HAZ COSAS QUE NO ESCALAN

July 2013

Uno de los tipos de consejos más comunes que damos en Y Combinator es hacer cosas que no escalan. Muchos aspirantes a fundadores creen que las startups despegan o no lo hacen. Construyes algo, lo pones a disposición, y si has hecho una mejor trampa para ratones, la gente se apresura a tu puerta como se prometió. O no lo hacen, en cuyo caso el mercado no debe existir. [1]

En realidad, las startups despegan porque los fundadores las hacen despegar. Puede haber un puñado que simplemente creció por sí mismas, pero generalmente se necesita algún tipo de empuje para que comiencen. Una buena metáfora sería las manivelas que tenían los motores de los automóviles antes de que tuvieran arranques eléctricos. Una vez que el motor estaba en marcha, seguiría funcionando, pero había un proceso separado y laborioso para hacerlo funcionar.

Reclutar

Lo más común que los fundadores tienen que hacer al principio es reclutar usuarios manualmente. Casi todas las startups tienen que hacerlo. No puedes esperar a que los usuarios vengan a ti. Tienes que salir y conseguirlos.

Stripe es una de las startups más exitosas que hemos financiado, y el problema que resolvieron fue urgente. Si alguien podría haberse sentado y esperar a los usuarios, era Stripe. Pero de hecho, son famosos dentro de YC por su agresiva adquisición de usuarios tempranos.

Las startups que construyen cosas para otras startups tienen un gran grupo de usuarios potenciales en las otras empresas que hemos financiado, y ninguna aprovechó mejor eso que Stripe. En YC usamos el término "instalación Collison" para la técnica que inventaron. Los fundadores más tímidos preguntan "¿Probarás nuestra beta?" y si la respuesta es sí, dicen "Genial, te enviaremos un enlace." Pero los hermanos Collison no iban a esperar. Cuando alguien aceptaba probar Stripe, decían "Muy bien, dame tu computadora portátil" y los configuraban en el acto.

Hay dos razones por las que los fundadores resisten salir y reclutar usuarios individualmente. Una es una combinación de timidez y pereza. Preferirían quedarse en casa escribiendo código que salir y hablar con un montón de extraños y probablemente ser rechazados por la mayoría de ellos. Pero para que una startup tenga éxito, al menos un fundador (generalmente el CEO) tendrá que dedicar mucho tiempo a ventas y marketing. [2]

La otra razón por la que los fundadores ignoran este camino es que los números absolutos parecen tan pequeños al principio. No puede ser que así es como las grandes y famosas startups comenzaron, piensan. El error que cometen es subestimar el poder del crecimiento compuesto. Animamos a cada startup a medir su progreso por la tasa de crecimiento semanal. Si tienes 100 usuarios, necesitas conseguir 10 más la próxima semana para crecer un 10% a la semana. Y aunque 110 puede no parecer mucho mejor que 100, si sigues creciendo al 10% a la semana, te sorprenderá lo grandes que se vuelven los números. Después de un año tendrás 14,000 usuarios, y después de 2 años tendrás 2 millones.

Estarás haciendo cosas diferentes cuando adquieras usuarios mil a la vez, y el crecimiento tiene que desacelerarse eventualmente. Pero si el mercado existe, generalmente puedes comenzar reclutando usuarios manualmente y luego cambiar gradualmente a métodos menos manuales. [3]

Airbnb es un ejemplo clásico de esta técnica. Los mercados son tan difíciles de poner en marcha que deberías esperar tomar medidas heroicas al principio. En el caso de Airbnb, estas consistieron en ir de puerta en puerta en Nueva York, reclutando nuevos usuarios y ayudando a los existentes a mejorar sus listados. Cuando recuerdo a los Airbnbs durante YC, los imagino con maletas con ruedas, porque cuando llegaban a las cenas de los martes siempre acababan de volar de algún lugar.

Frágil

Airbnb ahora parece un coloso imparable, pero al principio era tan frágil que alrededor de 30 días de salir y relacionarse en persona con los usuarios marcaron la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Esa fragilidad inicial no era una característica única de Airbnb. Casi todas las startups son frágiles inicialmente. Y esa es una de las cosas más grandes que los fundadores e inversores inexpertos (y reporteros y sabelotodos en foros) se equivocan sobre ellas. Juzgan inconscientemente a las startups larvales por los estándares de las establecidas. Son como alguien que mira a un bebé recién nacido y concluye "no hay forma de que esta pequeña criatura pueda lograr algo."

No es dañino si los reporteros y sabelotodos desestiman tu startup. Siempre se equivocan. Incluso está bien si los inversores desestiman tu startup; cambiarán de opinión cuando vean crecimiento. El gran peligro es que tú mismo desestimes tu startup. He visto que sucede. A menudo tengo que animar a los fundadores que no ven el potencial completo de lo que están construyendo. Incluso Bill Gates cometió ese error. Regresó a Harvard para el semestre de otoño después de iniciar Microsoft. No se quedó mucho tiempo, pero no habría regresado en absoluto si se hubiera dado cuenta de que Microsoft iba a ser incluso una fracción del tamaño que resultó ser. [4]

La pregunta que hay que hacerse sobre una startup en etapa temprana no es "¿está esta empresa apoderándose del mundo?" sino "¿qué tan grande podría llegar a ser esta empresa si los fundadores hicieran las cosas correctas?" Y las cosas correctas a menudo parecen laboriosas e inconsecuentes en ese momento. Microsoft no puede haber parecido muy impresionante cuando eran solo un par de chicos en Albuquerque escribiendo intérpretes de Basic para un mercado de unos pocos miles de aficionados (como se les llamaba entonces), pero en retrospectiva ese fue el camino óptimo para dominar el software de microcomputadoras. Y sé que Brian Chesky y Joe Gebbia no sentían que estaban en camino a lo grande mientras tomaban fotos "profesionales" de los apartamentos de sus primeros anfitriones. Solo estaban tratando de sobrevivir. Pero en retrospectiva, eso también fue el camino óptimo para dominar un gran mercado.

¿Cómo encuentras usuarios para reclutar manualmente? Si construyes algo para resolver tus propios problemas, entonces solo tienes que encontrar a tus pares, lo cual suele ser sencillo. De lo contrario, tendrás que hacer un esfuerzo más deliberado para localizar la veta de usuarios más prometedora. La forma habitual de hacerlo es conseguir un conjunto inicial de usuarios haciendo un lanzamiento comparativamente no dirigido, y luego observar qué tipo parece más entusiasta, y buscar más como ellos. Por ejemplo, Ben Silbermann notó que muchos de los primeros usuarios de Pinterest estaban interesados en el diseño, así que fue a una conferencia de bloggers de diseño para reclutar usuarios, y eso funcionó bien. [5]

Delicia

Deberías tomar medidas extraordinarias no solo para adquirir usuarios, sino también para hacerlos felices. Durante el tiempo que pudieron (lo que resultó ser sorprendentemente largo), Wufoo envió a cada nuevo usuario una nota de agradecimiento escrita a mano. Tus primeros usuarios deberían sentir que registrarse contigo fue una de las mejores decisiones que jamás tomaron. Y tú, a su vez, deberías estar rompiéndote la cabeza para pensar en nuevas formas de deleitarlos.

¿Por qué tenemos que enseñar esto a las startups? ¿Por qué es contraintuitivo para los fundadores? Tres razones, creo.

Una es que muchos fundadores de startups están entrenados como ingenieros, y el servicio al cliente no es parte de la formación de los ingenieros. Se supone que debes construir cosas que sean robustas y elegantes, no ser esclavizamente atento a los usuarios individuales como algún tipo de vendedor. Irónicamente, parte de la razón por la que la ingeniería es tradicionalmente reacia a la atención personalizada es que sus tradiciones datan de una época en la que los ingenieros eran menos poderosos: cuando solo estaban a cargo de su estrecho dominio de construir cosas, en lugar de dirigir todo el espectáculo. Puedes ser obstinado cuando eres Scotty, pero no cuando eres Kirk.

Otra razón por la que los fundadores no se enfocan lo suficiente en los clientes individuales es que les preocupa que no escale. Pero cuando los fundadores de startups larvales se preocupan por esto, les señalo que en su estado actual no tienen nada que perder. Tal vez si se esfuerzan por hacer que los usuarios existentes estén súper felices, algún día tendrán demasiados para hacer tanto por ellos. Ese sería un gran problema a tener. Ve si puedes hacerlo realidad. Y, por cierto, cuando lo logres, descubrirás que deleitar a los clientes escala mejor de lo que esperabas. En parte porque generalmente puedes encontrar formas de hacer que cualquier cosa escale más de lo que habrías predicho, y en parte porque deleitar a los clientes para entonces habrá permeado tu cultura.

Nunca he visto una startup atraída a un callejón sin salida por intentar hacer demasiado felices a sus usuarios iniciales.

Pero quizás lo más grande que impide a los fundadores darse cuenta de cuán atentos podrían ser con sus usuarios es que nunca han experimentado tal atención ellos mismos. Sus estándares para el servicio al cliente han sido establecidos por las empresas de las que han sido clientes, que son en su mayoría grandes. Tim Cook no te envía una nota escrita a mano después de que compras una computadora portátil. No puede. Pero tú puedes. Esa es una ventaja de ser pequeño: puedes proporcionar un nivel de servicio que ninguna gran empresa puede. [6]

Una vez que te das cuenta de que las convenciones existentes no son el límite superior en la experiencia del usuario, es interesante de una manera muy agradable pensar en hasta dónde podrías llegar para deleitar a tus usuarios.

Experiencia

Estaba tratando de pensar en una frase que transmitiera cuán extrema debería ser tu atención a los usuarios, y me di cuenta de que Steve Jobs ya lo había hecho: increíblemente genial. Steve no estaba usando "increíblemente" solo como un sinónimo de "muy." Lo decía más literalmente: que uno debería enfocarse en la calidad de la ejecución hasta un grado que en la vida cotidiana se consideraría patológico.

Todas las startups más exitosas que hemos financiado lo han hecho, y eso probablemente no sorprende a los aspirantes a fundadores. Lo que los fundadores novatos no entienden es lo que increíblemente genial se traduce en una startup larval. Cuando Steve Jobs comenzó a usar esa frase, Apple ya era una empresa establecida. Se refería a que el Mac (y su documentación e incluso empaque — tal es la naturaleza de la obsesión) debería estar increíblemente bien diseñado y fabricado. No es difícil para los ingenieros comprenderlo. Es solo una versión más extrema de diseñar un producto robusto y elegante.

Lo que a los fundadores les cuesta entender (y Steve mismo podría haber tenido dificultades para comprender) es en qué se transforma increíblemente genial a medida que retrocedes el control deslizante del tiempo a los primeros meses de la vida de una startup. No es el producto lo que debería ser increíblemente genial, sino la experiencia de ser tu usuario. El producto es solo un componente de eso. Para una gran empresa, es necesariamente el dominante. Pero puedes y debes dar a los usuarios una experiencia increíblemente genial con un producto temprano, incompleto y lleno de errores, si compensas la diferencia con atención.

¿Puedes, quizás, pero deberías? Sí. Involucrarse en exceso con los primeros usuarios no es solo una técnica permisible para hacer que el crecimiento comience. Para la mayoría de las startups exitosas, es una parte necesaria del ciclo de retroalimentación que hace que el producto sea bueno. Hacer una mejor trampa para ratones no es una operación atómica. Incluso si comienzas como la mayoría de las startups exitosas, construyendo algo que tú mismo necesitas, lo primero que construyes nunca es del todo correcto. Y excepto en dominios con grandes penalizaciones por cometer errores, a menudo es mejor no apuntar a la perfección inicialmente. En software, especialmente, generalmente funciona mejor poner algo frente a los usuarios tan pronto como tenga una cantidad de utilidad, y luego ver qué hacen con ello. El perfeccionismo a menudo es una excusa para la procrastinación, y en cualquier caso, tu modelo inicial de usuarios siempre es inexacto, incluso si eres uno de ellos. [7]

La retroalimentación que obtienes al involucrarte directamente con tus primeros usuarios será la mejor que jamás obtengas. Cuando seas tan grande que tengas que recurrir a grupos de enfoque, desearás poder ir a las casas y oficinas de tus usuarios y ver cómo usan tus cosas como lo hacías cuando solo había un puñado de ellos.

Fuego

A veces, el truco no escalable correcto es enfocarse en un mercado deliberadamente estrecho. Es como mantener un fuego contenido al principio para calentarlo realmente antes de agregar más troncos.

Eso es lo que hizo Facebook. Al principio, era solo para estudiantes de Harvard. En esa forma, solo tenía un mercado potencial de unos pocos miles de personas, pero como sentían que realmente era para ellos, una masa crítica de ellos se registró. Después de que Facebook dejó de ser solo para estudiantes de Harvard, siguió siendo para estudiantes de colegios específicos durante bastante tiempo. Cuando entrevisté a Mark Zuckerberg en Startup School, dijo que aunque fue mucho trabajo crear listas de cursos para cada escuela, hacerlo hizo que los estudiantes sintieran que el sitio era su hogar natural.

Cualquier startup que pueda describirse como un mercado generalmente tiene que comenzar en un subconjunto del mercado, pero esto también puede funcionar para otras startups. Siempre vale la pena preguntar si hay un subconjunto del mercado en el que puedas conseguir una masa crítica de usuarios rápidamente. [8]

La mayoría de las startups que utilizan la estrategia de fuego contenido lo hacen inconscientemente. Construyen algo para ellos mismos y sus amigos, que resultan ser los primeros adoptantes, y solo se dan cuenta más tarde de que podrían ofrecerlo a un mercado más amplio. La estrategia funciona igual de bien si lo haces inconscientemente. El mayor peligro de no ser consciente de este patrón es para aquellos que descartan ingenuamente parte de él. Por ejemplo, si no construyes algo para ti y tus amigos, o incluso si lo haces, pero vienes del mundo corporativo y tus amigos no son adoptantes tempranos, ya no tendrás un mercado inicial perfecto servido en una bandeja.

Entre las empresas, los mejores adoptantes tempranos suelen ser otras startups. Son más abiertas a cosas nuevas tanto por naturaleza como porque, al haber sido recién iniciadas, aún no han tomado todas sus decisiones. Además, cuando tienen éxito, crecen rápido, y tú con ellos. Fue una de las muchas ventajas imprevistas del modelo de YC (y específicamente de hacer YC grande) que las startups B2B ahora tienen un mercado instantáneo de cientos de otras startups listas a la mano.

Meraki

Para startups de hardware hay una variante de hacer cosas que no escalan que llamamos "hacer un Meraki." Aunque no financiamos a Meraki, los fundadores eran estudiantes de posgrado de Robert Morris, así que conocemos su historia. Comenzaron haciendo algo que realmente no escala: ensamblando sus enrutadores ellos mismos.

Las startups de hardware enfrentan un obstáculo que las startups de software no. El pedido mínimo para una producción en fábrica suele ser de varios cientos de miles de dólares. Lo que puede ponerte en un dilema: sin un producto no puedes generar el crecimiento que necesitas para recaudar el dinero para fabricar tu producto. En el pasado, cuando las startups de hardware tenían que depender de inversores para obtener dinero, tenías que ser bastante convincente para superar esto. La llegada del crowdfunding (o más precisamente, de los pedidos anticipados) ha ayudado mucho. Pero aun así, aconsejaría a las startups que hagan un Meraki inicialmente si pueden. Eso es lo que hizo Pebble. Los Pebble ensamblaron los primeros varios cientos de relojes ellos mismos. Si no hubieran pasado por esa fase, probablemente no habrían vendido relojes por valor de 10 millones de dólares cuando salieron en Kickstarter.

Al igual que prestar excesiva atención a los primeros clientes, fabricar cosas tú mismo resulta ser valioso para las startups de hardware. Puedes ajustar el diseño más rápido cuando eres la fábrica, y aprendes cosas que nunca habrías sabido de otra manera. Eric Migicovsky de Pebble dijo que una de las cosas que aprendió fue "cuán valioso era conseguir buenos tornillos." ¿Quién lo sabía?

Consultar

A veces aconsejamos a los fundadores de startups B2B que lleven el compromiso excesivo a un extremo, y que elijan un solo usuario y actúen como si fueran consultores construyendo algo solo para ese usuario. El usuario inicial sirve como la forma para tu molde; sigue ajustando hasta que se ajuste perfectamente a sus necesidades, y generalmente encontrarás que has hecho algo que otros usuarios también quieren. Incluso si no hay muchos de ellos, probablemente haya territorios adyacentes que tengan más. Siempre que puedas encontrar solo un usuario que realmente necesite algo y pueda actuar sobre esa necesidad, tienes un punto de apoyo para hacer algo que la gente quiera, y eso es todo lo que cualquier startup necesita inicialmente. [9]

La consultoría es el ejemplo canónico de trabajo que no escala. Pero (como otras formas de otorgar favores generosamente) es seguro hacerlo siempre que no te estén pagando por ello. Ahí es donde las empresas cruzan la línea. Siempre que seas una empresa de productos que simplemente está siendo extra atenta a un cliente, están muy agradecidos incluso si no resuelves todos sus problemas. Pero cuando comienzan a pagarte específicamente por esa atención — cuando comienzan a pagarte por hora — esperan que lo hagas todo.

Otra técnica similar a la consultoría para reclutar usuarios inicialmente tibios es usar tu software tú mismo en su nombre. Hicimos eso en Viaweb. Cuando nos acercamos a los comerciantes preguntando si querían usar nuestro software para hacer tiendas en línea, algunos dijeron que no, pero nos dejarían hacer una para ellos. Dado que haríamos cualquier cosa para conseguir usuarios, lo hicimos. Nos sentimos bastante mal en ese momento. En lugar de organizar grandes asociaciones estratégicas de comercio electrónico, estábamos tratando de vender equipaje, bolígrafos y camisas de hombre. Pero en retrospectiva, fue exactamente lo correcto, porque nos enseñó cómo se sentirían los comerciantes al usar nuestro software. A veces el ciclo de retroalimentación era casi instantáneo: en medio de construir el sitio de algún comerciante, me daba cuenta de que necesitaba una función que no teníamos, así que pasaba un par de horas implementándola y luego reanudaba la construcción del sitio.

Manual

Hay una variante más extrema donde no solo usas tu software, sino que eres tu software. Cuando solo tienes un pequeño número de usuarios, a veces puedes salirte con la tuya haciendo a mano cosas que planeas automatizar más tarde. Esto te permite lanzar más rápido, y cuando finalmente te automatices fuera del ciclo, sabrás exactamente qué construir porque tendrás memoria muscular de hacerlo tú mismo.

Cuando los componentes manuales parecen al usuario como software, esta técnica comienza a tener aspectos de una broma práctica. Por ejemplo, la forma en que Stripe entregó cuentas de comerciante "instantáneas" a sus primeros usuarios fue que los fundadores los registraron manualmente para cuentas de comerciante tradicionales tras bambalinas.

Algunas startups podrían ser completamente manuales al principio. Si puedes encontrar a alguien con un problema que necesita solución y puedes resolverlo manualmente, adelante y hazlo durante tanto tiempo como puedas, y luego automatiza gradualmente los cuellos de botella. Sería un poco aterrador resolver los problemas de los usuarios de una manera que aún no sea automática, pero menos aterrador que el caso mucho más común de tener algo automático que aún no resuelve los problemas de nadie.

Grande

Debería mencionar un tipo de táctica inicial que generalmente no funciona: el Gran Lanzamiento. Ocasionalmente encuentro fundadores que parecen creer que las startups son proyectiles en lugar de aeronaves propulsadas, y que tendrán éxito si y solo si se lanzan con suficiente velocidad inicial. Quieren lanzar simultáneamente en 8 publicaciones diferentes, con embargos. Y un martes, por supuesto, ya que leyeron en alguna parte que ese es el día óptimo para lanzar algo.

Es fácil ver cuán poco importan los lanzamientos. Piensa en algunas startups exitosas. ¿Cuántos de sus lanzamientos recuerdas? Todo lo que necesitas de un lanzamiento es un núcleo inicial de usuarios. Qué tan bien lo estés haciendo unos meses después dependerá más de cuán felices hiciste a esos usuarios que de cuántos eran. [10]

Entonces, ¿por qué los fundadores piensan que los lanzamientos importan? Una combinación de solipsismo y pereza. Piensan que lo que están construyendo es tan genial que todos los que oigan sobre ello se registrarán de inmediato. Además, sería mucho menos trabajo si pudieras conseguir usuarios simplemente transmitiendo tu existencia, en lugar de reclutarlos uno a uno. Pero incluso si lo que estás construyendo realmente es genial, conseguir usuarios siempre será un proceso gradual, en parte porque las cosas geniales suelen ser también novedosas, pero principalmente porque los usuarios tienen otras cosas en las que pensar.

Las asociaciones también suelen no funcionar. No funcionan para las startups en general, pero especialmente no funcionan como una forma de iniciar el crecimiento. Es un error común entre los fundadores inexpertos creer que una asociación con una gran empresa será su gran oportunidad. Seis meses después, todos dicen lo mismo: eso fue mucho más trabajo de lo que esperábamos, y terminamos obteniendo prácticamente nada de ello. [11]

No es suficiente hacer algo extraordinario inicialmente. Tienes que hacer un esfuerzo extraordinario inicialmente. Cualquier estrategia que omita el esfuerzo — ya sea esperar un gran lanzamiento para conseguir usuarios, o un gran socio — es ipso facto sospechosa.

Vector

La necesidad de hacer algo laborioso y no escalable para comenzar es tan casi universal que podría ser una buena idea dejar de pensar en las ideas de startups como escalares. En su lugar, deberíamos intentar pensar en ellas como pares de lo que vas a construir, más la(s) cosa(s) no escalable(s) que vas a hacer inicialmente para poner en marcha la empresa.

Podría ser interesante comenzar a ver las ideas de startups de esta manera, porque ahora que hay dos componentes, puedes intentar ser imaginativo sobre el segundo así como sobre el primero. Pero en la mayoría de los casos, el segundo componente será lo que suele ser: reclutar usuarios manualmente y darles una experiencia abrumadoramente buena — y el principal beneficio de tratar a las startups como vectores será recordar a los fundadores que necesitan trabajar duro en dos dimensiones. [12]

En el mejor de los casos, ambos componentes del vector contribuyen al ADN de tu empresa: las cosas no escalables que tienes que hacer para comenzar no son meramente un mal necesario, sino que cambian la empresa permanentemente para mejor. Si tienes que ser agresivo en la adquisición de usuarios cuando eres pequeño, probablemente seguirás siendo agresivo cuando seas grande. Si tienes que fabricar tu propio hardware, o usar tu software en nombre de los usuarios, aprenderás cosas que no podrías haber aprendido de otra manera. Y lo más importante, si tienes que trabajar duro para deleitar a los usuarios cuando solo tienes un puñado de ellos, seguirás haciéndolo cuando tengas muchos.

Notas

[1] En realidad, Emerson nunca mencionó trampas para ratones específicamente. Escribió: "Si un hombre tiene buen maíz o madera, o tablas, o cerdos, para vender, o puede hacer mejores sillas o cuchillos, crisoles u órganos de iglesia, que nadie más, encontrarás un amplio camino bien batido hacia su casa, aunque esté en el bosque."

[2] Gracias a Sam Altman por sugerir que haga esto explícito. Y no, no puedes evitar hacer ventas contratando a alguien para que lo haga por ti. Tienes que hacer ventas tú mismo inicialmente. Más tarde puedes contratar a un verdadero vendedor para reemplazarte.

[3] La razón por la que esto funciona es que a medida que creces, tu tamaño te ayuda a crecer. Patrick Collison escribió: "En algún momento, hubo un cambio muy notable en cómo se sentía Stripe. Pasó de ser este boulder que teníamos que empujar a ser un vagón de tren que de hecho tenía su propio impulso."

[4] Una de las formas más sutiles en que YC puede ayudar a los fundadores es calibrando sus ambiciones, porque sabemos exactamente cómo se veían muchas startups exitosas cuando apenas estaban comenzando.

[5] Si estás construyendo algo para lo cual no puedes conseguir fácilmente un pequeño conjunto de usuarios para observar — por ejemplo, software empresarial — y en un dominio donde no tienes conexiones, tendrás que depender de llamadas en frío e introducciones. Pero, ¿deberías estar trabajando en tal idea?

[6] Garry Tan señaló una trampa interesante en la que los fundadores caen al principio. Quieren tanto parecer grandes que imitan incluso los defectos de las grandes empresas, como la indiferencia hacia los usuarios individuales. Esto les parece más "profesional." En realidad, es mejor abrazar el hecho de que eres pequeño y usar cualquier ventaja que eso traiga.

[7] Tu modelo de usuario casi no podría ser perfectamente preciso, porque las necesidades de los usuarios a menudo cambian en respuesta a lo que construyes para ellos. Construye un microordenador, y de repente necesitan ejecutar hojas de cálculo en él, porque la llegada de tu nuevo microordenador provoca que alguien invente la hoja de cálculo.

[8] Si tienes que elegir entre el subconjunto que se registrará más rápido y aquellos que pagarán más, generalmente es mejor elegir el primero, porque esos son probablemente los adoptantes tempranos. Tendrán una mejor influencia en tu producto, y no te harán gastar tanto esfuerzo en ventas. Y aunque tienen menos dinero, no necesitas tanto para mantener tu tasa de crecimiento objetivo al principio.

[9] Sí, puedo imaginar casos en los que podrías terminar haciendo algo que realmente solo era útil para un usuario. Pero esos suelen ser obvios, incluso para fundadores inexpertos. Así que si no es obvio que estarías haciendo algo para un mercado de uno, no te preocupes por ese peligro.

[10] Puede que incluso haya una correlación inversa entre la magnitud del lanzamiento y el éxito. Los únicos lanzamientos que recuerdo son fracasos famosos como el Segway y Google Wave. Wave es un ejemplo particularmente alarmante, porque creo que en realidad era una gran idea que fue asesinada en parte por su lanzamiento excesivo.

[11] Google creció gracias a Yahoo, pero eso no fue una asociación. Yahoo era su cliente.

[12] También recordará a los fundadores que una idea donde el segundo componente está vacío — una idea donde no hay nada que puedas hacer para comenzar, por ejemplo, porque no tienes forma de encontrar usuarios para reclutar manualmente — probablemente sea una mala idea, al menos para esos fundadores.

Gracias a Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston y Garry Tan por leer borradores de esto.