo define.

En cambio, si quieres crear una startup, probablemente tendrás que pensar en algo bastante novedoso. Una startup tiene que crear algo que pueda ofrecer a un mercado grande, y las ideas de ese tipo son tan valiosas que todas las obvias ya están tomadas.

Ese espacio de ideas ha sido tan minuciosamente examinado que una startup generalmente tiene que trabajar en algo que todos los demás han pasado por alto. Iba a escribir que uno tiene que hacer un esfuerzo consciente para encontrar ideas que todos los demás han pasado por alto. Pero no es así como la mayoría de las startups comienzan. Por lo general, las startups exitosas ocurren porque los fundadores son lo suficientemente diferentes de otras personas como para que las ideas que pocos otros pueden ver les parezcan obvias. Tal vez más tarde den un paso atrás y se den cuenta de que han encontrado una idea en el punto ciego de todos los demás, y a partir de ese punto hagan un esfuerzo deliberado por permanecer allí. [ 3 ] Pero en el momento en que las startups exitosas comienzan, gran parte de la innovación es inconsciente.

Lo que distingue a los fundadores de empresas de éxito es que pueden ver distintos problemas. Es una combinación especialmente buena ser bueno en tecnología y enfrentarse a problemas que se pueden resolver con ella, porque la tecnología cambia tan rápidamente que las ideas que antes eran malas suelen convertirse en buenas sin que nadie se dé cuenta. El problema de Steve Wozniak era que quería tener su propio ordenador. Era un problema poco habitual en 1975, pero el cambio tecnológico estaba a punto de convertirlo en algo mucho más común. Como no sólo quería un ordenador, sino que sabía cómo construirlos, Wozniak pudo fabricarse uno. Y el problema que resolvió para sí mismo se convirtió en el que Apple resolvió para millones de personas en los años siguientes. Pero cuando la gente corriente se dio cuenta de que se trataba de un mercado grande, Apple ya estaba consolidada.

Google tiene orígenes similares. Larry Page y Sergey Brin querían buscar en la web, pero a diferencia de la mayoría de la gente, tenían los conocimientos técnicos necesarios para darse cuenta de que los motores de búsqueda existentes no eran tan buenos como podrían ser y para saber cómo mejorarlos. En los años siguientes, su problema se convirtió en un problema de todos, a medida que la web creció hasta un tamaño en el que no era necesario ser un experto en búsquedas para darse cuenta de que los viejos algoritmos no eran lo suficientemente buenos. Pero, como ocurrió con Apple, cuando todos los demás se dieron cuenta de lo importante que era la búsqueda, Google ya estaba afianzado.

Esa es una de las conexiones entre las ideas de las startups y la tecnología. Los cambios rápidos en un área destapan grandes problemas solubles en otras áreas. A veces los cambios son avances, y lo que cambian es la solubilidad. Ese fue el tipo de cambio que dio origen a Apple; los avances en la tecnología de chips finalmente permitieron a Steve Wozniak diseñar un ordenador que podía permitirse. Pero en el caso de Google, el cambio más importante fue el crecimiento de la web. Lo que cambió allí no fue la solubilidad sino el tamaño.

La otra conexión entre las empresas emergentes y la tecnología es que las primeras crean nuevas formas de hacer las cosas, y las nuevas formas de hacer las cosas son, en el sentido más amplio de la palabra, nueva tecnología. Cuando una empresa emergente comienza con una idea que surge de un cambio tecnológico y crea un producto que consiste en tecnología en el sentido más estricto (lo que solía llamarse "alta tecnología"), es fácil confundir ambas cosas. Pero las dos conexiones son distintas y, en principio, se podría crear una empresa emergente que no estuviera impulsada por un cambio tecnológico ni cuyo producto consistiera en tecnología, excepto en el sentido más amplio. [ 4 ]

Tasa

¿A qué velocidad debe crecer una empresa para ser considerada una startup? No hay una respuesta precisa a esa pregunta. "Startup" es un polo, no un umbral. Iniciar una no es, al principio, más que una declaración de ambiciones. No te estás comprometiendo simplemente a crear una empresa, sino a crear una que crezca rápidamente y, por lo tanto, te estás comprometiendo a buscar una de las pocas ideas de ese tipo. Pero, al principio, no tienes más que un compromiso. Iniciar una startup es como ser actor en ese sentido. "Actor" también es un polo, no un umbral. Al principio de su carrera, un actor es un camarero que va a audiciones. Conseguir trabajo lo convierte en un actor de éxito, pero no solo se convierte en actor cuando tiene éxito.

Así que la verdadera pregunta no es qué tasa de crecimiento hace que una empresa sea una startup, sino qué tasa de crecimiento suelen tener las startups exitosas. Para los fundadores, eso es más que una pregunta teórica, porque equivale a preguntarse si están en el camino correcto.

El crecimiento de una startup exitosa suele tener tres fases:

Hay un período inicial de crecimiento lento o nulo mientras la startup intenta descubrir qué está haciendo.

A medida que la startup descubre cómo hacer algo que mucha gente quiere y cómo llegar a esa gente, hay un período de rápido crecimiento.

Con el tiempo, una startup exitosa se convertirá en una gran empresa. El crecimiento se desacelerará, en parte debido a límites internos y en parte porque la empresa está comenzando a chocar con los límites de los mercados a los que presta servicios. [ 5 ]

En conjunto, estas tres fases forman una curva en forma de S. La fase cuyo crecimiento define a la startup es la segunda, la de ascenso. Su longitud y pendiente determinan el tamaño que alcanzará la empresa.

La pendiente es la tasa de crecimiento de la empresa. Si hay un número que todo fundador debería conocer siempre, es la tasa de crecimiento de la empresa. Esa es la medida de una startup. Si no conoces ese número, ni siquiera sabes si te está yendo bien o mal.

Cuando conozco a los fundadores y les pregunto cuál es su tasa de crecimiento, a veces me dicen "conseguimos unos cien clientes nuevos al mes". Eso no es una tasa. Lo que importa no es la cantidad absoluta de clientes nuevos, sino la relación entre los clientes nuevos y los existentes. Si realmente estás consiguiendo una cantidad constante de clientes nuevos cada mes, estás en problemas, porque eso significa que tu tasa de crecimiento está disminuyendo.

En Y Combinator medimos la tasa de crecimiento por semana, en parte porque hay muy poco tiempo antes del Demo Day y en parte porque las empresas emergentes, en sus inicios, necesitan comentarios frecuentes de sus usuarios para ajustar lo que están haciendo. [ 6 ]

Una buena tasa de crecimiento durante el YC es del 5 al 7 % por semana. Si puedes alcanzar el 10 % por semana, lo estás haciendo excepcionalmente bien. Si solo puedes lograr el 1 %, es una señal de que aún no has descubierto lo que estás haciendo.

La mejor forma de medir la tasa de crecimiento son los ingresos. La segunda mejor medida, para las empresas emergentes que no cobran inicialmente, son los usuarios activos. Se trata de un indicador razonable del crecimiento de los ingresos porque, cuando la empresa emergente empiece a intentar ganar dinero, sus ingresos probablemente serán un múltiplo constante de los usuarios activos. [ 7 ]

Brújula

Generalmente aconsejamos a las empresas emergentes que elijan una tasa de crecimiento que crean que pueden alcanzar y que intenten alcanzarla todas las semanas. La palabra clave aquí es "simplemente". Si deciden crecer un 7 % por semana y alcanzan esa cifra, habrán tenido éxito esa semana. No hay nada más que deban hacer. Pero si no la alcanzan, habrán fracasado en lo único que importaba y deberían alarmarse en consecuencia.

Los programadores reconocerán lo que estamos haciendo aquí. Estamos convirtiendo el inicio de una startup en un problema de optimización. Y cualquiera que haya intentado optimizar código sabe lo maravillosamente efectivo que puede ser ese tipo de enfoque estrecho. Optimizar código significa tomar un programa existente y modificarlo para que utilice menos de algo, generalmente tiempo o memoria. No tienes que pensar en lo que debería hacer el programa, solo hacerlo más rápido. Para la mayoría de los programadores, este es un trabajo muy satisfactorio. El enfoque estrecho lo convierte en una especie de rompecabezas, y generalmente te sorprende lo rápido que puedes resolverlo.

Centrarse en alcanzar una tasa de crecimiento reduce el problema, que de otro modo sería desconcertante y multifacético, de poner en marcha una empresa emergente a un único problema. Puede utilizar esa tasa de crecimiento objetivo para tomar todas las decisiones por usted; cualquier cosa que le proporcione el crecimiento que necesita es ipso facto correcta. ¿Debería pasar dos días en una conferencia? ¿Debería contratar a otro programador? ¿Debería centrarse más en el marketing? ¿Debería dedicar tiempo a cortejar a algún cliente importante? ¿Debería añadir una característica determinada? Cualquier cosa que le permita alcanzar la tasa de crecimiento deseada. [ 8 ]

Juzgarse a sí mismo por el crecimiento semanal no significa que no pueda mirar más allá de una semana hacia adelante. Una vez que experimenta el dolor de no alcanzar su objetivo una semana (era lo único que importaba y fracasó en ello), comienza a interesarse en cualquier cosa que pueda ahorrarle ese dolor en el futuro. Por ejemplo, estará dispuesto a contratar a otro programador, que no contribuirá al crecimiento de esta semana, pero tal vez en un mes haya implementado alguna característica nueva que le permita obtener más usuarios. Pero solo si (a) la distracción de contratar a alguien no le hará perder sus números en el corto plazo y (b) está lo suficientemente preocupado por si puede seguir alcanzando sus números sin contratar a alguien nuevo.

No es que no pienses en el futuro, sino que no piensas en él más de lo necesario.

En teoría, este tipo de escalada de colinas podría causar problemas a una startup, ya que podría acabar en un máximo local, pero en la práctica eso nunca sucede. Tener que alcanzar una cifra de crecimiento cada semana obliga a los fundadores a actuar, y actuar en lugar de no hacerlo es lo mejor del éxito. Nueve de cada diez veces, quedarse sentado pensando estrategias es simplemente una forma de postergar las cosas, mientras que las intuiciones de los fundadores sobre qué colina escalar suelen ser mejores de lo que creen. Además, los máximos en el espacio de las ideas para startups no son esporádicos ni aislados. La mayoría de las ideas bastante buenas están adyacentes a otras aún mejores.

Lo fascinante de optimizar el crecimiento es que puede descubrir ideas para nuevas empresas. Puedes usar la necesidad de crecimiento como una forma de presión evolutiva. Si comienzas con un plan inicial y lo modificas según sea necesario para seguir alcanzando, digamos, un crecimiento semanal del 10 %, puedes terminar con una empresa muy diferente a la que tenías en mente al principio. Pero cualquier cosa que crezca constantemente a un ritmo del 10 % semanal es casi con certeza una mejor idea que la que tenías al principio.

Existe un paralelismo con las pequeñas empresas. Así como la limitación de estar ubicado en un barrio determinado ayuda a definir un bar, la limitación de crecer a un ritmo determinado puede ayudar a definir una startup.

En general, lo mejor es seguir esa restricción adonde sea que nos lleve en lugar de dejarnos influenciar por alguna visión inicial, de la misma manera que a un científico le conviene más seguir la verdad adonde sea que le lleve en lugar de dejarse influenciar por lo que desea que sea. Cuando Richard Feynman dijo que la imaginación de la naturaleza era mayor que la imaginación del hombre, quiso decir que si uno sigue la verdad descubrirá cosas más interesantes que las que jamás hubiera podido imaginar. Para las empresas emergentes, el crecimiento es una restricción, al igual que la verdad. Toda empresa emergente exitosa es, al menos en parte, producto de la imaginación del crecimiento. [ 9 ]

Valor

Es difícil encontrar algo que crezca de manera constante a un ritmo de varios puntos porcentuales por semana, pero si lo hace, es posible que haya encontrado algo sorprendentemente valioso. Si proyectamos hacia el futuro, veremos por qué.

| semanal | anual | |--------|--------| | 1% | 1,7x | | 2% | 2,8x | | 5% | 12,6x | | 7% | 33,7x | | 10% | 142,0x |

Una empresa que crece a un 1% semanal crecerá 1,7 veces al año, mientras que una empresa que crece a un 5% semanal crecerá 12,6 veces. Una empresa que gana 1000 dólares al mes (una cifra típica a principios de YC) y crece a un 1% semanal, 4 años después ganará 7900 dólares al mes, que es menos de lo que gana un buen programador en Silicon Valley. Una startup que crece a un 5% semanal en 4 años ganará 25 millones de dólares al mes. [ 10 ]

Nuestros antepasados rara vez se encontraron con casos de crecimiento exponencial, porque nuestras intuiciones no sirven de guía en este sentido. Lo que les sucede a las empresas emergentes de rápido crecimiento suele sorprender incluso a sus fundadores.

Pequeñas variaciones en la tasa de crecimiento producen resultados cualitativamente diferentes. Por eso existe una palabra aparte para las empresas emergentes y por eso hacen cosas que las empresas comunes no hacen, como recaudar dinero y ser adquiridas. Y, curiosamente, también es por eso que fracasan con tanta frecuencia.

Teniendo en cuenta lo valiosa que puede llegar a ser una startup exitosa, cualquiera que esté familiarizado con el concepto de valor esperado se sorprendería si la tasa de fracaso no fuera alta. Si una startup exitosa pudiera hacer ganar a un fundador 100 millones de dólares, entonces, incluso si la probabilidad de éxito fuera solo del 1%, el valor esperado de iniciar una sería de 1 millón de dólares. Y la probabilidad de que un grupo de fundadores suficientemente inteligentes y decididos tenga éxito en esa escala podría ser significativamente superior al 1%. Para las personas adecuadas (por ejemplo, el joven Bill Gates), la probabilidad podría ser del 20% o incluso del 50%. Así que no es sorprendente que tantos quieran intentarlo. En un mercado eficiente, la cantidad de startups fallidas debería ser proporcional al tamaño de las exitosas. Y como este último es enorme, las primeras también deberían serlo. [ 11 ]

Lo que esto significa es que, en cualquier momento dado, la gran mayoría de las empresas emergentes estarán trabajando en algo que nunca llegará a ninguna parte y, sin embargo, glorificarán sus esfuerzos condenados al fracaso con el grandioso título de "startup".

A mí no me molesta. Lo mismo ocurre con otras profesiones con un alto coeficiente de beta, como la de actor o novelista. Hace tiempo que me he acostumbrado a ello. Pero parece molestar a mucha gente, sobre todo a quienes han creado empresas corrientes. A muchos les molesta que estas denominadas startups reciban toda la atención, cuando casi ninguna de ellas llegará a nada.

Si dieran un paso atrás y observaran el panorama general, tal vez se indignarían menos. El error que están cometiendo es que, al basar sus opiniones en evidencia anecdótica, están juzgando implícitamente por la mediana en lugar de por la media. Si juzgamos por la startup mediana, todo el concepto de startup parece un fraude. Hay que inventar una burbuja para explicar por qué los fundadores quieren ponerlas en marcha o los inversores quieren financiarlas. Pero es un error utilizar la mediana en un ámbito con tanta variación. Si observamos el resultado medio en lugar de la mediana, podemos entender por qué a los inversores les gustan y por qué, si no son personas medianas, es una opción racional que los fundadores las pongan en marcha.

Ofertas

¿Por qué a los inversores les gustan tanto las empresas emergentes? ¿Por qué están tan interesados en invertir en aplicaciones para compartir fotografías, en lugar de en empresas sólidas que generen dinero? No solo por la razón obvia.

La prueba de cualquier inversión es la relación entre rentabilidad y riesgo. Las empresas emergentes pasan esa prueba porque, aunque son tremendamente arriesgadas, las rentabilidades cuando tienen éxito son muy altas. Pero esa no es la única razón por la que a los inversores les gustan las empresas emergentes. Una empresa normal de crecimiento más lento podría tener una relación rentabilidad-riesgo igual de buena, si ambas fueran menores. Entonces, ¿por qué los inversores de capital riesgo solo se interesan por empresas de alto crecimiento? La razón es que se les paga recuperando su capital, idealmente después de la salida a bolsa de la empresa emergente o, en su defecto, cuando la adquieren.

La otra forma de obtener beneficios de una inversión es en forma de dividendos. ¿Por qué no existe una industria paralela de capital riesgo que invierta en empresas ordinarias a cambio de un porcentaje de sus beneficios? Porque es demasiado fácil para quienes controlan una empresa privada canalizar sus ingresos hacia sí mismos (por ejemplo, comprando componentes a precios excesivos a un proveedor que controlan) y hacer que parezca que la empresa está obteniendo pocos beneficios. Cualquiera que invirtiera en empresas privadas a cambio de dividendos tendría que prestar mucha atención a sus libros contables.

La razón por la que a los inversores de capital riesgo les gusta invertir en empresas emergentes no es simplemente por los retornos, sino también porque estas inversiones son muy fáciles de supervisar. Los fundadores no pueden enriquecerse sin enriquecer también a los inversores. [ 12 ]

¿Por qué los fundadores quieren quedarse con el dinero de los VC? El crecimiento, de nuevo. La restricción entre las buenas ideas y el crecimiento opera en ambas direcciones. No se trata simplemente de que se necesite una idea escalable para crecer. Si se tiene una idea así y no se crece lo suficientemente rápido, los competidores lo harán. Crecer demasiado lentamente es particularmente peligroso en un negocio con efectos de red, que las mejores startups suelen tener en algún grado.

Casi todas las empresas necesitan cierta cantidad de financiación para empezar, pero las startups suelen recaudar dinero incluso cuando son o podrían ser rentables. Puede parecer una tontería vender acciones de una empresa rentable por menos de lo que crees que valdrán más adelante, pero no es más tonto que contratar un seguro. Básicamente, así es como las startups más exitosas ven la recaudación de fondos. Podrían hacer crecer la empresa con sus propios ingresos, pero el dinero adicional y la ayuda proporcionada por los inversores de capital riesgo les permitirán crecer aún más rápido. La recaudación de dinero te permite elegir tu tasa de crecimiento.

El dinero para crecer más rápido siempre está al alcance de las startups más exitosas, porque los VC lo necesitan más que ellos a ellos. Una startup rentable podría, si quisiera, crecer simplemente con sus propios ingresos. Crecer más lento puede ser un poco peligroso, pero lo más probable es que no las mate. En cambio, los VC necesitan invertir en startups, y en particular en las startups más exitosas, o se irán a la quiebra. Lo que significa que a cualquier startup lo suficientemente prometedora se le ofrecerá dinero en condiciones que sería una locura rechazar. Y, sin embargo, debido a la escala de los éxitos en el negocio de las startups, los VC aún pueden ganar dinero con tales inversiones. Tendrías que estar loco para creer que tu empresa va a llegar a ser tan valiosa como una alta tasa de crecimiento puede hacerla, pero algunos lo creen.

Prácticamente todas las empresas emergentes exitosas también recibirán ofertas de adquisición. ¿Por qué? ¿Qué tienen las empresas emergentes que hacen que otras empresas quieran comprarlas? [ 13 ]

Básicamente, lo mismo que hace que todo el mundo quiera las acciones de empresas emergentes exitosas: una empresa que crece rápidamente es valiosa. Por ejemplo, es bueno que eBay haya comprado Paypal, porque Paypal es ahora responsable del 43% de sus ventas y probablemente de una mayor parte de su crecimiento.

Pero los compradores tienen una razón adicional para querer nuevas empresas. Una empresa en rápido crecimiento no sólo es valiosa, sino también peligrosa. Si sigue expandiéndose, podría expandirse al propio territorio del comprador. La mayoría de las adquisiciones de productos tienen algún componente de miedo. Incluso si un comprador no se siente amenazado por la propia startup, puede alarmarse ante la idea de lo que un competidor podría hacer con ella. Y como las startups son en este sentido doblemente valiosas para los compradores, estos a menudo están dispuestos a pagar más de lo que pagaría un inversor común. [ 14 ]

Entender

La combinación de fundadores, inversores y compradores forma un ecosistema natural. Funciona tan bien que quienes no lo entienden se ven obligados a inventar teorías conspirativas para explicar cómo a veces las cosas resultan tan bien, tal como lo hicieron nuestros antepasados para explicar el funcionamiento aparentemente demasiado perfecto del mundo natural. Pero no existe ninguna camarilla secreta que haga que todo funcione.

Si se parte de la premisa errónea de que Instagram no valía nada, hay que inventarse un jefe secreto para obligar a Mark Zuckerberg a comprarla. Para cualquiera que conozca a Mark Zuckerberg, eso es el reductio ad absurdum de la premisa inicial. La razón por la que compró Instagram fue que era valiosa y peligrosa, y lo que la hizo así fue el crecimiento.

Si quieres entender las startups, entiende el crecimiento. El crecimiento impulsa todo en este mundo. El crecimiento es la razón por la que las startups suelen trabajar en tecnología: porque las ideas para empresas de rápido crecimiento son tan escasas que la mejor manera de encontrar nuevas es descubrir aquellas que se han vuelto viables recientemente gracias al cambio, y la tecnología es la mejor fuente de cambio rápido. El crecimiento es la razón por la que para muchos fundadores es una opción racional desde el punto de vista económico intentar crear una startup: el crecimiento hace que las empresas exitosas sean tan valiosas que el valor esperado es alto, aunque el riesgo también lo sea. El crecimiento es la razón por la que los VC quieren invertir en startups: no solo porque los retornos son altos, sino también porque generar retornos a partir de ganancias de capital es más fácil de gestionar que generar retornos a partir de dividendos. El crecimiento explica por qué las startups más exitosas aceptan dinero de VC incluso si no lo necesitan: les permite elegir su tasa de crecimiento. Y el crecimiento explica por qué las startups exitosas casi invariablemente reciben ofertas de adquisición. Para los compradores, una empresa de rápido crecimiento no solo es valiosa, sino también peligrosa.

No se trata sólo de que si quieres tener éxito en algún ámbito, tengas que entender las fuerzas que lo impulsan. Entender el crecimiento es en lo que consiste poner en marcha una startup. Lo que en realidad estás haciendo (y para consternación de algunos observadores, lo único que realmente estás haciendo) cuando pones en marcha una startup es comprometerte a resolver un tipo de problema más difícil que el de las empresas ordinarias. Te estás comprometiendo a buscar una de las pocas ideas que generan un crecimiento rápido. Como estas ideas son tan valiosas, encontrar una es difícil. La startup es la encarnación de tus descubrimientos hasta el momento. Poner en marcha una startup es, por tanto, muy parecido a decidir ser un científico investigador: no te estás comprometiendo a resolver ningún problema específico; no sabes con certeza qué problemas son solubles; pero te estás comprometiendo a intentar descubrir algo que nadie sabía antes. El fundador de una startup es, en efecto, un científico investigador económico. La mayoría no descubre nada tan notable, pero algunos descubren la relatividad.

Notas

[ 1 ] En sentido estricto, no se trata de tener muchos clientes, sino de un mercado grande, es decir, un producto con un número elevado de clientes multiplicado por lo que están dispuestos a pagar. Pero es peligroso tener muy pocos clientes, incluso si pagan mucho, porque el poder que tienen los clientes individuales sobre ti podría convertirte en una empresa de consultoría de facto. Por lo tanto, sea cual sea el mercado en el que te dediques, normalmente lo mejor será pecar de exceso y crear el tipo de producto más amplio para él.

[ 2 ] Durante un año en Startup School, David Heinemeier Hansson animó a los programadores que querían crear empresas a utilizar un restaurante como modelo. Lo que quería decir, creo, es que está bien crear empresas de software limitadas en (a) de la misma manera que un restaurante está limitado en (b). Estoy de acuerdo. La mayoría de las personas no deberían intentar crear empresas emergentes.

[ 3 ] Ese tipo de retroceso es una de las cosas en las que nos centramos en Y Combinator. Es habitual que los fundadores hayan descubierto algo de manera intuitiva sin comprender todas sus implicaciones. Eso probablemente sea cierto en el caso de los mayores descubrimientos en cualquier campo.

[ 4 ] Me equivoqué en "Cómo generar riqueza" cuando dije que una startup era una pequeña empresa que se enfrenta a un problema técnico difícil. Esa es la receta más común, pero no la única.

[ 5 ] En principio, las empresas no están limitadas por el tamaño de los mercados a los que prestan servicios, porque podrían simplemente expandirse a nuevos mercados. Pero parece que existen límites a la capacidad de las grandes empresas para hacerlo. Lo que significa que la desaceleración que se produce al chocar con los límites de los propios mercados es, en última instancia, otra forma en que se expresan los límites internos.

Es posible que algunos de estos límites se puedan superar modificando la forma de la organización, específicamente fragmentándola.

[ 6 ] Obviamente, esto es sólo para las empresas emergentes que ya han lanzado o que pueden lanzar durante el YC. Una empresa emergente que esté construyendo una nueva base de datos probablemente no lo hará. Por otro lado, lanzar algo pequeño y luego usar la tasa de crecimiento como presión evolutiva es una técnica tan valiosa que cualquier empresa que pueda comenzar de esta manera probablemente debería hacerlo.

[ 7 ] Si la startup toma la ruta de Facebook/Twitter y construye algo que espera que sea muy popular pero de lo cual aún no tiene un plan definido para ganar dinero, la tasa de crecimiento tiene que ser más alta, incluso si es un indicador del crecimiento de los ingresos, porque dichas compañías necesitan una gran cantidad de usuarios para tener éxito.

Tenga cuidado también con el caso extremo en el que algo se propaga rápidamente pero la rotación también es alta, de modo que tiene un buen crecimiento neto hasta que agota a todos los usuarios potenciales, momento en el cual se detiene de repente.

[ 8 ] Dentro de YC, cuando decimos que es ipso facto correcto hacer lo que te lleve al crecimiento, está implícito que esto excluye trucos como comprar usuarios por más de su valor de vida, contar usuarios como activos cuando realmente no lo son, repartir invitaciones a un ritmo que aumenta regularmente para fabricar una curva de crecimiento perfecta, etc. Incluso si fueras capaz de engañar a los inversores con esos trucos, en última instancia te estarías haciendo daño a ti mismo, porque estarías desviando tu propia brújula.

[ 9 ] Por eso es un error tan peligroso creer que las startups exitosas son simplemente la encarnación de alguna idea inicial brillante. Lo que se busca inicialmente no es tanto una gran idea como una idea que pueda evolucionar hasta convertirse en una gran idea. El peligro es que las ideas prometedoras no son simplemente versiones borrosas de las grandes. A menudo son de un tipo diferente, porque los primeros usuarios sobre los que se desarrolla la idea tienen necesidades diferentes a las del resto del mercado. Por ejemplo, la idea que evoluciona hasta convertirse en Facebook no es simplemente un subconjunto de Facebook; la idea que evoluciona hasta convertirse en Facebook es un sitio para estudiantes universitarios de Harvard.

[ 10 ] ¿Qué sucedería si una empresa creciera a un ritmo de 1,7 veces el crecimiento anual durante un período muy prolongado? ¿No podría crecer tanto como cualquier startup exitosa? En principio, sí, por supuesto. Si nuestra empresa hipotética que gana 1000 dólares al mes creciera a un ritmo del 1 % semanal durante 19 años, crecería tanto como una empresa que crece a un ritmo del 5 % semanal durante 4 años. Pero, si bien estas trayectorias pueden ser comunes en, por ejemplo, el desarrollo inmobiliario, no se ven mucho en el negocio de la tecnología. En tecnología, las empresas que crecen lentamente tienden a no crecer tanto.

[ 11 ] Cualquier cálculo del valor esperado varía de persona a persona dependiendo de su función de utilidad para el dinero. Es decir, el primer millón vale más para la mayoría de las personas que los millones subsiguientes. Cuánto más vale depende de la persona. Para los fundadores que son más jóvenes o más ambiciosos, la función de utilidad es más plana. Lo cual es probablemente parte de la razón por la que los fundadores de las empresas emergentes más exitosas de todas tienden a ser jóvenes.

[ 12 ] Más precisamente, este es el caso de los grandes ganadores, que es de donde provienen todos los retornos. Un fundador de una startup podría hacer el mismo truco de enriquecerse a costa de la compañía vendiéndoles componentes sobrevaluados. Pero no valdría la pena que los fundadores de Google hicieran eso. Solo los fundadores de startups en quiebra se sentirían tentados, pero esos son despidos desde el punto de vista de los VC de todos modos.

[ 13 ] Las adquisiciones se dividen en dos categorías: aquellas en las que el adquirente quiere el negocio y aquellas en las que sólo quiere a los empleados. El último tipo se denomina a veces adquisición de RR.HH. Aunque nominalmente son adquisiciones y a veces a una escala que tiene un efecto significativo en el cálculo del valor esperado para los fundadores potenciales, los adquirentes consideran que las adquisiciones de RR.HH. son más parecidas a bonificaciones por contratación.

[ 14 ] Una vez expliqué esto a algunos fundadores que habían llegado recientemente de Rusia. Les pareció novedoso que si amenazabas a una empresa, ésta pagara una prima por ti. "En Rusia simplemente te matan", decían, y sólo estaban bromeando en parte. En términos económicos, el hecho de que las empresas establecidas no puedan simplemente eliminar a los nuevos competidores puede ser uno de los aspectos más valiosos del estado de derecho. Y por eso, en la medida en que veamos a las empresas establecidas suprimir a los competidores mediante regulaciones o demandas por patentes, deberíamos preocuparnos, no porque se aparte del estado de derecho en sí, sino de lo que el estado de derecho pretende lograr.

Gracias a Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston y Harj Taggar por leer borradores de este documento.