MODO FUNDADOR

Septiembre 2024

En un evento de YC la semana pasada, Brian Chesky dio una charla que todos los que estaban allí recordarán. La mayoría de los fundadores con los que hablé después dijeron que era la mejor que habían escuchado. Ron Conway, por primera vez en su vida, olvidó tomar notas. No voy a intentar reproducirla aquí. En su lugar, quiero hablar sobre una pregunta que planteó.

El tema de la charla de Brian fue que la sabiduría convencional sobre cómo dirigir empresas más grandes es errónea. A medida que Airbnb crecía, personas bien intencionadas le aconsejaron que tenía que dirigir la empresa de cierta manera para que pudiera escalar. Su consejo podría resumirse de manera optimista como "contrata a buenas personas y dales espacio para hacer su trabajo". Siguió este consejo y los resultados fueron desastrosos. Así que tuvo que encontrar una mejor manera por su cuenta, lo cual hizo en parte estudiando cómo Steve Jobs dirigía Apple. Hasta ahora parece que está funcionando. El margen de flujo de caja libre de Airbnb está ahora entre los mejores de Silicon Valley.

La audiencia en este evento incluía a muchos de los fundadores más exitosos que hemos financiado, y uno tras otro dijeron que lo mismo les había sucedido a ellos. Les habían dado el mismo consejo sobre cómo dirigir sus empresas a medida que crecían, pero en lugar de ayudar a sus empresas, las había dañado.

¿Por qué todos le decían a estos fundadores lo incorrecto? Ese fue el gran misterio para mí. Y después de reflexionar un poco, descubrí la respuesta: lo que les estaban diciendo era cómo dirigir una empresa que no habías fundado — cómo dirigir una empresa si eres simplemente un gerente profesional. Pero este modo de operar es tan menos efectivo que para los fundadores se siente roto. Hay cosas que los fundadores pueden hacer que los gerentes no pueden, y no hacerlas se siente mal para los fundadores, porque lo es.

De hecho, hay dos formas diferentes de dirigir una empresa: modo fundador y modo gerente. Hasta ahora, la mayoría de las personas, incluso en Silicon Valley, han asumido implícitamente que escalar una startup significaba cambiar al modo gerente. Pero podemos inferir la existencia de otro modo a partir del desánimo de los fundadores que lo han intentado y el éxito de sus intentos de escapar de él.

Hasta donde sé, no hay libros específicamente sobre el modo fundador. Las escuelas de negocios no saben que existe. Todo lo que tenemos hasta ahora son los experimentos de fundadores individuales que han estado descubriéndolo por sí mismos. Pero ahora que sabemos lo que estamos buscando, podemos buscarlo. Espero que en unos años el modo fundador esté tan bien entendido como el modo gerente. Ya podemos adivinar algunas de las formas en que diferirá.

La forma en que se enseña a los gerentes a dirigir empresas parece ser como el diseño modular en el sentido de que tratas los subárboles del organigrama como cajas negras. Le dices a tus reportes directos qué hacer, y depende de ellos averiguar cómo. Pero no te involucras en los detalles de lo que hacen. Eso sería microgestionar, lo cual es malo.

Contrata a buenas personas y dales espacio para hacer su trabajo. Suena genial cuando se describe de esa manera, ¿no? Excepto que en la práctica, a juzgar por el informe de fundador tras fundador, lo que esto a menudo resulta significar es: contrata a falsificadores profesionales y déjalos llevar la empresa a la ruina.

Un tema que noté tanto en la charla de Brian como al hablar con fundadores después fue la idea de ser gaslighteados. Los fundadores sienten que están siendo gaslighteados por ambos lados: por las personas que les dicen que tienen que dirigir sus empresas como gerentes, y por las personas que trabajan para ellos cuando lo hacen. Por lo general, cuando todos a tu alrededor no están de acuerdo contigo, tu suposición predeterminada debería ser que estás equivocado. Pero esta es una de las raras excepciones. Los VC que no han sido fundadores ellos mismos no saben cómo deberían dirigir las empresas los fundadores, y los ejecutivos de nivel C, como clase, incluyen a algunos de los mentirosos más hábiles del mundo. [1]

Cualquiera que sea el modo fundador, está bastante claro que va a romper el principio de que el CEO debe interactuar con la empresa solo a través de sus reportes directos. Las reuniones "skip-level" se convertirán en la norma en lugar de ser una práctica tan inusual que tiene un nombre. Y una vez que abandones esa restricción, hay un enorme número de permutaciones para elegir.

Por ejemplo, Steve Jobs solía organizar un retiro anual para lo que consideraba las 100 personas más importantes en Apple, y estas no eran las 100 personas más altas en el organigrama. ¿Puedes imaginar la fuerza de voluntad que se necesitaría para hacer esto en la empresa promedio? Y, sin embargo, imagina lo útil que podría ser algo así. Podría hacer que una gran empresa se sintiera como una startup. Presumiblemente, Steve no habría seguido teniendo estos retiros si no funcionaran. Pero nunca he oído de otra empresa haciendo esto. Entonces, ¿es una buena idea o una mala? Aún no lo sabemos. Así de poco sabemos sobre el modo fundador. [2]

Obviamente, los fundadores no pueden seguir dirigiendo una empresa de 2000 personas de la manera en que la dirigían cuando tenía 20. Tendrá que haber cierta cantidad de delegación. Donde terminen las fronteras de la autonomía, y cuán nítidas sean, probablemente variará de empresa a empresa. Incluso variarán de vez en cuando dentro de la misma empresa, a medida que los gerentes ganen confianza. Así que el modo fundador será más complicado que el modo gerente. Pero también funcionará mejor. Ya sabemos eso por los ejemplos de fundadores individuales que están tanteando el camino hacia ello.

De hecho, otra predicción que haré sobre el modo fundador es que una vez que descubramos lo que es, encontraremos que varios fundadores individuales ya estaban casi allí — excepto que al hacer lo que hicieron, fueron considerados por muchos como excéntricos o peor. [3]

Curiosamente, es un pensamiento alentador que aún sabemos tan poco sobre el modo fundador. Mira lo que los fundadores ya han logrado, y aún así lo han logrado contra un viento en contra de malos consejos. Imagina lo que harán una vez que podamos decirles cómo dirigir sus empresas como Steve Jobs en lugar de John Sculley.

Notas

[1] La forma más diplomática de expresar esta afirmación sería decir que los ejecutivos de nivel C experimentados a menudo son muy hábiles en gestionar hacia arriba. Y no creo que nadie con conocimiento de este mundo dispute eso.

[2] Si la práctica de tener tales retiros se volviera tan generalizada que incluso las empresas maduras dominadas por la política comenzaran a hacerlo, podríamos cuantificar la senescencia de las empresas por la profundidad promedio en el organigrama de los invitados.

[3] También tengo otra predicción menos optimista: tan pronto como el concepto de modo fundador se establezca, la gente comenzará a malinterpretarlo. Los fundadores que no pueden delegar incluso cosas que deberían usarán el modo fundador como excusa. O los gerentes que no son fundadores decidirán que deberían intentar actuar como fundadores. Eso puede incluso funcionar, hasta cierto punto, pero los resultados serán desordenados cuando no lo hagan; el enfoque modular al menos limita el daño que un mal CEO puede causar.

Gracias a Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar y Garry Tan por leer borradores de esto.