NO HABLES CON CORP DEV

Enero de 2015

Desarrollo Corporativo, también conocido como desarrollo corporativo, es el grupo dentro de las empresas que compra otras empresas. Si estás hablando con alguien de desarrollo corporativo, esa es la razón, ya sea que te des cuenta o no.

Por lo general, es un error hablar con el departamento de desarrollo corporativo a menos que (a) quieras vender tu empresa ahora mismo y (b) tengas suficientes probabilidades de recibir una oferta a un precio aceptable. En la práctica, eso significa que las empresas emergentes solo deberían hablar con el departamento de desarrollo corporativo cuando les está yendo muy bien o muy mal. Si te está yendo muy mal, es decir, si la empresa está a punto de desaparecer, también puedes hablar con ellos, porque no tienes nada que perder. Y si te está yendo muy bien, puedes hablar con ellos con seguridad, porque ambos saben que el precio tendrá que ser alto y, si muestran la más mínima señal de estar haciéndote perder el tiempo, tendrás la suficiente confianza para decirles que se vayan.

El peligro está en las empresas de tamaño medio, en particular en las empresas jóvenes que están creciendo rápidamente, pero que no lo han hecho durante el tiempo suficiente como para haber crecido mucho. Por lo general, una empresa prometedora con menos de un año de existencia comete el error de hablar con el departamento de desarrollo corporativo.

Pero es un error que los fundadores cometen constantemente. Cuando alguien del departamento de desarrollo de la empresa quiere reunirse con ellos, los fundadores se dicen a sí mismos que al menos deberían averiguar qué es lo que quieren. Además, no quieren ofender a la gran empresa negándose a reunirse.

Bueno, te diré lo que quieren. Quieren hablar sobre comprarte. Eso es lo que significa el título de "desarrollador corporativo". Así que antes de aceptar reunirse con alguien de desarrollo corporativo, pregúntense: "¿Queremos vender la empresa ahora mismo?" Y si la respuesta es no, díganles: "Lo siento, pero nos estamos centrando en hacer crecer la empresa". No se sentirán ofendidos. Y, sin duda, los fundadores de la Gran Empresa no se sentirán ofendidos. En todo caso, pensarán mejor de ti. Les recordarás a ellos mismos. Ellos tampoco vendieron; por eso ahora están en posición de comprar otras empresas. [ 1 ]

La mayoría de los fundadores que son contactados por el departamento de desarrollo corporativo ya saben lo que significa. Y, sin embargo, incluso cuando saben lo que hace el departamento de desarrollo corporativo y saben que no quieren vender, aceptan la reunión. ¿Por qué lo hacen? La misma mezcla de negación e ilusiones que subyace a la mayoría de los errores que cometen los fundadores. Es halagador hablar con alguien que quiere comprarte. Y quién sabe, tal vez su oferta sea sorprendentemente alta. Al menos deberías ver de qué se trata, ¿no?

No. Si te enviaran una oferta inmediatamente por correo electrónico, seguro que lo abrirías. Pero así no es como funcionan las conversaciones con el departamento de desarrollo corporativo. Si recibes una oferta, será al final de un proceso largo e increíblemente distractor. Y si la oferta es sorprendente, será sorprendentemente baja.

Las distracciones son lo que menos te puedes permitir en una startup. Y las conversaciones con el equipo de desarrollo corporativo son el peor tipo de distracción, porque además de consumir tu atención , minan tu moral. Uno de los trucos para sobrevivir a un proceso agotador es no detenerse a pensar en lo cansado que estás. En lugar de eso, entra en una especie de flujo. [ 2 ] Imagina lo que te pasaría si en el kilómetro 30 de una maratón, alguien corriera a tu lado y te dijera: "Debes sentirte muy cansado. ¿Te gustaría detenerte y descansar un poco?". Las conversaciones con el equipo de desarrollo corporativo son así, pero peores, porque la sugerencia de detenerse se combina en tu mente con el alto precio imaginario que crees que te ofrecerán.

Y entonces sí que estás en serios problemas. Si pueden, a los desarrolladores corporativos les gusta darle la vuelta a la situación. Les gusta llevarte al punto en el que intentas convencerlos de comprar en lugar de que ellos intenten convencerte de vender. Y, sorprendentemente, a menudo lo consiguen.

Esta es una pendiente muy resbaladiza, untada con algunas de las fuerzas más poderosas que pueden actuar sobre las mentes de los fundadores, y supervisada por un profesional experimentado cuyo trabajo de tiempo completo es empujarlo por ella.

Las tácticas que utilizan para empujarte por esa pendiente suelen ser bastante brutales. El trabajo de los desarrolladores corporativos consiste en comprar empresas, y ni siquiera pueden elegir cuál. La única forma de medir su rendimiento es por el precio al que pueden comprarte, y los más ambiciosos no se detendrán ante nada para lograrlo. Por ejemplo, casi siempre empezarán con una oferta muy baja, solo para ver si la aceptas. Incluso si no lo haces, una oferta inicial baja te desmoralizará y te hará más fácil de manipular.

Y esa es la más inocente de sus tácticas. Simplemente esperan hasta que hayan acordado un precio y creen que ya tienen un trato cerrado, y luego vuelven y dicen que su jefe ha vetado el trato y no lo hará por más de la mitad del precio acordado. Sucede todo el tiempo. Si crees que los inversores pueden comportarse mal, eso no es nada comparado con lo que pueden hacer los responsables de desarrollo corporativo. Incluso los responsables de desarrollo corporativo de empresas que, por lo demás, son benévolas.

Recuerdo que una vez me quejé con un amigo de Google sobre un truco desagradable que su gente de desarrollo corporativo había hecho con una startup de YC.

"¿Qué pasó con "No seas malvado"?" pregunté.

"No creo que el equipo de desarrollo corporativo haya recibido el mensaje", respondió.

Las tácticas que se encuentran en las conversaciones sobre fusiones y adquisiciones pueden no parecerse a nada que haya experimentado en el mundo, por lo demás relativamente honesto, de Silicon Valley. Es como si un trozo de material genético del antiguo mundo empresarial de los barones ladrones se hubiera incorporado al mundo de las empresas emergentes. [ 3 ]

La forma más sencilla de protegerse es usar el truco que John D. Rockefeller, cuyo abuelo era alcohólico, utilizó para protegerse de convertirse en uno. Una vez le dijo a una clase de escuela dominical:

Muchachos, ¿saben por qué nunca me convertí en un borracho? Porque nunca tomé el primer trago.

¿Quieres vender tu empresa ahora mismo? No en un futuro próximo, sino ahora mismo. Si no, no aceptes la primera reunión. No se sentirán ofendidos y, a cambio, te ahorrarás una de las peores experiencias que le pueden pasar a una startup.

Si realmente quieres vender, hay otro conjunto de técnicas para hacerlo. Pero el mayor error que cometen los fundadores al tratar con el desarrollo corporativo no es hacer un mal trabajo al hablar con ellos cuando están listos, sino hablar con ellos antes de que lo estén. Así que si solo recuerdas el título de este ensayo, ya sabes la mayor parte de lo que necesitas saber sobre fusiones y adquisiciones en el primer año.

Notas

[ 1 ] No digo que nunca debas vender, lo que digo es que debes tener claro si quieres vender o no, y no dejarte llevar por la manipulación o las ilusiones para intentar vender antes de lo que lo hubieras hecho de otra manera.

[ 2 ] En una startup, como en la mayoría de los deportes competitivos, la tarea en cuestión casi hace esto por ti; estás demasiado ocupado para sentirte cansado. Pero cuando pierdes esa protección, por ejemplo, cuando suena el pitido final, la fatiga te golpea como una ola. Hablar con el equipo de desarrollo corporativo es dejarte sentir a mitad del juego.

[ 3 ] Para ser justos, las aparentes fechorías de los responsables de desarrollo corporativo se ven magnificadas por el hecho de que funcionan como la cara visible de una gran organización que a menudo no sabe lo que quiere. Los compradores pueden ser sorprendentemente indecisos en cuanto a las adquisiciones, y su falta de firmeza es indistinguible de la deshonestidad cuando llega a sus oídos.

Gracias a Marc Andreessen, Jessica Livingston, Geoff Ralston y Qasar Younis por leer borradores de este documento.