MODO FUNDADOR

Septiembre de 2024

La semana pasada, en un evento de YC, Brian Chesky dio una charla que todos los que estuvieron allí recordarán. La mayoría de los fundadores con los que hablé después dijeron que era la mejor que habían escuchado en su vida. Ron Conway, por primera vez en su vida, se olvidó de tomar notas. No voy a intentar reproducirla aquí. En cambio, quiero hablar sobre una pregunta que planteó.

El tema de la charla de Brian fue que la sabiduría convencional sobre cómo dirigir empresas grandes es errónea. A medida que Airbnb crecía, personas bien intencionadas le aconsejaron que tenía que dirigir la empresa de una determinada manera para que pudiera crecer. Su consejo podría resumirse de manera optimista como "contrata a buenas personas y dales espacio para hacer su trabajo". Siguió este consejo y los resultados fueron desastrosos. Así que tuvo que encontrar una mejor manera por su cuenta, lo que hizo en parte estudiando cómo Steve Jobs dirigía Apple. Hasta ahora parece estar funcionando. El margen de flujo de caja libre de Airbnb está ahora entre los mejores de Silicon Valley.

Entre los asistentes a este evento se encontraban muchos de los fundadores más exitosos que hemos financiado y, uno tras otro, dijeron que les había sucedido lo mismo. Les habían dado el mismo consejo sobre cómo dirigir sus empresas a medida que crecían, pero en lugar de ayudarlas, las habían perjudicado.

¿Por qué todo el mundo les decía a estos fundadores cosas equivocadas? Ése era el gran misterio para mí. Y después de pensarlo un poco, descubrí la respuesta: lo que les estaban diciendo era cómo dirigir una empresa que no habían fundado, cómo dirigir una empresa si uno es simplemente un gerente profesional. Pero este método es mucho menos efectivo y a los fundadores les parece que está roto. Hay cosas que los fundadores pueden hacer y los gerentes no, y a los fundadores les parece que no hacerlas está mal, porque lo está.

En efecto, hay dos formas distintas de dirigir una empresa: el modo fundador y el modo gerente. Hasta ahora, la mayoría de la gente, incluso en Silicon Valley, ha asumido implícitamente que escalar una startup significaba pasar al modo gerente. Pero podemos inferir la existencia de otro modo a partir de la consternación de los fundadores que lo han intentado y del éxito de sus intentos de escapar de él.

Hasta donde yo sé, no hay libros que traten específicamente sobre el modo fundador. Las escuelas de negocios no saben que existe. Hasta ahora, todo lo que tenemos son los experimentos de fundadores individuales que lo han estado descubriendo por sí mismos. Pero ahora que sabemos lo que estamos buscando, podemos buscarlo. Espero que en unos años el modo fundador sea tan bien comprendido como el modo gerente. Ya podemos adivinar algunas de las formas en que se diferenciará.

La forma en que se enseña a los gerentes a dirigir las empresas parece ser como un diseño modular en el sentido de que se tratan los subárboles del organigrama como cajas negras. Se les dice a los subordinados directos qué hacer y ellos son los que deben averiguar cómo hacerlo, pero no se interviene en los detalles de lo que hacen. Eso sería microgestionarlos, lo cual es malo.

Contratar a gente buena y darles espacio para hacer su trabajo. Suena genial cuando se describe de esa manera, ¿no? Excepto que en la práctica, a juzgar por los informes de fundadores tras fundadores, lo que esto suele significar es: contratar a impostores profesionales y dejar que lleven a la empresa a la ruina.

Un tema que noté tanto en la charla de Brian como cuando hablé con los fundadores después fue la idea de que los están engañando con mentiras. Los fundadores sienten que los están engañando con mentiras desde ambos lados: por la gente que les dice que tienen que dirigir sus empresas como gerentes, y por la gente que trabaja para ellos cuando lo hacen. Por lo general, cuando todos a tu alrededor no están de acuerdo contigo, tu suposición predeterminada debería ser que estás equivocado. Pero esta es una de las raras excepciones. Los VC que no han sido fundadores no saben cómo los fundadores deben dirigir las empresas, y los ejecutivos de nivel C, como clase, incluyen a algunos de los mentirosos más hábiles del mundo. [ 1 ]

Sea cual sea el modo fundador, está bastante claro que romperá el principio de que el CEO debe relacionarse con la empresa únicamente a través de sus subordinados directos. Las reuniones de "saltos de nivel" se convertirán en la norma en lugar de una práctica tan inusual que existe un nombre para ella. Y una vez que se abandone esa restricción, habrá una gran cantidad de permutaciones entre las que elegir.

Por ejemplo, Steve Jobs solía organizar un retiro anual para las 100 personas más importantes de Apple, que no eran las 100 personas que ocupaban los primeros puestos del organigrama. ¿Se imaginan la fuerza de voluntad que se necesitaría para hacer esto en una empresa promedio? Y, sin embargo, imaginen lo útil que podría ser algo así. Podría hacer que una gran empresa pareciera una startup. Es de suponer que Steve no habría seguido organizando estos retiros si no funcionaran, pero nunca he oído hablar de otra empresa que hiciera esto. ¿Es una buena idea o una mala? Todavía no lo sabemos. Así de poco sabemos sobre el modo fundador. [ 2 ]

Obviamente, los fundadores no pueden seguir dirigiendo una empresa de 2000 personas de la misma manera que cuando tenía 20. Tendrá que haber cierto grado de delegación. Los límites de la autonomía, y su nitidez, probablemente varíen de una empresa a otra. Incluso variarán de vez en cuando dentro de la misma empresa, a medida que los directivos se ganen la confianza. Por lo tanto, el modo fundador será más complicado que el modo directivo, pero también funcionará mejor. Ya lo sabemos por los ejemplos de fundadores individuales que se abren camino hacia él.

De hecho, otra predicción que haré sobre el modo fundador es que una vez que descubramos en qué consiste, descubriremos que varios fundadores individuales ya habían recorrido casi todo el camino, salvo que al hacer lo que hicieron muchos los consideraban excéntricos o algo peor. [ 3 ]

Curiosamente, resulta alentador pensar que todavía sabemos tan poco sobre el modo fundador. Observen lo que los fundadores ya han logrado, y sin embargo lo han logrado a pesar de recibir malos consejos. Imaginen lo que harán una vez que podamos decirles cómo dirigir sus empresas como Steve Jobs en lugar de John Sculley.

Notas

[ 1 ] La forma más diplomática de expresar esta afirmación sería decir que los ejecutivos experimentados de alto nivel suelen ser muy hábiles para gestionar a los directivos superiores. Y no creo que nadie con conocimientos de este mundo pueda negarlo.

[ 2 ] Si la práctica de realizar tales retiros se volvió tan generalizada que incluso empresas maduras dominadas por la política comenzaron a hacerlo, podríamos cuantificar la senescencia de las empresas por la profundidad promedio en el organigrama de los invitados.

[ 3 ] También tengo otra predicción menos optimista: tan pronto como se establezca el concepto de modo fundador, la gente comenzará a usarlo mal. Los fundadores que no pueden delegar ni siquiera las cosas que deberían usarán el modo fundador como excusa. O los gerentes que no son fundadores decidirán que deberían tratar de actuar como fundadores. Eso incluso puede funcionar, hasta cierto punto, pero los resultados serán confusos cuando no lo haga; el enfoque modular al menos limita el daño que puede causar un mal CEO.

Gracias a Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar y Garry Tan por leer borradores de este documento.