HAZ COSAS QUE NO SE PUEDAN ESCALAR

Julio de 2013

Uno de los consejos más comunes que damos en Y Combinator es hacer cosas que no se puedan escalar. Muchos potenciales fundadores creen que las empresas emergentes despegan o no. Creas algo, lo pones a disposición y, si has fabricado una mejor trampa para ratones, la gente se dirige a tu puerta como prometiste. O no lo hacen, en cuyo caso el mercado no debe existir. [ 1 ]

En realidad, las startups despegan porque sus fundadores las hacen despegar. Puede que haya unas cuantas que hayan crecido por sí solas, pero normalmente hace falta algún tipo de empujón para que se pongan en marcha. Una buena metáfora sería la de las manivelas que tenían los motores de los coches antes de que llegaran los arranques eléctricos. Una vez que el motor se ponía en marcha, seguía funcionando, pero había un proceso aparte y laborioso para ponerlo en marcha.

Recluta

La cosa más común que los fundadores no escalables tienen que hacer al principio es reclutar usuarios manualmente. Casi todas las startups tienen que hacerlo. No puedes esperar a que los usuarios vengan a ti. Tienes que salir y conseguirlos.

Stripe es una de las empresas emergentes más exitosas que hemos financiado y el problema que resolvieron era urgente. Si alguien podía quedarse sentado esperando a que llegaran los usuarios, ese alguien era Stripe. Pero, de hecho, en YC son famosos por su agresiva adquisición temprana de usuarios.

Las startups que crean cosas para otras startups tienen un gran grupo de usuarios potenciales en las otras empresas que hemos financiado, y ninguna lo aprovechó mejor que Stripe. En YC usamos el término "instalación Collison" para la técnica que inventaron. Los fundadores más reticentes preguntan "¿Probarías nuestra versión beta?" y si la respuesta es sí, dicen "Genial, te enviaremos un enlace". Pero los hermanos Collison no iban a esperar. Cuando alguien aceptaba probar Stripe, decían "Muy bien, dame tu portátil" y lo instalaban en el acto.

Hay dos razones por las que los fundadores se resisten a salir y reclutar usuarios individualmente. Una es una combinación de timidez y pereza. Prefieren quedarse en casa escribiendo código que salir y hablar con un grupo de desconocidos y probablemente ser rechazados por la mayoría de ellos. Pero para que una startup tenga éxito, al menos uno de los fundadores (normalmente el director ejecutivo) tendrá que dedicar mucho tiempo a las ventas y el marketing. [ 2 ]

La otra razón por la que los fundadores ignoran este camino es que las cifras absolutas parecen muy pequeñas al principio. No puede ser así como empezaron las grandes y famosas startups, piensan. El error que cometen es subestimar el poder del crecimiento compuesto. Animamos a todas las startups a medir su progreso por la tasa de crecimiento semanal. Si tienes 100 usuarios, necesitas conseguir 10 más la semana que viene para crecer un 10% semanal. Y aunque 110 puede no parecer mucho mejor que 100, si sigues creciendo al 10% semanal te sorprenderá lo grandes que son las cifras. Después de un año tendrás 14.000 usuarios, y después de 2 años tendrás 2 millones.

Cuando se adquieren miles de usuarios a la vez, se hacen cosas distintas y el crecimiento debe desacelerarse con el tiempo. Pero si existe el mercado, generalmente se puede comenzar reclutando usuarios manualmente y luego cambiar gradualmente a métodos menos manuales. [ 3 ]

Airbnb es un ejemplo clásico de esta técnica. Los mercados son tan difíciles de poner en marcha que, al principio, es de esperar que se adopten medidas heroicas. En el caso de Airbnb, estas consistieron en ir puerta por puerta en Nueva York, reclutando nuevos usuarios y ayudando a los existentes a mejorar sus anuncios. Cuando recuerdo a los Airbnb durante YC, los imagino con maletas con ruedas, porque cuando aparecían para las cenas de los martes, siempre acababan de regresar de algún lugar.

Frágil

Airbnb ahora parece un gigante imparable, pero al principio era tan frágil que unos 30 días de salir y relacionarse personalmente con los usuarios marcaron la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Esa fragilidad inicial no era una característica exclusiva de Airbnb. Casi todas las startups son frágiles al principio, y esa es una de las cosas en las que los fundadores e inversores inexpertos (y los periodistas y sabelotodo de los foros) se equivocan más. Inconscientemente juzgan a las startups incipientes según los estándares de las ya establecidas. Son como alguien que mira a un bebé recién nacido y concluye que "no hay forma de que esta pequeña criatura pueda lograr algo".

No es perjudicial que los periodistas y los sabelotodo desestimen tu startup. Siempre se equivocan. Incluso está bien que los inversores desestimen tu startup; cambiarán de opinión cuando vean crecimiento. El gran peligro es que tú mismo desestimes tu startup. Lo he visto suceder. A menudo tengo que animar a fundadores que no ven todo el potencial de lo que están construyendo. Incluso Bill Gates cometió ese error. Volvió a Harvard para el semestre de otoño después de fundar Microsoft. No se quedó mucho tiempo, pero no habría regresado en absoluto si se hubiera dado cuenta de que Microsoft iba a ser incluso una fracción del tamaño que resultó ser. [ 4 ]

La pregunta que hay que hacerse sobre una startup en su fase inicial no es "¿esta empresa se está apoderando del mundo?", sino "¿cuán grande podría llegar a ser esta empresa si los fundadores hicieran lo correcto?". Y las cosas correctas a menudo parecen laboriosas e intrascendentes en su momento. Microsoft no debió de parecer muy impresionante cuando sólo eran un par de tipos en Albuquerque que escribían intérpretes de Basic para un mercado de unos pocos miles de aficionados (como se los llamaba entonces), pero en retrospectiva ese era el camino óptimo para dominar el software de microcomputadoras. Y sé que Brian Chesky y Joe Gebbia no sentían que estuvieran en camino a la fama mientras tomaban fotografías "profesionales" de los apartamentos de sus primeros anfitriones. Sólo estaban tratando de sobrevivir. Pero en retrospectiva ese también era el camino óptimo para dominar un gran mercado.

¿Cómo se encuentran los usuarios para reclutarlos manualmente? Si se crea algo para resolver los propios problemas , entonces sólo hay que encontrar a los compañeros, lo que suele ser sencillo. De lo contrario, hay que hacer un esfuerzo más deliberado para localizar la veta de usuarios más prometedora. La forma habitual de hacerlo es conseguir un conjunto inicial de usuarios mediante un lanzamiento comparativamente no dirigido, y luego observar qué tipo parece más entusiasta y buscar más como ellos. Por ejemplo, Ben Silbermann se dio cuenta de que muchos de los primeros usuarios de Pinterest estaban interesados en el diseño, así que fue a una conferencia de blogueros de diseño para reclutar usuarios, y eso funcionó bien. [ 5 ]

Deleitar

Debes tomar medidas extraordinarias no solo para adquirir usuarios, sino también para hacerlos felices. Durante todo el tiempo que pudo (que resultó ser sorprendentemente largo), Wufoo envió a cada nuevo usuario una nota de agradecimiento escrita a mano. Tus primeros usuarios deberían sentir que registrarse contigo fue una de las mejores decisiones que tomaron en su vida. Y tú, a su vez, deberías estrujarte el cerebro para pensar en nuevas formas de deleitarlos.

¿Por qué tenemos que enseñarles esto a las empresas emergentes? ¿Por qué resulta contraintuitivo para los fundadores? Creo que hay tres razones.

Una de ellas es que muchos fundadores de empresas emergentes se forman como ingenieros, y el servicio al cliente no forma parte de la formación de los ingenieros. Se supone que hay que construir cosas que sean robustas y elegantes, no estar servilmente atentos a los usuarios individuales como una especie de vendedor. Irónicamente, parte de la razón por la que la ingeniería es tradicionalmente reacia a que se les guíe de la mano es que sus tradiciones datan de una época en la que los ingenieros eran menos poderosos, cuando solo estaban a cargo de su estrecho dominio de construir cosas, en lugar de dirigir todo el asunto. Puedes ser intratable cuando eres Scotty, pero no cuando eres Kirk.

Otra razón por la que los fundadores no se centran lo suficiente en los clientes individuales es que les preocupa que no se pueda ampliar. Pero cuando los fundadores de startups larvarias se preocupan por esto, les señalo que en su estado actual no tienen nada que perder. Tal vez si se esfuerzan por hacer que los usuarios existentes estén súper contentos, un día tendrán demasiados para hacer tanto por ellos. Ese sería un gran problema. Vea si puede lograrlo. Y, por cierto, cuando lo haga, descubrirá que deleitar a los clientes es más escalable de lo que esperaba. En parte porque normalmente puede encontrar formas de hacer que cualquier cosa escale más de lo que hubiera predicho, y en parte porque para entonces deleitar a los clientes habrá permeado su cultura.

Nunca he visto a una startup caer en un callejón sin salida por esforzarse demasiado en hacer felices a sus usuarios iniciales.

Pero quizás el mayor obstáculo que impide a los fundadores darse cuenta de lo atentos que pueden ser con sus usuarios es que nunca han experimentado esa atención. Sus estándares de servicio al cliente han sido establecidos por las empresas de las que han sido clientes, que en su mayoría son grandes. Tim Cook no te envía una nota escrita a mano después de que compras un portátil. Él no puede, pero tú sí. Esa es una de las ventajas de ser pequeño: puedes proporcionar un nivel de servicio que ninguna gran empresa puede. [ 6 ]

Una vez que te das cuenta de que las convenciones existentes no son el límite superior de la experiencia del usuario, es interesante, de una manera muy agradable, pensar hasta dónde puedes llegar para deleitar a tus usuarios.

Experiencia

Estaba tratando de pensar en una frase que transmitiera lo extrema que debe ser la atención a los usuarios y me di cuenta de que Steve Jobs ya lo había hecho: increíblemente genial. Steve no solo estaba usando "increíblemente" como sinónimo de "muy". Lo decía de manera más literal: uno debe centrarse en la calidad de la ejecución hasta un punto que en la vida cotidiana se consideraría patológico.

Todas las startups más exitosas que hemos financiado lo han hecho, y eso probablemente no sorprenda a los potenciales fundadores. Lo que los fundadores novatos no entienden es lo que significa "increíblemente genial" en una startup en ciernes. Cuando Steve Jobs comenzó a usar esa frase, Apple ya era una empresa establecida. Quería decir que el Mac (y su documentación e incluso su empaquetado, tal es la naturaleza de la obsesión) debería estar increíblemente bien diseñado y fabricado. Eso no es difícil de entender para los ingenieros. Es solo una versión más extrema del diseño de un producto robusto y elegante.

Lo que a los fundadores les cuesta comprender (y al propio Steve tal vez le haya costado comprenderlo) es en qué se transforma lo increíblemente genial cuando se retrocede en el tiempo hasta los primeros meses de vida de una startup. No es el producto lo que debería ser increíblemente genial, sino la experiencia de ser su usuario. El producto es solo un componente de eso. Para una gran empresa, es necesariamente el dominante. Pero se puede y se debe brindar a los usuarios una experiencia increíblemente genial con un producto incompleto y lleno de errores, si se compensa la diferencia con atención.

¿Se puede, quizás, pero se debe? Sí. El exceso de interacción con los primeros usuarios no es sólo una técnica permisible para poner en marcha el crecimiento. Para la mayoría de las startups exitosas es una parte necesaria del ciclo de retroalimentación que hace que el producto sea bueno. Hacer una mejor ratonera no es una operación atómica. Incluso si empiezas como lo han hecho la mayoría de las startups exitosas, construyendo algo que tú mismo necesitas, lo primero que construyes nunca es del todo correcto. Y excepto en dominios con grandes penalizaciones por cometer errores, a menudo es mejor no aspirar a la perfección inicialmente. En el software, especialmente, suele funcionar mejor poner algo frente a los usuarios tan pronto como tiene una cierta utilidad, y luego ver qué hacen con ello. El perfeccionismo es a menudo una excusa para la postergación, y en cualquier caso, tu modelo inicial de usuarios siempre es inexacto, incluso si eres uno de ellos. [ 7 ]

La retroalimentación que obtengas al interactuar directamente con tus primeros usuarios será la mejor que hayas recibido jamás. Cuando seas tan grande que tengas que recurrir a grupos de discusión, desearás poder ir a las casas y oficinas de tus usuarios y observar cómo utilizan tu material como lo hacías cuando solo eran unos pocos.

Fuego

A veces, el truco correcto para no escalar es centrarse en un mercado deliberadamente limitado. Es como mantener un fuego contenido al principio para que se caliente bien antes de agregar más leña.

Eso es lo que hizo Facebook. Al principio era sólo para estudiantes de Harvard. En esa forma sólo tenía un mercado potencial de unos pocos miles de personas, pero como sintieron que era realmente para ellos, una masa crítica de ellos se inscribieron. Después de que Facebook dejó de ser para estudiantes de Harvard, siguió siendo para estudiantes de universidades específicas durante bastante tiempo. Cuando entrevisté a Mark Zuckerberg en Startup School, dijo que si bien era mucho trabajo crear listas de cursos para cada escuela, al hacerlo los estudiantes sintieron que el sitio era su hogar natural.

Cualquier startup que pueda describirse como un mercado normalmente tiene que empezar en un subconjunto del mercado, pero esto también puede funcionar para otras startups. Siempre vale la pena preguntarse si existe un subconjunto del mercado en el que se pueda conseguir una masa crítica de usuarios rápidamente. [ 8 ]

La mayoría de las empresas emergentes que utilizan la estrategia del fuego contenido lo hacen de manera inconsciente. Construyen algo para sí mismas y para sus amigos, que son los primeros en adoptarlo, y solo más tarde se dan cuenta de que podrían ofrecerlo a un mercado más amplio. La estrategia funciona igual de bien si se aplica de manera inconsciente. El mayor peligro de no ser consciente de este patrón es para quienes descartan ingenuamente parte de él. Por ejemplo, si no construyes algo para ti y tus amigos, o incluso si lo haces, pero vienes del mundo corporativo y tus amigos no son los primeros en adoptarlo, ya no tendrás un mercado inicial perfecto en bandeja.

Entre las empresas, los mejores pioneros suelen ser otras startups. Son más abiertas a lo nuevo, tanto por naturaleza como porque, al haber empezado hace poco, todavía no han tomado todas sus decisiones. Además, cuando tienen éxito, crecen rápido, y tú con ellas. Una de las muchas ventajas imprevistas del modelo YC (y, en concreto, de hacer que YC sea grande) fue que las startups B2B ahora tienen un mercado instantáneo de cientos de otras startups a su disposición.

Meraki

Para las empresas emergentes de hardware existe una variante de hacer cosas que no escalan, que llamamos "hacer lo que Meraki". Aunque no financiamos a Meraki, los fundadores fueron estudiantes de posgrado de Robert Morris, por lo que conocemos su historia. Comenzaron haciendo algo que realmente no escala: ensamblar sus enrutadores ellos mismos.

Las startups de hardware se enfrentan a un obstáculo que las startups de software no tienen. El pedido mínimo para una producción en fábrica suele ser de varios cientos de miles de dólares, lo que puede ponerte en una situación de dilema: sin un producto no puedes generar el crecimiento que necesitas para recaudar el dinero para fabricar tu producto. En la época en que las startups de hardware tenían que depender de los inversores para obtener dinero, había que ser bastante convincente para superar esto. La llegada del crowdfunding (o más precisamente, los pedidos anticipados) ha ayudado mucho. Pero aun así, yo aconsejaría a las startups que hicieran un Meraki al principio, si pueden. Eso es lo que hizo Pebble. Los Pebbles ensamblaron los primeros cientos de relojes ellos mismos. Si no hubieran pasado por esa fase, probablemente no habrían vendido relojes por valor de 10 millones de dólares cuando salieron a Kickstarter.

Al igual que prestar una atención excesiva a los primeros clientes, fabricar las cosas uno mismo resulta muy útil para las empresas emergentes de hardware. Puedes modificar el diseño más rápido cuando eres la fábrica y aprendes cosas que nunca habrías sabido de otra manera. Eric Migicovsky, de Pebble, dijo que una de las cosas que aprendió fue "lo valioso que era conseguir buenos tornillos". ¿Quién lo hubiera dicho?

Consultar

A veces aconsejamos a los fundadores de empresas emergentes B2B que lleven la sobreinteracción al extremo y elijan a un único usuario y actúen como si fueran consultores que están creando algo solo para ese usuario. El usuario inicial sirve como forma para el molde; siga haciendo ajustes hasta que se adapte perfectamente a sus necesidades y, por lo general, descubrirá que ha creado algo que otros usuarios también quieren. Incluso si no hay muchos, probablemente haya territorios adyacentes que tengan más. Mientras pueda encontrar un solo usuario que realmente necesite algo y pueda actuar en función de esa necesidad, tendrá un punto de apoyo para crear algo que la gente quiera, y eso es todo lo que cualquier empresa emergente necesita inicialmente. [ 9 ]

La consultoría es el ejemplo canónico de un trabajo que no se puede escalar, pero (como ocurre con otras formas de conceder favores generosamente) es seguro hacerlo siempre que no te paguen por ello. Ahí es donde las empresas cruzan la línea. Mientras seas una empresa de productos que simplemente presta especial atención a un cliente, estos se lo agradecerán incluso si no resuelves todos sus problemas. Pero cuando empiezan a pagarte específicamente por esa atención (cuando empiezan a pagarte por hora), esperan que hagas todo.

Otra técnica similar a la de una consultoría para reclutar usuarios inicialmente tibios es utilizar el software en su nombre. Eso fue lo que hicimos en Viaweb. Cuando nos dirigimos a los comerciantes y les preguntamos si querían utilizar nuestro software para crear tiendas en línea, algunos dijeron que no, pero que nos dejarían crear una para ellos. Como haríamos cualquier cosa para conseguir usuarios, lo hicimos. En ese momento nos sentíamos bastante flojos. En lugar de organizar grandes asociaciones estratégicas de comercio electrónico, estábamos tratando de vender maletas, bolígrafos y camisas de hombre. Pero en retrospectiva, fue exactamente lo correcto, porque nos enseñó cómo se sentirían los comerciantes al utilizar nuestro software. A veces, el ciclo de retroalimentación era casi instantáneo: en medio de la creación del sitio de algún comerciante, descubría que necesitaba una característica que no teníamos, así que pasaba un par de horas implementándola y luego continuaba con la creación del sitio.

Manual

Existe una variante más extrema en la que no solo utilizas tu software, sino que eres tu software. Cuando solo tienes una pequeña cantidad de usuarios, a veces puedes salirte con la tuya haciendo a mano cosas que planeas automatizar más adelante. Esto te permite comenzar más rápido y, cuando finalmente logres automatizarte, sabrás exactamente qué construir porque tendrás memoria muscular por haberlo hecho tú mismo.

Cuando los componentes manuales parecen software para el usuario, esta técnica empieza a tener aspectos de broma. Por ejemplo, la forma en que Stripe entregó cuentas comerciales "instantáneas" a sus primeros usuarios fue que los fundadores los registraron manualmente en cuentas comerciales tradicionales tras bastidores.

Algunas empresas emergentes pueden ser completamente manuales al principio. Si encuentras a alguien con un problema que necesita ser resuelto y puedes resolverlo manualmente, sigue adelante y hazlo durante el mayor tiempo posible y luego automatiza gradualmente los cuellos de botella. Sería un poco aterrador resolver los problemas de los usuarios de una manera que aún no fuera automática, pero menos aterrador que el caso mucho más común de tener algo automático que aún no resuelve los problemas de nadie.

Grande

Debo mencionar una táctica inicial que normalmente no funciona: el gran lanzamiento. A veces me encuentro con fundadores que parecen creer que las startups son proyectiles en lugar de aviones a motor, y que tendrán éxito si se lanzan con suficiente velocidad inicial. Quieren lanzar simultáneamente ocho publicaciones diferentes, con embargos. Y un martes, por supuesto, ya que leyeron en alguna parte que ese es el día óptimo para lanzar algo.

Es fácil ver lo poco que importan los lanzamientos. Piense en algunas empresas emergentes exitosas. ¿Cuántos de sus lanzamientos recuerda? Todo lo que necesita de un lanzamiento es un núcleo inicial de usuarios. Lo bien que le vaya unos meses después dependerá más de lo felices que haya hecho a esos usuarios que de cuántos haya. [ 10 ]

Entonces, ¿por qué los fundadores piensan que los lanzamientos son importantes? Una combinación de solipsismo y pereza. Piensan que lo que están construyendo es tan genial que todo el que se entere de ello se inscribirá inmediatamente. Además, sería mucho menos trabajo si pudieras conseguir usuarios simplemente difundiendo tu existencia, en lugar de reclutarlos uno a uno. Pero incluso si lo que estás construyendo es realmente genial, conseguir usuarios siempre será un proceso gradual, en parte porque las cosas geniales suelen ser también novedosas, pero principalmente porque los usuarios tienen otras cosas en las que pensar.

Las alianzas tampoco suelen funcionar. No funcionan para las empresas emergentes en general, pero especialmente no funcionan como una forma de iniciar el crecimiento. Es un error común entre los fundadores inexpertos creer que una alianza con una gran empresa será su gran oportunidad. Seis meses después, todos dicen lo mismo: fue mucho más trabajo del que esperábamos y terminamos sin obtener prácticamente nada a cambio. [ 11 ]

No basta con hacer algo extraordinario al principio. Hay que hacer un esfuerzo extraordinario al principio. Cualquier estrategia que omita el esfuerzo (ya sea esperar un gran lanzamiento para conseguir usuarios o un socio importante) es ipso facto sospechosa.

Vector

La necesidad de hacer algo que no sea escalable para empezar es tan universal que podría ser una buena idea dejar de pensar en las ideas de startups como escalables. En lugar de eso, deberíamos intentar pensar en ellas como pares de lo que vas a construir, más las cosas no escalables que vas a hacer inicialmente para poner en marcha la empresa.

Podría ser interesante empezar a ver las ideas de las startups de esta manera, porque ahora que hay dos componentes, se puede intentar ser imaginativo tanto en el segundo como en el primero. Pero en la mayoría de los casos, el segundo componente será lo que suele ser: reclutar usuarios manualmente y brindarles una experiencia abrumadoramente buena, y el principal beneficio de tratar a las startups como vectores será recordarles a los fundadores que deben trabajar duro en dos dimensiones. [ 12 ]

En el mejor de los casos, ambos componentes del vector contribuyen al ADN de su empresa: las cosas no escalables que debe hacer para empezar no son simplemente un mal necesario, sino que cambian la empresa de forma permanente y para mejor. Si tiene que ser agresivo en la adquisición de usuarios cuando es pequeña, probablemente seguirá siendo agresivo cuando sea grande. Si tiene que fabricar su propio hardware o utilizar su software en nombre de los usuarios, aprenderá cosas que no podría haber aprendido de otra manera. Y lo más importante, si tiene que trabajar duro para deleitar a los usuarios cuando solo tiene un puñado de ellos, seguirá haciéndolo cuando tenga muchos.

Notas

[ 1 ] En realidad, Emerson nunca mencionó las trampas para ratones específicamente. Escribió: "Si un hombre tiene buen maíz o madera, o tablas, o cerdos para vender, o puede fabricar mejores sillas o cuchillos, crisoles u órganos de iglesia que cualquier otra persona, encontrará un camino ancho y difícil de transitar hasta su casa, aunque esté en el bosque".

[ 2 ] Gracias a Sam Altman por sugerir que lo haga explícito. Y no, no puedes evitar hacer ventas contratando a alguien que lo haga por ti. Al principio, tienes que hacer las ventas tú mismo. Más adelante, puedes contratar a un vendedor real para que te reemplace.

[ 3 ] La razón por la que esto funciona es que, a medida que te haces más grande, tu tamaño te ayuda a crecer. Patrick Collison escribió: "En algún momento, hubo un cambio muy notable en cómo se sentía Stripe. Pasó de ser una roca que teníamos que empujar a ser un vagón de tren que, de hecho, tenía su propio impulso".

[ 4 ] Una de las formas más sutiles en que YC puede ayudar a los fundadores es calibrando sus ambiciones, porque sabemos exactamente cómo se veían muchas startups exitosas cuando recién estaban comenzando.

[ 5 ] Si estás desarrollando algo que no es fácil que un pequeño grupo de usuarios observe (por ejemplo, un software empresarial) y en un ámbito en el que no tienes contactos, tendrás que recurrir a llamadas en frío y presentaciones. Pero ¿deberías siquiera estar trabajando en una idea así?

[ 6 ] Garry Tan señaló una trampa interesante en la que caen los fundadores al principio. Quieren tanto parecer grandes que imitan incluso los defectos de las grandes empresas, como la indiferencia hacia los usuarios individuales. Esto les parece más "profesional". En realidad, es mejor aceptar el hecho de ser pequeños y aprovechar todas las ventajas que eso conlleva.

[ 7 ] Su modelo de usuario casi no podría ser perfectamente preciso, porque las necesidades de los usuarios a menudo cambian en respuesta a lo que usted construye para ellos. Si les construye una microcomputadora, de repente necesitan ejecutar hojas de cálculo en ella, porque la llegada de su nueva microcomputadora hace que alguien invente la hoja de cálculo.

[ 8 ] Si tiene que elegir entre el subconjunto que se inscribirá más rápido y aquellos que pagarán más, generalmente es mejor elegir el primero, porque probablemente sean los primeros en adoptar el producto. Tendrán una mayor influencia en su producto y no le harán invertir tanto esfuerzo en ventas. Y aunque tienen menos dinero, no necesita tanto para mantener su tasa de crecimiento objetivo desde el principio.

[ 9 ] Sí, puedo imaginar casos en los que podrías terminar creando algo que realmente solo fuera útil para un usuario. Pero esos casos suelen ser obvios, incluso para fundadores sin experiencia. Así que si no es obvio que estarías creando algo para un mercado de uno solo, no te preocupes por ese peligro.

[ 10 ] Incluso puede haber una correlación inversa entre la magnitud del lanzamiento y el éxito. Los únicos lanzamientos que recuerdo son fracasos famosos como el Segway y el Google Wave. Wave es un ejemplo particularmente alarmante, porque creo que en realidad fue una gran idea que se vio frustrada en parte por su lanzamiento exagerado.

[ 11 ] Google creció gracias a Yahoo, pero no fue una asociación: Yahoo era su cliente.

[ 12 ] También recordará a los fundadores que una idea en la que el segundo componente está vacío (una idea en la que no hay nada que se pueda hacer para ponerla en marcha, por ejemplo, porque no hay forma de encontrar usuarios para reclutar manualmente) es probablemente una mala idea, al menos para esos fundadores.

Gracias a Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston y Garry Tan por leer borradores de este documento.