MODO FUNDADOR

September 2024

En un evento de YC la semana pasada, Brian Chesky dio una charla que todos los que estuvieron allí recordarán. La mayoría de los fundadores con los que hablé después dijeron que era la mejor que habían escuchado. Ron Conway, por primera vez en su vida, se olvidó de tomar notas. No voy a intentar reproducir la charla aquí. En cambio, quiero hablar de una pregunta que planteó.

El tema de la charla de Brian era que la sabiduría convencional sobre cómo dirigir empresas más grandes está equivocada. A medida que Airbnb crecía, gente bienintencionada le aconsejó que tenía que dirigir la empresa de cierta manera para que escalara. Sus consejos se podían resumir de manera optimista como "contrata gente buena y dales espacio para hacer su trabajo". Él siguió este consejo y los resultados fueron desastrosos. Así que tuvo que encontrar una mejor manera por sí mismo, lo cual hizo en parte estudiando cómo Steve Jobs dirigía Apple. Hasta ahora parece estar funcionando. El margen de flujo de caja libre de Airbnb ahora está entre los mejores de Silicon Valley.

El público de este evento incluía a muchos de los fundadores más exitosos que hemos financiado, y uno tras otro dijeron que lo mismo les había pasado a ellos. Les habían dado el mismo consejo sobre cómo dirigir sus empresas a medida que crecían, pero en lugar de ayudar a sus empresas, las había dañado.

¿Por qué todos les estaban diciendo a estos fundadores lo incorrecto? Esa era la gran incógnita para mí. Y después de darle vueltas al asunto durante un rato, me di cuenta de la respuesta: lo que les estaban diciendo era cómo dirigir una empresa que no habían fundado — cómo dirigir una empresa si eres simplemente un administrador profesional. Pero este modus operandi es tan mucho menos efectivo que a los fundadores les parece roto. Hay cosas que los fundadores pueden hacer que los gerentes no pueden, y no hacerlo se siente mal para los fundadores, porque es así.

En efecto, hay dos formas diferentes de dirigir una empresa: el modo fundador y el modo gerente. Hasta ahora, la mayoría de las personas, incluso en Silicon Valley, han asumido implícitamente que escalar una startup significaba cambiar al modo gerente. Pero podemos inferir la existencia de otro modo de la consternación de los fundadores que lo han intentado, y el éxito de sus intentos de escapar de él.

No hay, que yo sepa, libros específicos sobre el modo fundador. Las escuelas de negocios no saben que existe. Todo lo que tenemos hasta ahora son las experiencias de los fundadores individuales que lo han estado descubriendo por sí mismos. Pero ahora que sabemos lo que estamos buscando, podemos buscarlo. Espero que en unos años el modo fundador esté tan bien entendido como el modo gerente. Ya podemos adivinar algunas de las formas en que diferirá.

La forma en que se les enseña a los gerentes a dirigir empresas parece ser como el diseño modular en el sentido de que se tratan los subárboles del organigrama como cajas negras. Le dices a tus subordinados directos qué hacer, y es asunto de ellos averiguar cómo. Pero no te involucras en los detalles de lo que hacen. Eso sería microgestionarlos, lo cual es malo.

Contrata gente buena y dales espacio para hacer su trabajo. Suena genial cuando se describe de esa manera, ¿no? Excepto que en la práctica, a juzgar por el informe de un fundador tras otro, lo que esto suele significar es: contratar profesionales que fingen y dejar que lleven a la empresa al fracaso.

Un tema que noté tanto en la charla de Brian como cuando hablaba con los fundadores después, fue la idea de ser engañado. Los fundadores sienten que están siendo engañados por ambos lados — por la gente que les dice que tienen que dirigir sus empresas como gerentes, y por la gente que trabaja para ellos cuando lo hacen. Normalmente cuando todos a tu alrededor están en desacuerdo contigo, tu suposición predeterminada debería ser que estás equivocado. Pero esta es una de las raras excepciones. Los inversores de capital riesgo que no han sido fundadores ellos mismos no saben cómo deben dirigir las empresas los fundadores, y los ejecutivos de nivel C, como clase, incluyen algunos de los mentirosos más hábiles del mundo. [1]

Cualquiera que sea el modo fundador, está bastante claro que va a romper el principio de que el CEO debe interactuar con la empresa solo a través de sus subordinados directos. Las reuniones "salto de nivel" se convertirán en la norma en lugar de una práctica tan inusual que tiene un nombre. Y una vez que abandonas esa restricción, hay un enorme número de permutaciones entre las que elegir.

Por ejemplo, Steve Jobs solía organizar un retiro anual para lo que él consideraba las 100 personas más importantes de Apple, y estas no eran las 100 personas que estaban más arriba en el organigrama. ¿Te imaginas la fuerza de voluntad que se necesitaría para hacer esto en una empresa promedio? Y sin embargo, imagina lo útil que podría ser algo así. Podría hacer que una gran empresa se sienta como una startup. Es de suponer que Steve no habría seguido teniendo estos retiros si no hubieran funcionado. Pero nunca he oído hablar de otra empresa que lo haga. Entonces, ¿es una buena idea o una mala? Todavía no lo sabemos. Es así de poco lo que sabemos sobre el modo fundador. [2]

Obviamente, los fundadores no pueden seguir dirigiendo una empresa de 2000 personas de la forma en que la dirigían cuando tenía 20. Va a tener que haber cierta cantidad de delegación. Dónde terminan los límites de la autonomía, y cuán nítidos son, probablemente varíe de una empresa a otra. Incluso variarán de vez en cuando dentro de la misma empresa, a medida que los gerentes ganan confianza. Así que el modo fundador será más complejo que el modo gerente. Pero también funcionará mejor. Ya lo sabemos por los ejemplos de fundadores individuales que se han ido abriendo camino hacia él.

De hecho, otra predicción que haré sobre el modo fundador es que una vez que descubramos lo que es, nos daremos cuenta de que una serie de fundadores individuales ya estaban casi en el camino — excepto que al hacer lo que hicieron, muchos los consideraron excéntricos o peores. [3]

Curiosamente, es un pensamiento alentador que todavía sepamos tan poco sobre el modo fundador. Mira lo que han logrado los fundadores ya, y sin embargo, lo han logrado en contra de un viento en contra de malos consejos. Imagínate lo que harán una vez que podamos decirles cómo dirigir sus empresas como Steve Jobs en lugar de John Sculley.

Notas

[1] La forma más diplomática de expresar esta afirmación sería decir que los ejecutivos de nivel C con experiencia suelen ser muy hábiles en la gestión ascendente. Y no creo que nadie con conocimiento de este mundo lo discuta.

[2] Si la práctica de tener tales retiros se volviera tan extendida que incluso las empresas maduras dominadas por la política comenzaran a hacerlo, podríamos cuantificar la senescencia de las empresas por la profundidad media en el organigrama de los invitados.

[3] También tengo otra predicción menos optimista: en cuanto el concepto de modo fundador se establezca, la gente comenzará a usarlo mal. Los fundadores que son incapaces de delegar incluso las cosas que deberían, utilizarán el modo fundador como excusa. O los gerentes que no son fundadores decidirán que deben intentar actuar como fundadores. Eso puede incluso funcionar, hasta cierto punto, pero los resultados serán desordenados cuando no lo haga; el enfoque modular al menos limita el daño que un mal CEO puede hacer.

Gracias a Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar, y Garry Tan por leer borradores de esto.