MODO DE FUNDADOR

Septiembre 2024

En un evento de YC la semana pasada, Brian Chesky dio una charla que todos los que estuvieron allí recordarán. La mayoría de los fundadores con los que hablé después dijeron que era la mejor que habían escuchado. Ron Conway, por primera vez en su vida, olvidó tomar notas. No voy a intentar reproducirla aquí. En su lugar, quiero hablar sobre una pregunta que planteó.

El tema de la charla de Brian era que la sabiduría convencional sobre cómo dirigir empresas más grandes está equivocada. A medida que Airbnb crecía, las personas bien intencionadas le aconsejaron que tenía que dirigir la empresa de cierta manera para que pudiera crecer. Su consejo podría resumirse optimistamente como "contrata a buenas personas y déjales espacio para hacer su trabajo". Siguió este consejo y los resultados fueron desastrosos. Así que tuvo que encontrar una mejor manera por sí mismo, lo que hizo en parte estudiando cómo Steve Jobs dirigía Apple. Hasta ahora parece estar funcionando. El margen de flujo de caja libre de Airbnb es ahora uno de los mejores en Silicon Valley.

La audiencia de este evento incluía a muchos de los fundadores más exitosos que hemos financiado, y uno tras otro dijeron que les había pasado lo mismo. Les habían dado el mismo consejo sobre cómo dirigir sus empresas a medida que crecían, pero en lugar de ayudar a sus empresas, las había dañado.

¿Por qué todo el mundo les estaba diciendo a estos fundadores lo incorrecto? Ese fue el gran misterio para mí. Y después de reflexionar sobre ello un poco, descubrí la respuesta: lo que les estaban diciendo era cómo dirigir una empresa que no habían fundado, cómo dirigir una empresa si eres simplemente un gerente profesional. Pero este modo de operar es mucho menos efectivo, por lo que a los fundadores les parece roto. Hay cosas que pueden hacer los fundadores que los gerentes no pueden, y no hacerlas les parece mal a los fundadores, porque lo es.

En efecto, hay dos formas diferentes de dirigir una empresa: el modo de fundador y el modo de gerente. Hasta ahora, la mayoría de las personas, incluso en Silicon Valley, han asumido implícitamente que hacer crecer una startup significaba cambiar al modo de gerente. Pero podemos inferir la existencia de otro modo a partir de la consternación de los fundadores que lo han intentado y del éxito de sus intentos por escapar de él.

No hay, que yo sepa, libros específicamente sobre el modo de fundador. Las escuelas de negocios no saben que existe. Todo lo que tenemos hasta ahora son los experimentos de fundadores individuales que lo han estado descubriendo por sí mismos. Pero ahora que sabemos lo que estamos buscando, podemos buscarlo. Espero que en unos años, el modo de fundador sea tan bien entendido como el modo de gerente. Ya podemos adivinar algunas de las formas en que diferirá.

La forma en que se enseña a los gerentes a dirigir empresas parece ser como el diseño modular en el sentido de que tratas los subárboles del organigrama como cajas negras. Le dices a tus informes directos qué hacer y les corresponde a ellos averiguar cómo. Pero no te involucras en los detalles de lo que hacen. Eso sería microgerenciarlos, lo cual es malo.

Contrata a buenas personas y déjales espacio para hacer su trabajo. Suena genial cuando se describe de esa manera, ¿no? Excepto que en la práctica, a juzgar por el informe de fundador tras fundador, lo que a menudo resulta significar esto es: contrata a farsantes profesionales y déjales que lleven la empresa a la ruina.

Un tema que noté tanto en la charla de Brian como al hablar con los fundadores después fue la idea de ser manipulado. Los fundadores sienten que están siendo manipulados desde ambos lados: por las personas que les dicen que tienen que dirigir sus empresas como gerentes, y por las personas que trabajan para ellos cuando lo hacen. Por lo general, cuando todo el mundo a tu alrededor está en desacuerdo contigo, tu suposición predeterminada debería ser que estás equivocado. Pero este es uno de los raros casos en los que no es así. Los VC que no han sido fundadores ellos mismos no saben cómo deben dirigir las empresas los fundadores, y los ejecutivos de nivel C, como clase, incluyen a algunos de los mentirosos más hábiles del mundo. [1]

Sea lo que sea el modo de fundador, está bastante claro que va a romper el principio de que el CEO solo debe interactuar con la empresa a través de sus informes directos. Las "reuniones de salto de nivel" se volverán la norma en lugar de una práctica tan inusual que tenga un nombre. Y una vez que abandones esa restricción, hay un gran número de permutaciones entre las que elegir.

Por ejemplo, Steve Jobs solía organizar una reunión anual de retiro para lo que consideraba las 100 personas más importantes de Apple, y estas no eran las 100 personas más altas en el organigrama. ¿Puedes imaginar la fuerza de voluntad que se necesitaría para hacer esto en la empresa promedio? Y, sin embargo, imagina lo útil que podría ser algo así. Podría hacer que una empresa grande se sienta como una startup. Steve presumiblemente no habría seguido teniendo estos retiros si no hubieran funcionado. Pero nunca he oído de otra empresa que haga esto. Entonces, ¿es una buena idea o una mala? Todavía no lo sabemos. Así de poco sabemos sobre el modo de fundador. [2]

Obviamente, los fundadores no pueden seguir dirigiendo una empresa de 2000 personas de la misma manera que la dirigían cuando tenía 20. Tendrá que haber cierto grado de delegación. Dónde terminen los límites de la autonomía y qué tan nítidos sean, probablemente variará de una empresa a otra. Incluso variarán de vez en cuando dentro de la misma empresa, a medida que los gerentes se ganen la confianza. Así que el modo de fundador será más complicado que el modo de gerente. Pero también funcionará mejor. Ya lo sabemos por los ejemplos de fundadores individuales que se abren camino hacia él.

De hecho, otra predicción que haré sobre el modo de fundador es que una vez que descubramos en qué consiste, encontraremos que varios fundadores individuales ya estaban la mayor parte del camino allí, excepto que al hacer lo que hicieron, fueron considerados por muchos como excéntricos o peor. [3]

Curiosamente, es un pensamiento alentador que todavía sepamos tan poco sobre el modo de fundador. Mira lo que han logrado los fundadores hasta ahora, y sin embargo lo han logrado contra el viento en contra de malos consejos. Imagina lo que harán una vez que podamos decirles cómo dirigir sus empresas como Steve Jobs en lugar de John Sculley.

Notas

[1] La forma más diplomática de formular esta afirmación sería decir que los ejecutivos de nivel C con experiencia a menudo son muy hábiles en la gestión ascendente. Y no creo que nadie con conocimiento de este mundo lo discuta.

[2] Si la práctica de tener tales retiros se volviera tan generalizada que incluso las empresas maduras dominadas por la política comenzaran a hacerlo, podríamos cuantificar el envejecimiento de las empresas por la profundidad promedio en el organigrama de los invitados.

[3] También tengo otra predicción menos optimista: tan pronto como se establezca el concepto de modo de fundador, la gente comenzará a usarlo indebidamente. Los fundadores que no puedan delegar ni siquiera las cosas que deberían, usarán el modo de fundador como excusa. O los gerentes que no son fundadores decidirán intentar actuar como fundadores. Eso puede funcionar, en cierta medida, pero los resultados serán desordenados cuando no lo haga; el enfoque modular al menos limita el daño que puede hacer un mal CEO.

Gracias a Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar y Garry Tan por leer borradores de esto.