NO ESTABAS HECHO PARA TENER UN JEFE

March 2008, rev. June 2008

La tecnología tiende a separar lo normal de lo natural. Nuestros cuerpos no fueron diseñados para comer los alimentos que la gente en los países ricos consume, ni para hacer tan poco ejercicio. Puede haber un problema similar con la forma en que trabajamos: un trabajo normal puede ser tan malo para nosotros intelectualmente como la harina blanca o el azúcar lo son físicamente.

Comencé a sospechar esto después de pasar varios años trabajando con fundadores de startups. Ahora he trabajado con más de 200 de ellos, y he notado una diferencia clara entre los programadores que trabajan en sus propias startups y aquellos que trabajan para grandes organizaciones. No diría que los fundadores parecen más felices, necesariamente; iniciar una startup puede ser muy estresante. Tal vez la mejor manera de decirlo es que son más felices en el sentido de que tu cuerpo es más feliz durante una larga carrera que sentado en un sofá comiendo donas.

Aunque son estadísticamente anormales, los fundadores de startups parecen trabajar de una manera que es más natural para los humanos.

Estuve en África el año pasado y vi muchos animales en la naturaleza que solo había visto en zoológicos antes. Fue notable lo diferentes que parecían. En particular, los leones. Los leones en la naturaleza parecen estar diez veces más vivos. Son como animales diferentes. Sospecho que trabajar para uno mismo se siente mejor para los humanos de la misma manera que vivir en la naturaleza debe sentirse mejor para un depredador de amplio rango como un león. La vida en un zoológico es más fácil, pero no es la vida para la que fueron diseñados.

Árboles

¿Qué hay de tan antinatural en trabajar para una gran empresa? La raíz del problema es que los humanos no estaban destinados a trabajar en grupos tan grandes.

Otra cosa que notas cuando ves animales en la naturaleza es que cada especie prospera en grupos de un cierto tamaño. Una manada de impalas puede tener 100 adultos; los babuinos tal vez 20; los leones rara vez 10. Los humanos también parecen estar diseñados para trabajar en grupos, y lo que he leído sobre los cazadores-recolectores concuerda con la investigación sobre organizaciones y mi propia experiencia para sugerir aproximadamente cuál es el tamaño ideal: grupos de 8 funcionan bien; a los 20 se vuelven difíciles de manejar; y un grupo de 50 es realmente engorroso. [1]

Cualquiera que sea el límite superior, claramente no estamos destinados a trabajar en grupos de varios cientos. Y, sin embargo—por razones que tienen más que ver con la tecnología que con la naturaleza humana—muchas personas trabajan para empresas con cientos o miles de empleados.

Las empresas saben que grupos tan grandes no funcionarían, así que se dividen en unidades lo suficientemente pequeñas como para trabajar juntas. Pero para coordinar estas tienen que introducir algo nuevo: jefes.

Estos grupos más pequeños siempre están organizados en una estructura de árbol. Tu jefe es el punto donde tu grupo se une al árbol. Pero cuando usas este truco para dividir un gran grupo en grupos más pequeños, sucede algo extraño que nunca he oído a nadie mencionar explícitamente. En el grupo un nivel por encima del tuyo, tu jefe representa a todo tu grupo. Un grupo de 10 gerentes no es simplemente un grupo de 10 personas trabajando juntas de la manera habitual. Es realmente un grupo de grupos. Lo que significa que para que un grupo de 10 gerentes trabaje juntos como si fueran simplemente un grupo de 10 individuos, el grupo que trabaja para cada gerente tendría que trabajar como si fueran una sola persona—los trabajadores y el gerente compartirían solo una cantidad de libertad de acción entre ellos.

En la práctica, un grupo de personas nunca puede actuar como si fueran una sola persona. Pero en una gran organización dividida en grupos de esta manera, la presión siempre está en esa dirección. Cada grupo intenta hacer su mejor esfuerzo para trabajar como si fuera el pequeño grupo de individuos en el que los humanos fueron diseñados para trabajar. Ese era el objetivo de crearlo. Y cuando propagas esa restricción, el resultado es que cada persona obtiene libertad de acción en proporción inversa al tamaño de todo el árbol. [2]

Cualquiera que haya trabajado para una gran organización ha sentido esto. Puedes sentir la diferencia entre trabajar para una empresa con 100 empleados y una con 10,000, incluso si tu grupo tiene solo 10 personas.

Jarabe de Maíz

Un grupo de 10 personas dentro de una gran organización es una especie de tribu falsa. El número de personas con las que interactúas es aproximadamente el correcto. Pero falta algo: la iniciativa individual. Las tribus de cazadores-recolectores tienen mucha más libertad. Los líderes tienen un poco más de poder que otros miembros de la tribu, pero generalmente no les dicen qué hacer y cuándo, como puede hacerlo un jefe.

No es culpa de tu jefe. El verdadero problema es que en el grupo por encima de ti en la jerarquía, tu grupo entero es una persona virtual. Tu jefe es solo la forma en que esa restricción se te impone.

Así que trabajar en un grupo de 10 personas dentro de una gran organización se siente tanto correcto como incorrecto al mismo tiempo. En la superficie, se siente como el tipo de grupo en el que estás destinado a trabajar, pero falta algo importante. Un trabajo en una gran empresa es como el jarabe de maíz de alta fructosa: tiene algunas de las cualidades de las cosas que se supone que te gustan, pero carece desastrosamente de otras.

De hecho, la comida es una excelente metáfora para explicar lo que está mal con el tipo de trabajo habitual.

Por ejemplo, trabajar para una gran empresa es lo que se hace por defecto, al menos para los programadores. ¿Qué tan malo podría ser? Bueno, la comida lo muestra bastante claramente. Si fueras dejado en un punto aleatorio de América hoy, casi toda la comida a tu alrededor sería mala para ti. Los humanos no fueron diseñados para comer harina blanca, azúcar refinada, jarabe de maíz de alta fructosa y aceite vegetal hidrogenado. Y, sin embargo, si analizaras el contenido de la tienda de comestibles promedio, probablemente encontrarías que estos cuatro ingredientes representan la mayoría de las calorías. La comida "normal" es terriblemente mala para ti. Las únicas personas que comen lo que los humanos realmente fueron diseñados para comer son unos pocos raros que usan Birkenstocks en Berkeley.

Si la comida "normal" es tan mala para nosotros, ¿por qué es tan común? Hay dos razones principales. Una es que tiene un atractivo más inmediato. Puede que te sientas mal una hora después de comer esa pizza, pero comer los primeros bocados se siente genial. La otra son las economías de escala. Producir comida chatarra se escala; producir verduras frescas no. Lo que significa que (a) la comida chatarra puede ser muy barata, y (b) vale la pena gastar mucho para comercializarla.

Si las personas tienen que elegir entre algo que es barato, muy publicitado y atractivo a corto plazo, y algo que es caro, oscuro y atractivo a largo plazo, ¿cuál crees que elegirán la mayoría?

Es lo mismo con el trabajo. El graduado promedio del MIT quiere trabajar en Google o Microsoft, porque es una marca reconocida, es seguro, y recibirán un buen salario de inmediato. Es el equivalente laboral de la pizza que tuvieron para el almuerzo. Los inconvenientes solo se harán evidentes más tarde, y solo en un vago sentido de malestar.

Y los fundadores y primeros empleados de startups, mientras tanto, son como los raros que usan Birkenstocks de Berkeley: aunque son una pequeña minoría de la población, son los que viven como se supone que deben vivir los humanos. En un mundo artificial, solo los extremistas viven de manera natural.

Programadores

La restrictividad de los trabajos en grandes empresas es particularmente dura para los programadores, porque la esencia de la programación es construir cosas nuevas. Los vendedores hacen casi los mismos discursos todos los días; las personas de soporte responden casi las mismas preguntas; pero una vez que has escrito un fragmento de código, no necesitas volver a escribirlo. Así que un programador que trabaja como se supone que deben trabajar los programadores siempre está creando cosas nuevas. Y cuando eres parte de una organización cuya estructura le da a cada persona libertad en proporción inversa al tamaño del árbol, enfrentarás resistencia cuando hagas algo nuevo.

Esto parece ser una consecuencia inevitable de la grandeza. Es cierto incluso en las empresas más inteligentes. Hablaba recientemente con un fundador que consideró iniciar una startup justo al salir de la universidad, pero decidió trabajar para Google porque pensó que aprendería más allí. No aprendió tanto como esperaba. Los programadores aprenden haciendo, y la mayoría de las cosas que quería hacer, no pudo— a veces porque la empresa no se lo permitía, pero a menudo porque el código de la empresa no se lo permitía. Entre la carga del código heredado, el sobrecosto de hacer desarrollo en una organización tan grande, y las restricciones impuestas por interfaces propiedad de otros grupos, solo pudo intentar una fracción de las cosas que le hubiera gustado. Dijo que ha aprendido mucho más en su propia startup, a pesar de que tiene que hacer todos los recados de la empresa además de programar, porque al menos cuando está programando puede hacer lo que quiera.

Un obstáculo aguas abajo se propaga aguas arriba. Si no se te permite implementar nuevas ideas, dejas de tenerlas. Y viceversa: cuando puedes hacer lo que quieras, tienes más ideas sobre qué hacer. Así que trabajar para uno mismo hace que tu cerebro sea más poderoso de la misma manera que un sistema de escape de baja restricción hace que un motor sea más poderoso.

Trabajar para uno mismo no tiene que significar iniciar una startup, por supuesto. Pero un programador que decide entre un trabajo regular en una gran empresa y su propia startup probablemente aprenderá más haciendo la startup.

Puedes ajustar la cantidad de libertad que obtienes escalando el tamaño de la empresa para la que trabajas. Si inicias la empresa, tendrás la mayor libertad. Si te conviertes en uno de los primeros 10 empleados, tendrás casi tanta libertad como los fundadores. Incluso una empresa con 100 personas se sentirá diferente de una con 1000.

Trabajar para una pequeña empresa no garantiza libertad. La estructura de árbol de las grandes organizaciones establece un límite superior a la libertad, no un límite inferior. El jefe de una pequeña empresa aún puede elegir ser un tirano. El punto es que una gran organización está obligada por su estructura a serlo.

Consecuencias

Eso tiene consecuencias reales tanto para las organizaciones como para los individuos. Una es que las empresas inevitablemente se ralentizarán a medida que crezcan, sin importar cuán duro intenten mantener su mojo de startup. Es una consecuencia de la estructura de árbol que cada gran organización se ve obligada a adoptar.

O más bien, una gran organización solo podría evitar ralentizarse si evitara la estructura de árbol. Y dado que la naturaleza humana limita el tamaño del grupo que puede trabajar junto, la única forma en que puedo imaginar que grupos más grandes eviten la estructura de árbol sería no tener estructura: que cada grupo sea realmente independiente y trabaje junto como lo hacen los componentes de una economía de mercado.

Eso podría valer la pena explorar. Sospecho que ya hay algunos negocios altamente particionables que se inclinan en esta dirección. Pero no conozco ninguna empresa de tecnología que lo haya hecho.

Hay una cosa que las empresas pueden hacer sin estructurarse como esponjas: pueden mantenerse pequeñas. Si tengo razón, entonces realmente vale la pena mantener una empresa tan pequeña como sea posible en cada etapa. Particularmente una empresa de tecnología. Lo que significa que es doblemente importante contratar a las mejores personas. Las contrataciones mediocres te perjudican el doble: hacen menos, pero también te hacen grande, porque necesitas más de ellas para resolver un problema dado.

Para los individuos, la conclusión es la misma: apunta a lo pequeño. Siempre será malo trabajar para grandes organizaciones, y cuanto más grande sea la organización, más malo será.

En un ensayo que escribí hace un par de años, aconsejé a los graduados que trabajaran durante un par de años para otra empresa antes de iniciar la suya. Ahora modificaría eso. Trabaja para otra empresa si quieres, pero solo para una pequeña, y si quieres iniciar tu propia startup, adelante.

La razón por la que sugerí a los graduados universitarios que no iniciaran startups de inmediato fue porque sentía que la mayoría fracasarían. Y lo harán. Pero los programadores ambiciosos están mejor haciendo lo suyo y fracasando que trabajando en una gran empresa. Ciertamente aprenderán más. Incluso podrían estar mejor financieramente. Muchas personas en sus veintes se endeudan, porque sus gastos crecen incluso más rápido que el salario que parecía tan alto cuando dejaron la escuela. Al menos si inicias una startup y fracasas, tu patrimonio neto será cero en lugar de negativo. [3]

Ahora hemos financiado tantos tipos diferentes de fundadores que tenemos suficientes datos para ver patrones, y parece que no hay ningún beneficio en trabajar para una gran empresa. Las personas que han trabajado durante unos años parecen estar mejor que las que salen directamente de la universidad, pero solo porque son mucho mayores.

Las personas que vienen a nosotros de grandes empresas a menudo parecen un poco conservadoras. Es difícil decir cuánto es porque las grandes empresas las hicieron así, y cuánto es el conservadurismo natural que las hizo trabajar para las grandes empresas en primer lugar. Pero ciertamente una gran parte de ello se aprende. Lo sé porque lo he visto quemarse.

Haber visto que eso sucede tantas veces es una de las cosas que me convence de que trabajar para uno mismo, o al menos para un pequeño grupo, es la forma natural en que los programadores deben vivir. Los fundadores que llegan a Y Combinator a menudo tienen el aire abatido de los refugiados. Tres meses después están transformados: tienen tanta más confianza que parecen haber crecido varios centímetros más altos. [4] Por extraño que parezca, parecen estar tanto más preocupados como más felices al mismo tiempo. Que es exactamente como describiría la forma en que los leones parecen en la naturaleza.

Ver a los empleados transformarse en fundadores deja claro que la diferencia entre los dos se debe principalmente al entorno—y en particular que el entorno en las grandes empresas es tóxico para los programadores. En las primeras semanas de trabajar en su propia startup parecen cobrar vida, porque finalmente están trabajando de la manera en que se supone que deben hacerlo las personas.

Notas

[1] Cuando hablo de que los humanos están destinados o diseñados para vivir de cierta manera, me refiero a la evolución.

[2] No son solo las hojas las que sufren. La restricción se propaga hacia arriba tanto como hacia abajo. Así que los gerentes también están restringidos; en lugar de simplemente hacer cosas, tienen que actuar a través de subordinados.

[3] No financies tu startup con tarjetas de crédito. Financiar una startup con deuda suele ser un movimiento estúpido, y la deuda de tarjeta de crédito es la más estúpida de todas. La deuda de tarjeta de crédito es una mala idea, punto. Es una trampa tendida por empresas malvadas para los desesperados y los tontos.

[4] Los fundadores que financiamos solían ser más jóvenes (inicialmente animamos a los estudiantes de pregrado a postularse), y las primeras veces que vi esto solía preguntarme si realmente estaban creciendo físicamente más altos.

Gracias a Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston y Robert Morris por leer borradores de esto.