HACER COSAS QUE NO ESCALAN

Julio 2013

Uno de los tipos de consejos más comunes que damos en Y Combinator es hacer cosas que no escalan. Muchos de los futuros fundadores creen que las startups o despegan o no. Construyes algo, lo haces disponible y si has hecho una mejor ratonera, la gente se abre camino a tu puerta como se prometió. O no lo hacen, en cuyo caso el mercado debe no existir. [1]

En realidad, las startups despegan porque los fundadores las hacen despegar. Puede haber un puñado que simplemente crecieron por sí mismas, pero por lo general se necesita algún tipo de empuje para que comiencen a funcionar. Una buena metáfora sería las manivelas que tenían los motores de los coches antes de que tuvieran arrancadores eléctricos. Una vez que el motor estaba en marcha, seguiría funcionando, pero había un proceso separado y laborioso para ponerlo en marcha.

Reclutar

Lo más común que no escala que los fundadores tienen que hacer al principio es reclutar usuarios manualmente. Casi todas las startups tienen que hacerlo. No puedes esperar a que los usuarios vengan a ti. Tienes que salir y conseguirlos.

Stripe es una de las startups más exitosas que hemos financiado, y el problema que resolvieron era urgente. Si alguien pudiera haberse sentado y esperado a los usuarios, habría sido Stripe. Pero de hecho son famosos dentro de YC por la adquisición agresiva de usuarios tempranos.

Las startups que construyen cosas para otras startups tienen un gran grupo de usuarios potenciales en las otras empresas que hemos financiado, y ninguna aprovechó mejor esto que Stripe. En YC usamos el término "instalación Collison" para la técnica que inventaron. Los fundadores más tímidos preguntan "¿Querrás probar nuestro beta?" y si la respuesta es sí, dicen "Genial, te enviaremos un enlace". Pero los hermanos Collison no iban a esperar. Cuando alguien aceptaba probar Stripe, decían "Bien, dame tu computadora portátil" y los configuraban en el acto.

Hay dos razones por las que los fundadores se resisten a salir y reclutar usuarios individualmente. Una es una combinación de timidez y pereza. Preferirían quedarse en casa escribiendo código que salir y hablar con un montón de extraños y probablemente ser rechazados por la mayoría de ellos. Pero para que una startup tenga éxito, al menos un fundador (generalmente el CEO) tendrá que pasar mucho tiempo en ventas y marketing. [2]

La otra razón por la que los fundadores ignoran este camino es que los números absolutos parecen tan pequeños al principio. No puede ser así como las startups famosas se pusieron en marcha, piensan. El error que cometen es subestimar el poder del crecimiento compuesto. Alentamos a cada startup a medir su progreso por la tasa de crecimiento semanal. Si tienes 100 usuarios, necesitas obtener 10 más la próxima semana para crecer un 10% a la semana. Y si bien 110 puede no parecer mucho mejor que 100, si sigues creciendo a un 10% a la semana, te sorprenderá lo grande que se vuelven los números. Después de un año tendrás 14,000 usuarios y después de 2 años tendrás 2 millones.

Estarás haciendo cosas diferentes cuando estés adquiriendo usuarios de a miles, y el crecimiento tiene que desacelerarse eventualmente. Pero si el mercado existe, generalmente puedes comenzar reclutando usuarios manualmente y luego cambiar gradualmente a métodos menos manuales. [3]

Airbnb es un ejemplo clásico de esta técnica. Los mercados son tan difíciles de poner en marcha que deberías esperar tomar medidas heroicas al principio. En el caso de Airbnb, estas consistieron en ir de puerta en puerta en Nueva York, reclutando nuevos usuarios y ayudando a los existentes a mejorar sus listados. Cuando recuerdo a los Airbnb durante YC, los imagino con maletas con ruedas, porque cuando llegaban a las cenas de los martes siempre acababan de volver de algún lugar.

Frágil

Ahora Airbnb parece un juggernaut imparable, pero al principio era tan frágil que alrededor de 30 días de salir y participar personalmente con los usuarios marcaron la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Esa fragilidad inicial no era una característica única de Airbnb. Casi todas las startups son frágiles inicialmente. Y ese es uno de los mayores errores que cometen los fundadores y los inversores inexpertos (y los reporteros y los que lo saben todo en los foros) sobre ellas. Inconscientemente juzgan a las startups larvarias por los estándares de las establecidas. Son como alguien que mira a un recién nacido y concluye "no hay manera de que esta pequeña criatura pueda lograr algo".

Es inofensivo si los reporteros y los que lo saben todo descartan tu startup. Siempre se equivocan. Incluso está bien si los inversores descartan tu startup; cambiarán de opinión cuando vean el crecimiento. El gran peligro es que tú mismo descartes tu startup. Lo he visto suceder. A menudo tengo que alentar a los fundadores que no ven el todo el potencial de lo que están construyendo. Incluso Bill Gates cometió ese error. Regresó a Harvard para el semestre de otoño después de iniciar Microsoft. No se quedó mucho, pero no habría regresado en absoluto si hubiera realizado que Microsoft iba a ser siquiera una fracción del tamaño que resultó ser. [4]

La pregunta a hacer sobre una startup en una etapa temprana no es "¿esta empresa se está apoderando del mundo?", sino "¿qué tan grande podría llegar a ser esta empresa si los fundadores hicieran las cosas correctas?". Y las cosas correctas a menudo parecen tanto laboriosas como insignificantes en ese momento. Microsoft no puede haber parecido muy impresionante cuando eran solo un par de tipos en Albuquerque escribiendo intérpretes de Basic para un mercado de unos pocos miles de aficionados (como se les llamaba entonces), pero con retrospectiva ese era el camino óptimo para dominar el software de microcomputadoras. Y sé que Brian Chesky y Joe Gebbia no se sentían en camino a lo grande mientras tomaban fotos "profesionales" de los apartamentos de sus primeros anfitriones. Simplemente estaban tratando de sobrevivir. Pero con retrospectiva, eso también era el camino óptimo para dominar un mercado grande.

¿Cómo encuentras usuarios a los que reclutar manualmente? Si construyes algo para resolver tus propios problemas, entonces solo tienes que encontrar a tus pares, lo cual suele ser sencillo. De lo contrario, tendrás que hacer un esfuerzo más deliberado para ubicar el filón más prometedor de usuarios. La forma habitual de hacerlo es obtener un conjunto inicial de usuarios mediante un lanzamiento comparativamente poco dirigido, y luego observar qué tipo de usuarios parecen más entusiastas y buscar más como ellos. Por ejemplo, Ben Silbermann notó que muchos de los primeros usuarios de Pinterest estaban interesados en el diseño, así que fue a una conferencia de blogueros de diseño para reclutar usuarios, y eso funcionó bien. [5]

Deleitar

Deberías tomar medidas extraordinarias no solo para adquirir usuarios, sino también para hacerlos felices. Durante todo el tiempo que pudieron (lo cual resultó ser sorprendentemente largo), Wufoo envió a cada nuevo usuario una nota de agradecimiento escrita a mano. Tus primeros usuarios deberían sentir que inscribirse contigo fue una de las mejores decisiones que hayan tomado. Y tú, a tu vez, deberías estar exprimiendo tu cerebro para pensar en nuevas formas de deleitarlos.

¿Por qué tenemos que enseñar a las startups esto? ¿Por qué es contraintuitivo para los fundadores? Tres razones, creo.

Una es que muchos fundadores de startups se han formado como ingenieros, y el servicio al cliente no forma parte de la formación de los ingenieros. Se supone que debes construir cosas robustas y elegantes, no estar pendiente de cada usuario individual como si fueras un vendedor. Irónicamente, parte de la razón por la que la ingeniería tradicionalmente se resiste a la atención personalizada es que sus tradiciones se remontan a una época en la que los ingenieros tenían menos poder: cuando solo estaban a cargo de su estrecho dominio de construir cosas, en lugar de dirigir todo el espectáculo. Puedes ser arisco cuando eres Scotty, pero no cuando eres Kirk.

Otra razón por la que los fundadores no se enfocan lo suficiente en los clientes individuales es que se preocupan de que no escale. Pero cuando los fundadores de startups incipientes se preocupan por esto, les señalo que en su estado actual no tienen nada que perder. Tal vez, si se esfuerzan por hacer que los usuarios existentes estén súper contentos, algún día tendrán demasiados para atenderlos tanto. Ese sería un gran problema que tener. Intenta que suceda. Y, por cierto, cuando lo haga, descubrirás que deleitar a los clientes escala mejor de lo que esperabas. En parte porque generalmente puedes encontrar formas de hacer que cualquier cosa escale más de lo que habrías predicho, y en parte porque deleitar a los clientes habrá impregnado tu cultura para entonces.

Nunca he visto una startup atraída por un callejón sin salida por intentar demasiado hacer felices a sus usuarios iniciales.

Pero quizás lo que más impide que los fundadores se den cuenta de cuán atentos podrían ser con sus usuarios es que nunca han experimentado tal atención ellos mismos. Sus estándares de servicio al cliente han sido establecidos por las empresas de las que han sido clientes, que en su mayoría son grandes. Tim Cook no te envía una nota escrita a mano después de que compres una computadora portátil. No puede hacerlo. Pero tú sí. Esa es una ventaja de ser pequeño: puedes brindar un nivel de servicio que ninguna gran empresa puede. [6]

Una vez que te des cuenta de que las convenciones existentes no son el límite superior de la experiencia del usuario, es interesante de una manera muy agradable pensar en qué tan lejos podrías llegar para deleitar a tus usuarios.

Experiencia

Estaba tratando de pensar en una frase para transmitir cuán extrema debería ser tu atención a los usuarios, y me di cuenta de que Steve Jobs ya lo había hecho: increíblemente genial. Steve no estaba usando "increíblemente" solo como sinónimo de "muy". Lo decía más literalmente: que uno debe enfocarse en la calidad de la ejecución a un grado que en la vida cotidiana se consideraría patológico.

Todas las startups más exitosas que hemos financiado lo han hecho, y eso probablemente no sorprenda a los futuros fundadores. Lo que los fundadores novatos no entienden es en qué se traduce "increíblemente genial" en una startup incipiente. Cuando Steve Jobs comenzó a usar esa frase, Apple ya era una empresa establecida. Quería decir que el Mac (y su documentación e incluso su empaque, tal es la naturaleza de la obsesión) debería estar diseñado y fabricado de manera increíblemente bien. Eso no es difícil de entender para los ingenieros. Es solo una versión más extrema de diseñar un producto robusto y elegante.

Lo que los fundadores tienen dificultad para comprender (y el propio Steve podría haber tenido dificultad para comprender) es en qué se convierte "increíblemente genial" a medida que retrocedes la línea de tiempo a los primeros meses de la vida de una startup. No es el producto lo que debe ser increíblemente genial, sino la experiencia de ser tu usuario. El producto es solo un componente de eso. Para una gran empresa, es necesariamente el dominante. Pero puedes y debes brindar a los usuarios una experiencia increíblemente genial con un producto temprano, incompleto y con errores, si compensas la diferencia con atención.

¿Puedes, tal vez, pero debes? Sí. Involucrarse en exceso con los primeros usuarios no es solo una técnica permisible para poner en marcha el crecimiento. Para la mayoría de las startups exitosas, es una parte necesaria del bucle de retroalimentación que hace que el producto sea bueno. Hacer una mejor ratonera no es una operación atómica. Incluso si comienzas de la manera en que lo han hecho la mayoría de las startups exitosas, construyendo algo que tú mismo necesitas, lo primero que construyes nunca es exactamente lo correcto. Y, excepto en dominios con grandes penalizaciones por cometer errores, a menudo es mejor no apuntar a la perfección inicialmente. En el software, especialmente, suele funcionar mejor sacar algo a los usuarios tan pronto como tenga un quantum de utilidad y luego ver qué hacen con él. El perfeccionismo a menudo es una excusa para la procrastinación y, en cualquier caso, tu modelo inicial de usuarios siempre es inexacto, incluso si eres uno de ellos. [7]

La retroalimentación que obtienes al involucrarte directamente con tus primeros usuarios será la mejor que jamás obtengas. Cuando seas tan grande que tengas que recurrir a grupos de enfoque, desearás poder ir a los hogares y oficinas de tus usuarios y observarlos usar tus cosas como lo hiciste cuando solo había un puñado de ellos.

Fuego

A veces, el truco apropiado e inescalable es enfocarse en un mercado deliberadamente estrecho. Es como mantener un fuego contenido al principio para que se caliente realmente antes de agregar más leños.

Eso es lo que hizo Facebook. Al principio era solo para estudiantes de Harvard. En esa forma, solo tenía un mercado potencial de unos pocos miles de personas, pero porque sentían que era realmente para ellos, una masa crítica de ellos se registraron. Después de que Facebook dejó de ser para estudiantes de Harvard, permaneció para estudiantes de colegios específicos durante bastante tiempo. Cuando entrevisté a Mark Zuckerberg en Startup School, dijo que si bien era mucho trabajo crear listas de cursos para cada escuela, hacer eso hizo que los estudiantes sintieran que el sitio era su hogar natural.

Cualquier startup que se pueda describir como un mercado generalmente tiene que comenzar en un subconjunto del mercado, pero esto también puede funcionar para otras startups. Siempre vale la pena preguntar si hay un subconjunto del mercado en el que pueda obtener una masa crítica de usuarios rápidamente. [8]

La mayoría de las startups que usan la estrategia de fuego contenido lo hacen inconscientemente. Construyen algo para sí mismos y sus amigos, que resultan ser los primeros adoptantes, y solo se dan cuenta más tarde de que podrían ofrecerlo a un mercado más amplio. La estrategia funciona igual de bien si lo haces inconscientemente. El mayor peligro de no estar conscientemente consciente de este patrón es para aquellos que descartan ingenuamente parte de él. Por ejemplo, si no construyes algo para ti y tus amigos, o incluso si lo haces, pero vienes del mundo corporativo y tus amigos no son primeros adoptantes, ya no tendrás un mercado inicial perfecto entregado en bandeja.

Entre las empresas, los mejores primeros adoptantes suelen ser otras startups. Son más abiertos a las cosas nuevas tanto por naturaleza como porque, al haber sido recién iniciados, aún no han tomado todas sus decisiones. Además cuando tienen éxito crecen rápidamente, y tú con ellos. Fue una de las muchas ventajas imprevistas del modelo de YC (y específicamente de hacer que YC sea grande) que las startups B2B ahora tienen un mercado instantáneo de cientos de otras startups listas a la mano.

Meraki

Para startups de hardware hay una variante de hacer cosas que no escalan que llamamos "hacer un Meraki". Aunque no financiamos a Meraki, los fundadores eran estudiantes de posgrado de Robert Morris, por lo que conocemos su historia. Comenzaron haciendo algo que realmente no escala: ensamblar sus propios enrutadores.

Las startups de hardware se enfrentan a un obstáculo que las startups de software no tienen. El pedido mínimo para una producción en serie de fábrica suele ser de varios cientos de miles de dólares. Lo que puede ponerte en una trampa sin salida: sin un producto no puedes generar el crecimiento que necesitas para recaudar el dinero para fabricar tu producto. Cuando las startups de hardware tenían que confiar en los inversores para obtener dinero, tenías que ser bastante convincente para superar esto. La llegada del crowdfunding (o más precisamente, los pedidos anticipados) ha ayudado mucho. Pero aun así les aconsejaría a las startups que hagan un Meraki inicialmente si pueden. Eso es lo que hizo Pebble. Los ensamblaron los primeros cientos de relojes ellos mismos. Si no hubieran pasado por esa fase, probablemente no habrían vendido $10 millones de relojes cuando finalmente salieron en Kickstarter.

Al igual que prestar una atención excesiva a los primeros clientes, fabricar las cosas tú mismo resulta ser valioso para las startups de hardware. Puedes ajustar el diseño más rápido cuando eres la fábrica, y aprendes cosas que nunca habrías sabido de otra manera. Eric Migicovsky de Pebble dijo que una de las cosas que aprendió fue "lo valiosos que eran los tornillos de buena calidad". ¿Quién lo hubiera sabido?

Consultoría

A veces aconsejamos a los fundadores de startups B2B que lleven el sobrecompromiso a un extremo y que elijan un solo usuario y actúen como si fueran consultores construyendo algo solo para ese único usuario. El usuario inicial sirve como el molde; sigue ajustando hasta que encajes perfectamente con sus necesidades, y generalmente encontrarás que has hecho algo que otros usuarios también quieren. Incluso si no hay muchos de ellos, probablemente haya territorios adyacentes que tengan más. Siempre que puedas encontrar un solo usuario que realmente necesite algo y pueda actuar sobre esa necesidad, tienes un punto de apoyo para hacer algo que la gente quiere, y eso es todo lo que cualquier startup necesita inicialmente. [9]

La consultoría es el ejemplo canónico de un trabajo que no escala. Pero (como otras formas de dispensar sus favores con generosidad) es seguro hacerlo siempre que no se esté cobrando por ello. Ahí es donde las empresas cruzan la línea. Mientras seas una empresa de productos que simplemente está prestando una atención extra a un cliente, estarán muy agradecidos incluso si no resuelves todos sus problemas. Pero cuando empiezan a pagarte específicamente por esa atención, cuando empiezan a pagarte por hora, esperan que hagas todo.

Otra técnica similar a la consultoría para reclutar usuarios inicialmente tibios es usar tu software por ellos. Hicimos eso en Viaweb. Cuando nos acercamos a los comerciantes preguntándoles si querían usar nuestro software para crear tiendas en línea, algunos dijeron que no, pero que nos dejarían crear una para ellos. Como haríamos cualquier cosa para conseguir usuarios, lo hicimos. En ese momento nos sentíamos bastante patéticos. En lugar de organizar grandes asociaciones estratégicas de comercio electrónico, estábamos tratando de vender equipaje y bolígrafos y camisas de hombre. Pero en retrospectiva fue exactamente lo correcto, porque nos enseñó cómo se sentiría a los comerciantes usar nuestro software. A veces el ciclo de retroalimentación era casi instantáneo: en medio de construir el sitio de algún comerciante, descubriría que necesitaba una función que no teníamos, así que pasaría un par de horas implementándola y luego continuaría construyendo el sitio.

Manual

Hay una variante más extrema donde no solo usas tu software, sino que eres tu software. Cuando solo tienes un pequeño número de usuarios, a veces puedes salirte con la tuya haciendo a mano cosas que planeas automatizar más adelante. Esto te permite lanzar más rápido, y cuando finalmente te automatices fuera del bucle, sabrás exactamente qué construir porque tendrás memoria muscular de haberlo hecho tú mismo.

Cuando los componentes manuales se ven para el usuario como software, esta técnica comienza a tener aspectos de una broma práctica. Por ejemplo, la forma en que Stripe entregaba "instantáneamente" cuentas de comerciante a sus primeros usuarios era que los fundadores los inscribían manualmente en cuentas de comerciante tradicionales detrás de escena.

Algunas startups podrían ser completamente manuales al principio. Si puedes encontrar a alguien con un problema que necesita resolverse y puedes resolverlo manualmente, adelante y hazlo por el mayor tiempo posible, y luego automatiza gradualmente los cuellos de botella. Sería un poco aterrador estar resolviendo los problemas de los usuarios de una manera que aún no fuera automática, pero menos aterrador que el caso mucho más común de tener algo automático que aún no resuelve los problemas de nadie.

Grande

Debo mencionar un tipo de táctica inicial que generalmente no funciona: el Gran Lanzamiento. Ocasionalmente me encuentro con fundadores que parecen creer que las startups son proyectiles en lugar de aeronaves propulsadas, y que triunfarán si y solo si se lanzan con suficiente velocidad inicial. Quieren lanzarse simultáneamente en 8 publicaciones diferentes, con embargos. Y por supuesto, un martes, ya que leyeron en alguna parte que ese es el día óptimo para lanzar algo.

Es fácil ver cuán poco importan los lanzamientos. Piensa en algunas startups exitosas. ¿Cuántos de sus lanzamientos recuerdas? Todo lo que necesitas de un lanzamiento es un núcleo inicial de usuarios. Qué tan bien lo estés haciendo unos meses después dependerá más de qué tan felices hayas hecho a esos usuarios que de cuántos eran. [10]

Entonces, ¿por qué los fundadores piensan que los lanzamientos importan? Una combinación de solipsismo y pereza. Creen que lo que están construyendo es tan genial que todos los que se enteren se inscribirán de inmediato. Además, sería mucho menos trabajo si pudieras obtener usuarios simplemente transmitiendo tu existencia, en lugar de reclutarlos uno por uno. Pero incluso si lo que estás construyendo realmente es genial, obtener usuarios siempre será un proceso gradual, en parte porque las cosas geniales suelen ser también novedosas, pero principalmente porque los usuarios tienen otras cosas en las que pensar.

Las asociaciones tampoco suelen funcionar. No funcionan para las startups en general, pero especialmente no funcionan como una forma de iniciar el crecimiento. Es un error común entre los fundadores inexpertos creer que una asociación con una gran empresa será su gran oportunidad. Seis meses después, todos dicen lo mismo: eso requirió mucho más trabajo de lo que esperábamos y terminamos obteniendo prácticamente nada a cambio. [11]

No basta con hacer algo extraordinario inicialmente. Tienes que hacer un esfuerzo extraordinario inicialmente. Cualquier estrategia que omita el esfuerzo, ya sea esperar que un gran lanzamiento te consiga usuarios o un gran socio, es ipso facto sospechosa.

Vector

La necesidad de hacer algo laborioso e inescalable para comenzar es tan casi universal que podría ser una buena idea dejar de pensar en las ideas de startups como escalares. En su lugar, deberíamos intentar pensar en ellas como pares de lo que vas a construir, más las cosas inescalables que vas a hacer inicialmente para poner en marcha la empresa.

Podría ser interesante comenzar a ver las ideas de startups de esta manera, porque ahora que hay dos componentes, puedes intentar ser imaginativo con el segundo, así como con el primero. Pero en la mayoría de los casos, el segundo componente será lo que suele ser: reclutar usuarios manualmente y darles una experiencia abrumadoramente buena, y el principal beneficio de tratar a las startups como vectores será recordarles a los fundadores que necesitan trabajar duro en dos dimensiones. [12]

En el mejor de los casos, ambos componentes del vector contribuyen al ADN de tu empresa: las cosas inescalables que tienes que hacer para comenzar no son meramente un mal necesario, sino que cambian la empresa permanentemente para mejor. Si tienes que ser agresivo con la adquisición de usuarios cuando eres pequeño, probablemente seguirás siendo agresivo cuando seas grande. Si tienes que fabricar tu propio hardware o usar tu software en nombre de los usuarios, aprenderás cosas que de otro modo no podrías haber aprendido. Y lo más importante, si tienes que trabajar duro para deleitar a los usuarios cuando solo tienes un puñado de ellos, seguirás haciéndolo cuando tengas muchos.

Notas

[1] En realidad, Emerson nunca mencionó específicamente las trampas para ratones. Escribió "Si un hombre tiene buen maíz o madera, o tablas, o cerdos, para vender, o puede hacer mejores sillas u hoces, crisoles u órganos de iglesia, que cualquier otro, encontrarás un camino ancho y muy transitado a su casa, aunque esté en el bosque".

[2] Gracias a Sam Altman por sugerir que hiciera esto explícito. Y no, no puedes evitar hacer ventas contratando a alguien para que lo haga por ti. Tienes que hacer ventas tú mismo inicialmente. Más adelante puedes contratar a un vendedor real para que te reemplace.

[3] La razón por la que esto funciona es que a medida que creces, tu tamaño te ayuda a crecer. Patrick Collison escribió "En algún momento, hubo un cambio muy notable en cómo se sentía Stripe. Pasó de ser esta roca que teníamos que empujar a ser un vagón de tren que de hecho tenía su propio impulso".

[4] Una de las formas más sutiles en las que YC puede ayudar a los fundadores es calibrando sus ambiciones, porque sabemos exactamente cómo se veían muchas startups exitosas cuando recién se estaban iniciando.

[5] Si estás construyendo algo para lo cual no puedes obtener fácilmente un pequeño conjunto de usuarios para observar, como por ejemplo software empresarial, y en un dominio donde no tienes conexiones, tendrás que confiar en llamadas en frío e introducciones. Pero, ¿deberías siquiera estar trabajando en una idea así?

[6] Garry Tan señaló una trampa interesante en la que caen los fundadores al principio. Quieren tanto parecer grandes que imitan incluso los defectos de las grandes empresas, como la indiferencia hacia los usuarios individuales. Esto les parece más "profesional". En realidad, es mejor abrazar el hecho de que eres pequeño y usar cualquier ventaja que eso traiga.

[7] Tu modelo de usuario casi no podría ser perfectamente preciso, porque las necesidades de los usuarios a menudo cambian en respuesta a lo que les construyes. Constrúyeles una microcomputadora, y de repente necesitan ejecutar hojas de cálculo en ella, porque la llegada de tu nueva microcomputadora hace que alguien invente la hoja de cálculo.

[8] Si tienes que elegir entre el subconjunto que se registrará más rápido y los que pagarán más, generalmente es mejor elegir a los primeros, porque probablemente sean los primeros adoptantes. Tendrán una mejor influencia en tu producto, y no te harán gastar tanto esfuerzo en ventas. Y aunque tienen menos dinero, no necesitas tanto para mantener tu tasa de crecimiento objetivo al principio.

[9] Sí, puedo imaginar casos en los que podrías terminar haciendo algo que realmente solo fuera útil para un usuario. Pero esos son generalmente obvios, incluso para fundadores inexpertos. Así que si no es obvio que estarías haciendo algo para un mercado de uno, no te preocupes por ese peligro.

[10] Incluso puede haber una correlación inversa entre el lanzamiento y el éxito. Los únicos lanzamientos que recuerdo son famosos fracasos como el Segway y Google Wave. Wave es un ejemplo particularmente alarmante, porque creo que era en realidad una gran idea que fue eliminada en parte por su lanzamiento exagerado.

[11] Google creció a lo grande a expensas de Yahoo, pero eso no fue una asociación. Yahoo era su cliente.

[12] También les recordará a los fundadores que una idea donde el segundo componente está vacío, una idea donde no hay nada que puedas hacer para ponerte en marcha, por ejemplo, porque no tienes forma de encontrar usuarios a los que reclutar manualmente, probablemente sea una mala idea, al menos para esos fundadores.

Gracias a Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston y Garry Tan por leer borradores de esto.