NO ESTABAS DESTINADO A TENER UN JEFE

Marzo de 2008, rev. Junio de 2008

La tecnología tiende a separar lo normal de lo natural. Nuestros cuerpos no fueron diseñados para comer los alimentos que la gente de los países ricos come, o para hacer tan poco ejercicio. Puede haber un problema similar con la forma en que trabajamos: un trabajo normal puede ser tan malo para nosotros intelectualmente como la harina blanca o el azúcar lo es para nosotros físicamente.

Empecé a sospechar esto después de pasar varios años trabajando con fundadores de startups. He trabajado con más de 200 de ellos, y he notado una diferencia definitiva entre los programadores que trabajan en sus propias startups y los que trabajan para grandes organizaciones. No diría que los fundadores parecen más felices, necesariamente; comenzar una startup puede ser muy estresante. Tal vez la mejor manera de decirlo es que son más felices en el sentido de que tu cuerpo es más feliz durante una larga carrera que sentado en un sofá comiendo rosquillas.

Aunque son estadísticamente anormales, los fundadores de startups parecen estar trabajando de una manera que es más natural para los humanos.

Estuve en África el año pasado y vi muchos animales en estado salvaje que solo había visto en zoológicos antes. Fue notable lo diferentes que parecían. Particularmente los leones. Los leones en estado salvaje parecen aproximadamente diez veces más vivos. Son como animales diferentes. Sospecho que trabajar por cuenta propia se siente mejor a los humanos de la misma manera que vivir en estado salvaje debe sentirse mejor para un depredador de amplio alcance como un león. La vida en un zoológico es más fácil, pero no es la vida para la que fueron diseñados.

Árboles

¿Qué hay de tan antinatural en trabajar para una gran empresa? La raíz del problema es que los humanos no estaban destinados a trabajar en grupos tan grandes.

Otra cosa que se nota cuando se ven animales en estado salvaje es que cada especie prospera en grupos de un cierto tamaño. Un rebaño de impalas puede tener 100 adultos; los babuinos tal vez 20; los leones rara vez 10. Los humanos también parecen diseñados para trabajar en grupos, y lo que he leído sobre los cazadores-recolectores concuerda con la investigación sobre las organizaciones y mi propia experiencia para sugerir aproximadamente cuál es el tamaño ideal: los grupos de 8 funcionan bien; a los 20 se vuelven difíciles de manejar; y un grupo de 50 es realmente poco manejable. [1]

Sea cual sea el límite superior, está claro que no estamos diseñados para trabajar en grupos de varios cientos. Y sin embargo, por razones más relacionadas con la tecnología que con la naturaleza humana, una gran cantidad de personas trabajan para empresas con cientos o miles de empleados.

Las empresas saben que los grupos de ese tamaño no funcionarían, así que se dividen en unidades lo suficientemente pequeñas como para trabajar juntas. Pero para coordinar estas tienen que introducir algo nuevo: los jefes.

Estos grupos más pequeños siempre se organizan en una estructura de árbol. Tu jefe es el punto donde tu grupo se une al árbol. Pero cuando usas este truco para dividir un grupo grande en grupos más pequeños, sucede algo extraño que nunca he escuchado que nadie mencione explícitamente. En el grupo un nivel por encima del tuyo, tu jefe representa a todo tu grupo. Un grupo de 10 gerentes no es simplemente un grupo de 10 personas trabajando juntas de la manera habitual. En realidad es un grupo de grupos. Lo que significa que para que un grupo de 10 gerentes trabaje juntos como si fueran simplemente un grupo de 10 individuos, el grupo que trabaja para cada gerente tendría que trabajar como si fueran una sola persona: los trabajadores y el gerente compartirían solo una parte de la libertad de una persona.

En la práctica, un grupo de personas nunca puede actuar como si fueran una sola persona. Pero en una gran organización dividida en grupos de esta manera, la presión siempre va en esa dirección. Cada grupo intenta trabajar lo mejor posible como si fuera el pequeño grupo de individuos para el que los humanos fueron diseñados. Ese era el propósito de crearlo. Y cuando se propaga esa restricción, el resultado es que cada persona obtiene libertad de acción en proporción inversa al tamaño de todo el árbol. [2]

Cualquiera que haya trabajado para una gran organización ha sentido esto. Puedes sentir la diferencia entre trabajar para una empresa con 100 empleados y una con 10,000, incluso si tu grupo solo tiene 10 personas.

Jarabe de maíz

Un grupo de 10 personas dentro de una organización grande es una especie de tribu falsa. El número de personas con las que interactúas es el adecuado. Pero falta algo: la iniciativa individual. Las tribus de cazadores-recolectores tienen mucha más libertad. Los líderes tienen un poco más de poder que otros miembros de la tribu, pero generalmente no les dicen qué hacer y cuándo, como lo haría un jefe.

No es culpa de tu jefe. El verdadero problema es que en el grupo por encima de ti en la jerarquía, todo tu grupo es una persona virtual. Tu jefe es solo la forma en que se te transmite esa restricción.

Entonces, trabajar en un grupo de 10 personas dentro de una gran organización se siente a la vez correcto e incorrecto. En la superficie, parece el tipo de grupo en el que se supone que debes trabajar, pero falta algo importante. Un trabajo en una gran empresa es como el jarabe de maíz con alto contenido de fructosa: tiene algunas de las cualidades de las cosas que se supone que te gustan, pero carece de forma desastrosa de otras.

De hecho, la comida es una excelente metáfora para explicar qué está mal con el tipo de trabajo habitual.

Por ejemplo, trabajar para una gran empresa es lo predeterminado, al menos para los programadores. ¿Qué tan malo puede ser? Bueno, la comida muestra eso con bastante claridad. Si te dejaran en un punto aleatorio de Estados Unidos hoy, casi toda la comida a tu alrededor sería mala para ti. Los humanos no fueron diseñados para comer harina blanca, azúcar refinada, jarabe de maíz con alto contenido de fructosa y aceite vegetal hidrogenado. Y sin embargo, si analizaras el contenido de un supermercado promedio, probablemente encontrarías que estos cuatro ingredientes representan la mayor parte de las calorías. La comida "normal" es terriblemente mala para ti. Las únicas personas que comen lo que los humanos fueron diseñados para comer son unos pocos raros con sandalias de Birkenstock en Berkeley.

Si la comida "normal" es tan mala para nosotros, ¿por qué es tan común? Hay dos razones principales. Una es que tiene más atractivo inmediato. Puede que te sientas mal una hora después de comer esa pizza, pero comer los primeros bocados se siente genial. La otra es las economías de escala. Producir comida chatarra se escala; producir verduras frescas no. Lo que significa que (a) la comida chatarra puede ser muy barata y (b) vale la pena gastar mucho en comercializarla.

Si las personas tienen que elegir entre algo que es barato, muy comercializado y atractivo a corto plazo, y algo que es caro, oscuro y atractivo a largo plazo, ¿qué crees que elegirán la mayoría?

Es lo mismo con el trabajo. El graduado promedio del MIT quiere trabajar en Google o Microsoft, porque es una marca reconocida, es seguro y recibirán un buen salario de inmediato. Es el equivalente laboral de la pizza que comieron para el almuerzo. Los inconvenientes solo se harán evidentes más adelante, y luego solo en un vago sentimiento de malestar.

Y los fundadores y empleados iniciales de startups, mientras tanto, son como los raros con sandalias de Birkenstock de Berkeley: aunque son una minoría diminuta de la población, son los que viven de la manera en que los humanos están destinados a vivir. En un mundo artificial, solo los extremistas viven de manera natural.

Programadores

La restrictividad de los trabajos en grandes empresas es particularmente difícil para los programadores, porque la esencia de la programación es construir cosas nuevas. Los vendedores hacen prácticamente los mismos discursos todos los días; las personas de soporte responden más o menos las mismas preguntas; pero una vez que has escrito un trozo de código, no necesitas volver a escribirlo. Entonces, un programador que trabaja como se supone que deben trabajar los programadores siempre está creando cosas nuevas. Y cuando eres parte de una organización cuya estructura le da a cada persona libertad inversamente proporcional al tamaño del árbol, te enfrentarás a resistencia cuando hagas algo nuevo.

Esto parece una consecuencia inevitable de la grandeza. Es cierto incluso en las empresas más inteligentes. Hablé recientemente con un fundador que consideró iniciar una startup justo después de la universidad, pero en su lugar fue a trabajar para Google porque pensó que aprendería más allí. No aprendió tanto como esperaba. Los programadores aprenden haciendo, y la mayoría de las cosas que quería hacer, no podía: a veces porque la empresa no se lo permitía, pero a menudo porque el código de la empresa no se lo permitía. Entre el lastre del código heredado, los gastos generales de desarrollar en una organización tan grande y las restricciones impuestas por las interfaces propiedad de otros grupos, solo podía intentar una fracción de las cosas que le hubiera gustado hacer. Dijo que ha aprendido mucho más en su propia startup, a pesar de que tiene que hacer todos los recados de la empresa además de la programación, porque al menos cuando está programando puede hacer lo que quiera.

Un obstáculo río abajo se propaga río arriba. Si no se te permite implementar nuevas ideas, dejas de tenerlas. Y viceversa: cuando puedes hacer lo que quieras, tienes más ideas sobre qué hacer. Así que trabajar por cuenta propia hace que tu cerebro sea más poderoso de la misma manera que un sistema de escape de baja restricción hace que un motor sea más poderoso.

Trabajar por cuenta propia no tiene por qué significar iniciar una startup, por supuesto. Pero un programador que esté decidiendo entre un trabajo regular en una gran empresa y su propia startup probablemente aprenderá más haciendo la startup.

Puedes ajustar la cantidad de libertad que obtienes escalando el tamaño de la empresa para la que trabajas. Si creas la empresa, tendrás la mayor libertad. Si te conviertes en uno de los primeros 10 empleados, tendrás casi tanta libertad como los fundadores. Incluso una empresa con 100 personas se sentirá diferente de una con 1000.

Trabajar para una empresa pequeña no garantiza la libertad. La estructura de árbol de las organizaciones grandes establece un límite superior a la libertad, no un límite inferior. El jefe de una pequeña empresa puede seguir siendo un tirano. El punto es que una gran organización está obligada por su estructura a serlo.

Consecuencias

Eso tiene consecuencias reales tanto para las organizaciones como para los individuos. Una es que las empresas inevitablemente se ralentizarán a medida que crezcan, sin importar cuánto se esfuercen por mantener su espíritu emprendedor. Es una consecuencia de la estructura de árbol que toda gran organización está obligada a adoptar.

O más bien, una gran organización solo podría evitar ralentizarse si evitara la estructura de árbol. Y dado que la naturaleza humana limita el tamaño del grupo que puede trabajar junto, la única forma que puedo imaginar para que los grupos más grandes eviten la estructura de árbol sería no tener estructura: que cada grupo sea realmente independiente y trabajar juntos de la manera en que lo hacen los componentes de una economía de mercado.

Eso podría valer la pena explorar. Sospecho que ya hay algunos negocios altamente particionables que se inclinan en esta dirección. Pero no conozco ninguna empresa de tecnología que lo haya hecho.

Hay una cosa que las empresas pueden hacer a corto plazo de estructurarse como esponjas: pueden permanecer pequeñas. Si tengo razón, entonces realmente vale la pena mantener una empresa tan pequeña como pueda en cada etapa. Particularmente una empresa de tecnología. Lo que significa que es doblemente importante contratar a las mejores personas. Las contrataciones mediocres te perjudican dos veces: hacen menos, pero también te hacen grande, porque necesitas más de ellos para resolver un problema dado.

Para los individuos, el resultado es el mismo: apunta pequeño. Siempre apestará trabajar para grandes organizaciones, y cuanto más grande sea la organización, más apestará.

En un ensayo que escribí hace un par de años, aconsejé a los recién graduados que trabajaran un par de años para otra empresa antes de iniciar la suya propia. Lo modificaría ahora. Trabaja para otra empresa si quieres, pero solo para una pequeña, y si quieres iniciar tu propia startup, adelante.

La razón por la que sugerí que los graduados universitarios no comiencen startups de inmediato fue que sentía que la mayoría fracasaría. Y lo harán. Pero los programadores ambiciosos están mejor haciendo lo suyo y fracasando que yendo a trabajar en una gran empresa. Ciertamente aprenderán más. Incluso podrían estar mejor económicamente. Mucha gente en sus primeros años veinte se endeuda, porque sus gastos crecen aún más rápido que el salario que les parecía tan alto cuando salieron de la escuela. Al menos si comienzas un startup y fracasas, tu patrimonio neto será cero en lugar de negativo.

[3]

Ahora hemos financiado tantos tipos diferentes de fundadores que tenemos suficientes datos para ver patrones, y parece no haber beneficio en trabajar para una gran empresa. Las personas que han trabajado durante algunos años parecen mejores que las que salen directamente de la universidad, pero solo porque tienen esa edad más.

Las personas que vienen a nosotros de grandes empresas a menudo parecen un poco conservadoras. Es difícil decir cuánto se debe a que las grandes empresas las hicieron así, y cuánto es el conservadurismo natural que las hizo trabajar para las grandes empresas en primer lugar. Pero ciertamente una gran parte de ello se aprende. Lo sé porque lo he visto desvanecerse.

Haber visto que eso sucede tantas veces es una de las cosas que me convence de que trabajar por cuenta propia, o al menos para un grupo pequeño, es la forma natural de que los programadores vivan. Los fundadores que llegan a Y Combinator a menudo tienen el aire abatido de los refugiados. Tres meses después se han transformado: tienen mucha más confianza que parecen haber crecido varios centímetros más altos.

[4] Por extraño que parezca, parecen estar tanto más preocupados como más felices al mismo tiempo. Lo cual es exactamente cómo describiría la forma en que los leones parecen en la naturaleza.

Ver a los empleados transformarse en fundadores deja claro que la diferencia entre los dos se debe principalmente al entorno, y en particular que el entorno en las grandes empresas es tóxico para los programadores. En las primeras semanas de trabajar en su propia startup, parecen revivir, porque finalmente están trabajando de la manera en que se supone que las personas deben hacerlo.

Notas

[1] Cuando hablo de que los humanos están destinados o diseñados a vivir de cierta manera, me refiero a la evolución.

[2] No son solo las hojas las que sufren. La restricción se propaga tanto hacia arriba como hacia abajo. Entonces, los gerentes también están restringidos; en lugar de simplemente hacer las cosas, tienen que actuar a través de subordinados.

[3] No financies tu startup con tarjetas de crédito. Financiar una startup con deuda suele ser una movida estúpida, y la deuda de tarjeta de crédito la más estúpida de todas. La deuda de tarjeta de crédito es una mala idea, punto. Es una trampa tendida por empresas malvadas para los desesperados y los necios.

[4] Los fundadores que financiamos solían ser más jóvenes (inicialmente alentábamos a los estudiantes universitarios a postularse), y las primeras veces que vi esto solía preguntarme si realmente estaban creciendo físicamente más altos.

Gracias a Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston y Robert Morris por leer borradores de esto.