HAZ COSAS QUE NO ESCALEN

Julio de 2013

Uno de los tipos de consejos más comunes que damos en Y Combinator es hacer cosas que no escalan. Muchos aspirantes a fundadores creen que las startups despegan o no. Creas algo, lo pones a disposición, y si has creado un mejor ratonero, la gente hace un camino hacia tu puerta, como se prometió. O no, en cuyo caso el mercado no debe existir. [1]

En realidad, las startups despegan porque los fundadores hacen que despeguen. Puede haber un puñado que simplemente creció por sí solo, pero por lo general se necesita algún tipo de empujón para ponerlas en marcha. Una buena metáfora serían las manivelas que tenían los motores de los coches antes de que se instalaran los arrancadores eléctricos. Una vez que el motor estaba en marcha, seguiría funcionando, pero había un proceso separado y laborioso para ponerlo en marcha.

Recluta

Lo más común que los fundadores tienen que hacer al principio para que las cosas no escalen es reclutar usuarios manualmente. Casi todas las startups tienen que hacerlo. No puedes esperar a que los usuarios vengan a ti. Tienes que salir y buscarlos.

Stripe es una de las startups más exitosas que hemos financiado, y el problema que resolvieron era urgente. Si alguien podía haberse sentado y haber esperado a los usuarios, esa era Stripe. Pero en realidad son famosos en YC por la agresiva adquisición temprana de usuarios.

Las startups que crean cosas para otras startups tienen un gran conjunto de usuarios potenciales en las otras compañías que hemos financiado, y ninguna lo aprovechó mejor que Stripe. En YC usamos el término "instalación de Collison" para la técnica que inventaron. Los fundadores más tímidos preguntan "¿Querrías probar nuestra beta?" y si la respuesta es sí, dicen "Genial, te enviaremos un enlace". Pero los hermanos Collison no iban a esperar. Cuando alguien accedía a probar Stripe, decían "Muy bien, dame tu ordenador portátil" y los ponían en marcha en el acto.

Hay dos razones por las que los fundadores se resisten a salir y reclutar usuarios individualmente. Una es una combinación de timidez y pereza. Prefieren sentarse en casa escribiendo código que salir y hablar con un montón de desconocidos y, probablemente, que la mayoría de ellos les rechacen. Pero para que una startup tenga éxito, al menos un fundador (por lo general el CEO) tendrá que dedicar mucho tiempo a las ventas y el marketing. [2]

La otra razón por la que los fundadores ignoran este camino es que las cifras absolutas parecen tan pequeñas al principio. Esto no puede ser como empezaron las grandes y famosas startups, piensan. El error que cometen es subestimar el poder del crecimiento compuesto. Animamos a todas las startups a medir su progreso por el tasa de crecimiento semanal. Si tienes 100 usuarios, necesitas obtener 10 más la próxima semana para crecer un 10% semanal. Y aunque 110 puede no parecer mucho mejor que 100, si sigues creciendo al 10% semanal, te sorprenderás de lo grandes que se hacen las cifras. Al cabo de un año tendrás 14.000 usuarios, y al cabo de dos años tendrás 2 millones.

Harás cosas diferentes cuando adquieras usuarios de mil en mil, y el crecimiento tendrá que disminuir en algún momento. Pero si el mercado existe, normalmente puedes empezar reclutando usuarios manualmente y luego cambiar gradualmente a métodos menos manuales. [3]

Airbnb es un ejemplo clásico de esta técnica. Los mercados son tan difíciles de poner en marcha que debes esperar tomar medidas heroicas al principio. En el caso de Airbnb, éstas consistían en ir de puerta en puerta en Nueva York, reclutar nuevos usuarios y ayudar a los ya existentes a mejorar sus listados. Cuando recuerdo a los Airbnb durante YC, me los imagino con maletas de ruedas, porque cuando aparecían para las cenas de los martes, siempre acababan de volar desde algún lugar.

Frágil

Airbnb ahora parece un gigante imparable, pero al principio era tan frágil que unos 30 días de salir y entablar contacto personal con los usuarios marcaron la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Esa fragilidad inicial no fue una característica única de Airbnb. Casi todas las startups son frágiles al principio. Y esa es una de las cosas más importantes que los fundadores e inversores sin experiencia (y los reporteros y sabelotodo en los foros) hacen mal sobre ellas. Inconscientemente juzgan a las startups larvarias con los estándares de las establecidas. Son como alguien que mira a un bebé recién nacido y concluye "no hay forma de que esta criatura diminuta pueda lograr algo alguna vez".

No es dañino que los reporteros y los sabelotodo desestimen tu startup. Siempre se equivocan. Incluso está bien que los inversores desestimen tu startup; cambiarán de opinión cuando vean el crecimiento. El gran peligro es que tú mismo deseches tu startup. He visto que ocurre. A menudo tengo que animar a los fundadores que no ven todo el potencial de lo que están construyendo. Incluso Bill Gates cometió ese error. Volvió a Harvard para el semestre de otoño después de fundar Microsoft. No se quedó mucho tiempo, pero no habría vuelto en absoluto si hubiera llegado a darse cuenta de que Microsoft iba a ser siquiera una fracción del tamaño que terminó siendo. [4]

La pregunta que hay que hacerse sobre una startup en fase inicial no es "¿Está esta empresa conquistando el mundo?", sino "¿Qué tan grande podría ser esta empresa si los fundadores hicieran lo correcto?". Y lo correcto a menudo parece a la vez laborioso e inconsecuente en ese momento. Microsoft no debió parecer muy impresionante cuando solo era un par de tipos en Albuquerque escribiendo intérpretes de Basic para un mercado de unos pocos miles de aficionados (como se les llamaba entonces), pero en retrospectiva ese fue el camino óptimo para dominar el software de microordenadores. Y sé que Brian Chesky y Joe Gebbia no se sintieron como si estuvieran en camino a la gran liga mientras tomaban fotos "profesionales" de los departamentos de sus primeros anfitriones. Solo intentaban sobrevivir. Pero en retrospectiva, ese también fue el camino óptimo para dominar un gran mercado.

¿Cómo encuentras usuarios para reclutar manualmente? Si construyes algo para resolver tus propios problemas, entonces solo tienes que encontrar a tus pares, lo cual suele ser sencillo. De lo contrario, tendrás que hacer un esfuerzo más deliberado para localizar la veta más prometedora de usuarios. La forma habitual de hacerlo es conseguir un conjunto inicial de usuarios haciendo un lanzamiento comparativamente poco objetivo, y luego observar qué tipo parece más entusiasta y buscar más como ellos. Por ejemplo, Ben Silbermann se dio cuenta de que muchos de los primeros usuarios de Pinterest estaban interesados en el diseño, así que fue a una conferencia de bloggers de diseño para reclutar usuarios, y eso funcionó bien. [5]

Encanta

Debes tomar medidas extraordinarias no solo para adquirir usuarios, sino también para hacerlos felices. Mientras pudieron (lo que resultó ser sorprendentemente largo), Wufoo envió una nota de agradecimiento manuscrita a cada nuevo usuario. Tus primeros usuarios deben sentir que registrarse contigo ha sido una de las mejores decisiones que han tomado. Y tú, a su vez, debes estrujarte el cerebro para pensar en nuevas formas de encantarlos.

¿Por qué tenemos que enseñar esto a las startups? ¿Por qué es contraintuitivo para los fundadores? Tres razones, creo yo.

Una es que muchos fundadores de startups están formados como ingenieros, y el servicio de atención al cliente no forma parte de la formación de los ingenieros. Se supone que tienes que construir cosas robustas y elegantes, no ser servilmente atento con los usuarios individuales como una especie de vendedor. Irónicamente, una de las razones por las que la ingeniería es tradicionalmente reacia a la ayuda personalizada es que sus tradiciones datan de una época en la que los ingenieros eran menos poderosos - cuando solo estaban a cargo de su estrecho dominio de la construcción de cosas, en lugar de dirigir todo el espectáculo. Puedes ser testarudo cuando eres Scotty, pero no cuando eres Kirk.

Otra razón por la que los fundadores no se centran lo suficiente en los clientes individuales es que les preocupa que no escale. Pero cuando los fundadores de las startups larvarias se preocupan por esto, yo les digo que en su estado actual no tienen nada que perder. Tal vez si hacen todo lo posible para hacer que los usuarios existentes sean súper felices, un día tendrán tantos que no podrán hacer tanto por ellos. Ese sería un gran problema que tener. A ver si puedes hacer que suceda. Y por cierto, cuando suceda, descubrirás que deleitar a los clientes escala mejor de lo que esperabas. En parte porque normalmente puedes encontrar formas de hacer que cualquier cosa escale más de lo que habrías predicho, y en parte porque deleitar a los clientes habrá permeado tu cultura para entonces.

Nunca he visto una startup que haya sido atraída por un camino sin salida al intentar demasiado hacer felices a sus usuarios iniciales.

Pero tal vez lo más importante que impide que los fundadores se den cuenta de lo atentos que podrían ser con sus usuarios es que nunca han experimentado tal atención ellos mismos. Sus estándares de atención al cliente han sido establecidos por las empresas de las que han sido clientes, que son en su mayoría grandes. Tim Cook no te envía una nota manuscrita después de comprar un portátil. No puede. Pero tú puedes. Esa es una de las ventajas de ser pequeño: puedes proporcionar un nivel de servicio que ninguna empresa grande puede. [6]

Una vez que te das cuenta de que las convenciones existentes no son el límite superior de la experiencia del usuario, es interesante, de una manera muy agradable, pensar en lo lejos que podrías llegar para deleitar a tus usuarios.

Experiencia

Estaba tratando de pensar en una frase para transmitir cuán extrema debe ser tu atención a los usuarios, y me di cuenta de que Steve Jobs ya lo había hecho: insanamente bueno. Steve no solo usaba "insanamente" como sinónimo de "muy". Lo decía más literalmente - que uno debía enfocarse en la calidad de la ejecución a un grado que en la vida diaria sería considerado patológico.

Todas las startups más exitosas que hemos financiado lo han hecho, y probablemente eso no sorprenda a los aspirantes a fundadores. Lo que los fundadores novatos no entienden es a qué se traduce insanamente bueno en una startup larvaria. Cuando Steve Jobs empezó a usar esa frase, Apple ya era una empresa establecida. Quería decir que el Mac (y su documentación e incluso el embalaje - esa es la naturaleza de la obsesión) debía estar insanamente bien diseñado y fabricado. Eso no es difícil de comprender para los ingenieros. Es solo una versión más extrema de diseñar un producto robusto y elegante.

Lo que los fundadores tienen dificultades para comprender (y tal vez Steve mismo lo haya tenido) es en qué se transforma insanamente bueno a medida que retrocedes el deslizador del tiempo a los primeros dos meses de vida de una startup. No es el producto el que debe ser insanamente bueno, sino la experiencia de ser tu usuario. El producto es solo un componente de eso. Para una gran empresa, es necesariamente el dominante. Pero puedes y debes dar a los usuarios una experiencia insanamente buena con un producto temprano, incompleto y con errores, si compensas la diferencia con atención.

¿Puedes, tal vez, pero deberías? Sí. El exceso de interacción con los usuarios iniciales no es solo una técnica permisible para hacer que el crecimiento se ponga en marcha. Para la mayoría de las startups exitosas es una parte necesaria del bucle de retroalimentación que hace que el producto sea bueno. Crear un mejor ratonero no es una operación atómica. Incluso si comienzas como la mayoría de las startups exitosas, construyendo algo que tú mismo necesitas, la primera cosa que construyes nunca está del todo bien. Y excepto en dominios con grandes penalizaciones por cometer errores, a menudo es mejor no apuntar a la perfección inicialmente. En el software, especialmente, suele funcionar mejor poner algo frente a los usuarios tan pronto como tenga un poco de utilidad, y luego ver qué hacen con ello. El perfeccionismo es a menudo una excusa para la procrastinación, y en cualquier caso, tu modelo inicial de usuarios siempre es inexacto, incluso si tú eres uno de ellos. [7]

La retroalimentación que obtienes al interactuar directamente con tus primeros usuarios será la mejor que obtengas. Cuando seas tan grande que tengas que recurrir a grupos focales, desearás poder ir a los hogares y oficinas de tus usuarios y observar cómo utilizan tus cosas, como lo hiciste cuando solo había un puñado de ellos.

Fuego

A veces, el truco adecuado que no escala es centrarse en un mercado deliberadamente estrecho. Es como mantener un fuego contenido al principio para que se caliente mucho antes de añadir más leña.

Eso es lo que hizo Facebook. Al principio, solo era para estudiantes de Harvard. En esa forma, solo tenía un mercado potencial de unos pocos miles de personas, pero como sintieron que era realmente para ellos, una masa crítica de ellos se registró. Después de que Facebook dejara de ser para estudiantes de Harvard, siguió siendo para estudiantes de universidades específicas durante bastante tiempo. Cuando entrevisté a Mark Zuckerberg en Startup School, dijo que, aunque crear listas de cursos para cada escuela requería mucho trabajo, hacerlo hacía que los estudiantes sintieran que el sitio era su hogar natural.

Cualquier startup que pueda describirse como un mercado normalmente tiene que empezar en un subconjunto del mercado, pero esto puede funcionar también para otras startups. Siempre vale la pena preguntarse si hay un subconjunto del mercado en el que se puede obtener una masa crítica de usuarios rápidamente. [8]

La mayoría de las startups que utilizan la estrategia de fuego contenido lo hacen inconscientemente. Construyen algo para ellos mismos y sus amigos, que resultan ser los primeros en adoptarlo, y solo se dan cuenta más tarde de que podrían ofrecerlo a un mercado más amplio. La estrategia funciona igual de bien si lo haces inconscientemente. El mayor peligro de no ser consciente de este patrón es para aquellos que lo descartan ingenuamente. Por ejemplo, si no construyes algo para ti mismo y tus amigos, o incluso si lo haces, pero vienes del mundo corporativo y tus amigos no son adoptadores tempranos, ya no tendrás un mercado inicial perfecto que se te entrega en bandeja de plata.

Entre las empresas, los mejores adoptadores tempranos suelen ser otras startups. Están más abiertos a las cosas nuevas tanto por naturaleza como porque, habiendo comenzado hace poco, todavía no han tomado todas sus decisiones. Además, cuando tienen éxito, crecen rápido, y tú con ellos. Fue una de las muchas ventajas imprevistas del modelo YC (y específicamente de hacer grande a YC) que las startups B2B ahora tienen un mercado instantáneo de cientos de otras startups listas para ser usadas.

Meraki

Para las startups de hardware hay una variante de hacer cosas que no escalan que llamamos "sacar un Meraki". Aunque no financiamos Meraki, los fundadores fueron los estudiantes de posgrado de Robert Morris, así que conocemos su historia. Empezaron haciendo algo que realmente no escala: ensamblando sus routers ellos mismos.

Las startups de hardware se enfrentan a un obstáculo que no tienen las startups de software. El pedido mínimo para una producción en fábrica suele ser de varios cientos de miles de dólares. Lo que puede ponerlos en un círculo vicioso: sin un producto no se puede generar el crecimiento que se necesita para recaudar el dinero para fabricar el producto. En la época en que las startups de hardware tenían que depender de los inversores para obtener dinero, había que ser muy convincente para superar esto. La llegada del crowdfunding (o, más precisamente, las preventas) ha ayudado mucho. Pero incluso así, yo recomendaría a las startups que "saquen un Meraki" al principio si pueden. Eso es lo que hizo Pebble. Los Pebbles ensamblaron los primeros cientos de relojes ellos mismos. Si no hubieran pasado por esa fase, probablemente no habrían vendido 10 millones de dólares en relojes cuando salieron a Kickstarter.

Al igual que prestar excesiva atención a los clientes tempranos, fabricar las cosas uno mismo resulta ser valioso para las startups de hardware. Puedes ajustar el diseño más rápido cuando tú eres la fábrica, y aprendes cosas que nunca habrías sabido de otra forma. Eric Migicovsky, de Pebble, dijo que una de las cosas que aprendió fue "cuán valioso era encontrar buenos tornillos". ¿Quién lo diría?

Consulta

A veces aconsejamos a los fundadores de startups B2B que lleven la hiperconexión al extremo y que elijan un solo usuario y actúen como si fueran consultores que construyen algo solo para ese usuario. El usuario inicial sirve como la forma para tu molde; sigue ajustando hasta que se ajusten perfectamente a sus necesidades, y normalmente descubrirás que has creado algo que otros usuarios también quieren. Incluso si no hay muchos, probablemente haya territorios adyacentes que tienen más. Mientras puedas encontrar un solo usuario que realmente necesite algo y pueda actuar sobre esa necesidad, tendrás un punto de apoyo para crear algo que la gente quiere, y eso es todo lo que una startup necesita al principio. [9]

La consultoría es el ejemplo canónico de trabajo que no escala. Pero (como otras formas de otorgar favores generosamente) es seguro hacerlo mientras no se esté pagando por ello. Ahí es donde las empresas cruzan la línea. Mientras seas una empresa de productos que simplemente está siendo extra atenta con un cliente, están muy agradecidos incluso si no les resuelves todos sus problemas. Pero cuando empiezan a pagarte específicamente por esa atención - cuando empiezan a pagarte por hora - esperan que hagas todo.

Otra técnica similar a la consultoría para reclutar usuarios inicialmente tibios es usar tu software tú mismo en su nombre. Nosotros hicimos eso en Viaweb. Cuando nos acercábamos a los comerciantes preguntándoles si querían usar nuestro software para crear tiendas online, algunos dijeron que no, pero que nos dejarían hacer una por ellos. Como haríamos cualquier cosa para conseguir usuarios, lo hicimos. Nos sentimos bastante lamentables en ese momento. En lugar de organizar grandes asociaciones estratégicas de comercio electrónico, estábamos tratando de vender equipaje y bolígrafos y camisas para hombres. Pero en retrospectiva, fue exactamente lo que había que hacer, porque nos enseñó cómo se sentiría a los comerciantes el uso de nuestro software. A veces el bucle de retroalimentación era casi instantáneo: en medio de la construcción del sitio web de algún comerciante, me daba cuenta de que necesitaba una funcionalidad que no teníamos, así que pasaba un par de horas implementaándola y luego reanudaba la construcción del sitio.

Manual

Hay una variante más extrema en la que no solo utilizas tu software, sino que eres tu software. Cuando solo tienes un pequeño número de usuarios, a veces puedes salirte con la tuya haciendo manualmente cosas que planeas automatizar más tarde. Esto te permite lanzar más rápido, y cuando finalmente te automatizas a ti mismo fuera del bucle, sabrás exactamente qué construir porque tendrás memoria muscular de hacerlo tú mismo.

Cuando los componentes manuales se ven como software para el usuario, esta técnica empieza a tener aspectos de una broma práctica. Por ejemplo, la forma en que Stripe entregó cuentas de comercio "instantáneas" a sus primeros usuarios fue que los fundadores los registraron manualmente para cuentas de comercio tradicionales entre bastidores.

Algunas startups podrían ser totalmente manuales al principio. Si puedes encontrar a alguien con un problema que necesita resolverse y puedes resolverlo manualmente, adelante y hazlo todo el tiempo que puedas, y luego automatiza gradualmente los cuellos de botella. Sería un poco aterrador estar resolviendo los problemas de los usuarios de una forma que aún no era automática, pero menos aterrador que el caso mucho más común de tener algo automático que aún no resuelve los problemas de nadie.

Grande

Debo mencionar un tipo de táctica inicial que normalmente no funciona: el gran lanzamiento. De vez en cuando me encuentro con fundadores que parecen creer que las startups son proyectiles en lugar de aeronaves con motor, y que se harán grandes si y solo si se lanzan con suficiente velocidad inicial. Quieren lanzar simultáneamente en 8 publicaciones diferentes, con embargos. Y un martes, por supuesto, ya que leyeron en alguna parte que ese es el día óptimo para lanzar algo.

Es fácil ver cuán poco importan los lanzamientos. Piensa en algunas startups exitosas. ¿Cuántos de sus lanzamientos recuerdas? Lo único que necesitas de un lanzamiento es un núcleo inicial de usuarios. Cuán bien lo estés haciendo unos meses después dependerá más de cuán feliz hayas hecho a esos usuarios que de cuántos haya habido. [10]

Entonces, ¿por qué los fundadores piensan que los lanzamientos importan? Una combinación de solipsismo y pereza. Piensan que lo que están construyendo es tan bueno que cualquiera que se entere se registrará inmediatamente. Además, sería mucho menos trabajo si pudieras obtener usuarios simplemente transmitiendo tu existencia, en lugar de reclutarlos uno a uno. Pero incluso si lo que estás construyendo realmente es bueno, obtener usuarios siempre será un proceso gradual - en parte porque las cosas buenas normalmente también son novedosas, pero principalmente porque los usuarios tienen otras cosas en las que pensar.

Las asociaciones tampoco suelen funcionar. No funcionan para las startups en general, pero especialmente no funcionan como una forma de empezar a crecer. Es un error común entre los fundadores sin experiencia creer que una asociación con una gran empresa será su gran oportunidad. Seis meses después, todos dicen lo mismo: eso fue mucho más trabajo de lo que esperábamos, y al final no sacamos casi nada de ello. [11]

No basta con hacer algo extraordinario al principio. Tienes que hacer un esfuerzo extraordinario al principio. Cualquier estrategia que omita el esfuerzo - ya sea esperar un gran lanzamiento para obtener usuarios, o un gran socio - es sospechosa ipso facto.

Vector

La necesidad de hacer algo laboriosamente no escalable para empezar es tan universal que podría ser una buena idea dejar de pensar en las ideas de startup como escalares. En su lugar, deberíamos intentar pensar en ellas como pares de lo que vas a construir, más la(s) cosa(s) no escalable(s) que vas a hacer al principio para poner en marcha la empresa.

Podría ser interesante empezar a ver las ideas de las startups de esta manera, porque ahora que hay dos componentes, puedes intentar ser imaginativo sobre el segundo, así como sobre el primero. Pero en la mayoría de los casos, el segundo componente será lo que suele ser - reclutar usuarios manualmente y darles una experiencia abrumadoramente buena - y el principal beneficio de tratar las startups como vectores será recordar a los fundadores que necesitan trabajar duro en dos dimensiones. [12]

En el mejor de los casos, ambos componentes del vector contribuyen al ADN de tu empresa: las cosas no escalables que tienes que hacer para empezar no son solo un mal necesario, sino que cambian la empresa permanentemente para mejor. Si tienes que ser agresivo con la adquisición de usuarios cuando eres pequeño, probablemente sigas siendo agresivo cuando seas grande. Si tienes que fabricar tu propio hardware, o usar tu software en nombre de los usuarios, aprenderás cosas que no podrías haber aprendido de otra manera. Y lo más importante, si tienes que trabajar duro para deleitar a los usuarios cuando solo tienes un puñado de ellos, seguirás haciéndolo cuando tengas muchos.

Notas

[1] En realidad, Emerson nunca mencionó específicamente los ratoneros. Escribió "Si un hombre tiene buen maíz o madera, o tablas, o cerdos, que vender, o puede hacer mejores sillas o cuchillos, crisoles u órganos de iglesia que nadie más, encontrarás un camino amplio y bien batido a su casa, aunque esté en el bosque".

[2] Gracias a Sam Altman por sugerir que lo explicara explícitamente. Y no, no puedes evitar hacer ventas contratando a alguien para que las haga por ti. Tienes que hacer las ventas tú mismo al principio. Más tarde, puedes contratar a un verdadero vendedor para que te reemplace.

[3] La razón por la que esto funciona es que a medida que creces, tu tamaño te ayuda a crecer. Patrick Collison escribió "En algún momento, hubo un cambio muy notable en la forma en que se sentía Stripe. Pasó de ser esta roca que teníamos que empujar a ser un vagón de tren que de hecho tenía su propio impulso".

[4] Una de las formas más sutiles en que YC puede ayudar a los fundadores es calibrando sus ambiciones, porque sabemos exactamente cómo eran muchas startups exitosas cuando estaban empezando.

[5] Si estás construyendo algo para lo que no puedes conseguir fácilmente un pequeño conjunto de usuarios para observar - por ejemplo, software empresarial - y en un dominio donde no tienes conexiones, tendrás que confiar en llamadas en frío y presentaciones. Pero, ¿deberías estar trabajando en una idea así?

[6] Garry Tan señaló una trampa interesante en la que caen los fundadores al principio. Quieren tanto parecer grandes que imitan incluso los defectos de las empresas grandes, como la indiferencia hacia los usuarios individuales. Esto les parece más "profesional". En realidad, es mejor abrazar el hecho de que eres pequeño y utilizar las ventajas que esto conlleva.

[7] Tu modelo de usuario casi no podría ser perfectamente preciso, porque las necesidades de los usuarios a menudo cambian en respuesta a lo que construyes para ellos. Consígue un microordenador, y de repente necesitan ejecutar hojas de cálculo, porque la llegada de tu nuevo microordenador hace que alguien invente la hoja de cálculo.

[8] Si tienes que elegir entre el subconjunto que se registrará más rápido y los que más pagarán, normalmente es mejor elegir el primero, porque esos son probablemente los primeros en adoptarlo. Tendrán una mejor influencia en tu producto y no te harán gastar tanto esfuerzo en ventas. Y aunque tengan menos dinero, no necesitas tanto para mantener tu tasa de crecimiento objetivo al principio.

[9] Sí, puedo imaginar casos en los que podrías acabar haciendo algo que realmente solo fuera útil para un usuario. Pero esos suelen ser obvios, incluso para los fundadores sin experiencia. Así que si no es obvio que estarías haciendo algo para un mercado de uno, no te preocupes por ese peligro.

[10] Incluso puede haber una correlación inversa entre la magnitud del lanzamiento y el éxito. Los únicos lanzamientos que recuerdo son fracasos famosos como el Segway y Google Wave. Wave es un ejemplo particularmente alarmante, porque creo que en realidad era una gran idea que se vio truncada en parte por su exagerado lanzamiento.

[11] Google creció a lo grande a la espalda de Yahoo, pero eso no fue una asociación. Yahoo era su cliente.

[12] También recordará a los fundadores que una idea en la que el segundo componente está vacío - una idea en la que no hay nada que puedas hacer para que arranque, por ejemplo, porque no tienes forma de encontrar usuarios para reclutar manualmente - probablemente sea una mala idea, al menos para esos fundadores.

Gracias a Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, and Garry Tan por leer borradores de este artículo.