NO ESTABA DESTINADO A TENER UN JEFE

Marzo de 2008, rev. junio de 2008

La tecnología tiende a separar lo normal de lo natural. Nuestros cuerpos no fueron diseñados para comer los alimentos que comen las personas de los países ricos, ni para hacer tan poco ejercicio. Puede haber un problema similar con la forma en que trabajamos: un trabajo normal puede ser tan malo para nosotros intelectualmente como la harina blanca o el azúcar lo son para nosotros físicamente.

Empecé a sospechar esto después de pasar varios años trabajando con fundadores de empresas emergentes. He trabajado con más de 200 de ellos y he notado una clara diferencia entre los programadores que trabajan en sus propias empresas emergentes y los que trabajan para grandes organizaciones. No diría que los fundadores parecen más felices, necesariamente; empezar una empresa emergente puede ser muy estresante. Tal vez la mejor manera de decirlo es decir que son más felices en el sentido de que tu cuerpo es más feliz durante una carrera larga que sentado en un sofá comiendo donuts.

Aunque estadísticamente son anormales, los fundadores de startups parecen estar trabajando de una manera más natural para los humanos.

El año pasado estuve en África y vi muchos animales salvajes que antes sólo había visto en zoológicos. Me llamó la atención lo diferentes que parecían. En particular, los leones. Los leones en libertad parecen diez veces más vivos. Son como animales diferentes. Sospecho que trabajar para uno mismo resulta más agradable para los humanos, de la misma manera que vivir en la naturaleza debe resultar mejor para un depredador de gran tamaño como un león. La vida en un zoológico es más fácil, pero no es la vida para la que fueron diseñados.

Árboles

¿Qué tiene de antinatural trabajar para una gran empresa? La raíz del problema es que los seres humanos no están hechos para trabajar en grupos tan grandes.

Otra cosa que se nota cuando se ven animales en estado salvaje es que cada especie prospera en grupos de un tamaño determinado. Una manada de impalas puede tener 100 adultos; los babuinos tal vez 20; los leones rara vez 10. Los humanos también parecen estar diseñados para trabajar en grupos, y lo que he leído sobre los cazadores-recolectores concuerda con la investigación sobre organizaciones y mi propia experiencia para sugerir aproximadamente cuál es el tamaño ideal: los grupos de 8 funcionan bien; a los 20 se vuelven difíciles de manejar; y un grupo de 50 es realmente difícil de manejar. [ 1 ]

Sea cual sea el límite superior, está claro que no estamos destinados a trabajar en grupos de varios cientos de personas. Y, sin embargo, por razones que tienen más que ver con la tecnología que con la naturaleza humana, una gran cantidad de personas trabajan para empresas con cientos o miles de empleados.

Las empresas saben que grupos tan grandes no funcionan, así que se dividen en unidades lo suficientemente pequeñas como para trabajar juntas. Pero para coordinarlas tienen que introducir algo nuevo: jefes.

Estos grupos más pequeños siempre se organizan en una estructura de árbol. Tu jefe es el punto donde tu grupo se conecta al árbol. Pero cuando usas este truco para dividir un grupo grande en grupos más pequeños, sucede algo extraño que nunca he oído que nadie mencionara explícitamente. En el grupo que está un nivel por encima del tuyo, tu jefe representa a todo tu grupo. Un grupo de 10 gerentes no es simplemente un grupo de 10 personas que trabajan juntas de la manera habitual. En realidad, es un grupo de grupos. Lo que significa que para que un grupo de 10 gerentes trabaje junto como si fuera simplemente un grupo de 10 individuos, el grupo que trabaja para cada gerente tendría que trabajar como si fuera una sola persona: los trabajadores y el gerente compartirían cada uno solo el valor de libertad de una persona entre ellos.

En la práctica, un grupo de personas nunca puede actuar como si fuera una sola persona, pero en una gran organización dividida en grupos de esta manera, la presión siempre va en esa dirección. Cada grupo hace todo lo posible por trabajar como si fuera el pequeño grupo de individuos en el que los humanos fueron diseñados para trabajar. Ese fue el objetivo de su creación. Y cuando se propaga esa restricción, el resultado es que cada persona obtiene libertad de acción en proporción inversa al tamaño de todo el árbol. [ 2 ]

Cualquiera que haya trabajado para una gran organización lo habrá notado. Se puede notar la diferencia entre trabajar para una empresa con 100 empleados y una con 10.000, incluso si el grupo está formado por solo 10 personas.

Jarabe de maíz

Un grupo de 10 personas dentro de una gran organización es una especie de tribu falsa. El número de personas con las que se interactúa es más o menos el adecuado, pero falta algo: la iniciativa individual. Las tribus de cazadores-recolectores tienen mucha más libertad. Los líderes tienen un poco más de poder que los demás miembros de la tribu, pero por lo general no les dicen qué hacer y cuándo, como puede hacerlo un jefe.

No es culpa de tu jefe. El verdadero problema es que en el grupo que está por encima de ti en la jerarquía, todo tu grupo es una persona virtual. Tu jefe es simplemente la forma en que se te impone esa restricción.

Así que trabajar en un grupo de 10 personas dentro de una gran organización parece algo correcto e incorrecto al mismo tiempo. A primera vista, parece el tipo de grupo en el que se supone que debes trabajar, pero falta algo importante. Un trabajo en una gran empresa es como el jarabe de maíz con alto contenido de fructosa: tiene algunas de las cualidades de las cosas que se supone que te gustan, pero carece desastrosamente de otras.

De hecho, la comida es una metáfora excelente para explicar lo que está mal en el tipo habitual de trabajo.

Por ejemplo, trabajar para una gran empresa es lo que se hace por defecto, al menos para los programadores. ¿Qué tan malo puede ser? Bueno, la comida lo demuestra bastante claramente. Si hoy te dejaran caer en un punto al azar en Estados Unidos, casi toda la comida que te rodearía sería mala para ti. Los humanos no fueron diseñados para comer harina blanca, azúcar refinada, jarabe de maíz con alto contenido de fructosa y aceite vegetal hidrogenado. Y, sin embargo, si analizaras el contenido de un supermercado promedio, probablemente descubrirías que estos cuatro ingredientes representan la mayoría de las calorías. La comida "normal" es terriblemente mala para ti. Las únicas personas que comen lo que los humanos fueron diseñados para comer son unos pocos bichos raros que usan Birkenstock en Berkeley.

Si la comida "normal" es tan mala para nosotros, ¿por qué es tan común? Hay dos razones principales. Una es que tiene un atractivo más inmediato. Puede que te sientas fatal una hora después de comer esa pizza, pero comer los primeros bocados te hará sentir genial. La otra es la economía de escala. La producción de comida basura se escala, pero la producción de verduras frescas no. Lo que significa que (a) la comida basura puede ser muy barata y (b) vale la pena gastar mucho dinero para comercializarla.

Si la gente tiene que elegir entre algo barato, muy promocionado y atractivo a corto plazo, y algo caro, desconocido y atractivo a largo plazo, ¿qué cree usted que elegirá la mayoría?

Lo mismo ocurre con el trabajo. El graduado medio del MIT quiere trabajar en Google o Microsoft porque es una marca reconocida, es seguro y le pagarán un buen salario de inmediato. Es el equivalente laboral a la pizza que comió en el almuerzo. Los inconvenientes solo se harán evidentes más adelante, y solo en forma de una vaga sensación de malestar.

Mientras tanto, los fundadores y los primeros empleados de las empresas emergentes son como los bichos raros de Berkeley que usan Birkenstock: aunque son una pequeña minoría de la población, son los que viven como se supone que deben hacerlo los humanos. En un mundo artificial, sólo los extremistas viven de forma natural.

Programadores

Las restricciones que imponen los trabajos en grandes empresas son especialmente duras para los programadores, porque la esencia de la programación es crear cosas nuevas. Los vendedores hacen prácticamente las mismas propuestas todos los días; el personal de soporte responde prácticamente a las mismas preguntas; pero una vez que has escrito un fragmento de código, no necesitas escribirlo de nuevo. Por lo tanto, un programador que trabaja como se supone que debe hacerlo siempre está creando cosas nuevas. Y cuando formas parte de una organización cuya estructura le da a cada persona una libertad inversamente proporcional al tamaño del árbol, te vas a encontrar con resistencia cuando hagas algo nuevo.

Esta parece ser una consecuencia inevitable del gran tamaño. Es cierto incluso en las empresas más inteligentes. Hace poco estuve hablando con un fundador que consideró la posibilidad de crear una empresa nueva al salir de la universidad, pero en lugar de eso se fue a trabajar a Google porque pensó que allí aprendería más. No aprendió tanto como esperaba. Los programadores aprenden haciendo, y la mayoría de las cosas que quería hacer no las podía hacer, a veces porque la empresa no se lo permitía, pero a menudo porque el código de la empresa no se lo permitía. Entre el peso del código heredado, los gastos generales que supone desarrollar en una organización tan grande y las restricciones impuestas por las interfaces que son propiedad de otros grupos, sólo pudo probar una fracción de las cosas que le hubiera gustado hacer. Dijo que había aprendido mucho más en su propia empresa nueva, a pesar de que tiene que hacer todos los recados de la empresa además de programar, porque al menos cuando programa puede hacer lo que quiera.

Un obstáculo que se presenta aguas abajo se propaga aguas arriba. Si no se te permite implementar nuevas ideas, dejas de tenerlas. Y viceversa: cuando puedes hacer lo que quieras, tienes más ideas sobre qué hacer. Por lo tanto, trabajar por tu cuenta hace que tu cerebro sea más potente, de la misma manera que un sistema de escape de baja restricción hace que un motor sea más potente.

Por supuesto, trabajar por cuenta propia no tiene por qué significar poner en marcha una startup, pero un programador que decida entre un trabajo regular en una gran empresa y su propia startup probablemente aprenderá más trabajando en la startup.

Puedes ajustar la cantidad de libertad que obtienes al escalar el tamaño de la empresa para la que trabajas. Si inicias la empresa, tendrás la mayor libertad. Si te conviertes en uno de los primeros 10 empleados, tendrás casi tanta libertad como los fundadores. Incluso una empresa con 100 personas se sentirá diferente a una con 1000.

Trabajar para una empresa pequeña no garantiza la libertad. La estructura arborescente de las grandes organizaciones establece un límite superior a la libertad, no un límite inferior. El jefe de una empresa pequeña puede optar por ser un tirano. La cuestión es que una organización grande está obligada a serlo por su estructura.

Consecuencias

Esto tiene consecuencias reales tanto para las organizaciones como para los individuos. Una de ellas es que las empresas inevitablemente perderán ritmo a medida que crezcan, sin importar cuánto se esfuercen por mantener su impulso inicial. Es una consecuencia de la estructura de árbol que toda gran organización se ve obligada a adoptar.

O mejor dicho, una organización grande sólo podría evitar la desaceleración si evitara la estructura de árbol. Y dado que la naturaleza humana limita el tamaño de los grupos que pueden trabajar juntos, la única forma que puedo imaginar para que los grupos más grandes eviten la estructura de árbol sería no tener estructura: que cada grupo sea realmente independiente y trabaje en conjunto como lo hacen los componentes de una economía de mercado.

Tal vez valga la pena explorarlo. Sospecho que ya existen algunas empresas altamente particionables que se inclinan por esta vía, pero no conozco ninguna empresa tecnológica que lo haya hecho.

Hay una cosa que las empresas pueden hacer, sin necesidad de estructurarse como esponjas: pueden seguir siendo pequeñas. Si estoy en lo cierto, entonces realmente vale la pena mantener una empresa lo más pequeña posible en cada etapa. En particular, una empresa de tecnología. Lo que significa que es doblemente importante contratar a los mejores empleados. Las contrataciones mediocres te perjudican dos veces: logran hacer menos, pero también te hacen grande, porque necesitas más empleados para resolver un problema determinado.

Para las personas, el resultado es el mismo: hay que apuntar a lo pequeño. Siempre será una pesadilla trabajar para grandes organizaciones, y cuanto más grande sea la organización, más pesadilla será.

En un ensayo que escribí hace un par de años, aconsejé a los estudiantes de último año que trabajaran durante un par de años en otra empresa antes de empezar la suya propia. Ahora modificaría esa recomendación: trabajen para otra empresa si quieren, pero solo para una pequeña, y si quieren empezar su propia empresa, adelante.

La razón por la que sugerí a los graduados universitarios que no iniciaran empresas de nueva creación de inmediato fue que sentí que la mayoría fracasaría. Y lo harán. Pero los programadores ambiciosos están mejor haciendo lo suyo y fracasando que trabajando en una gran empresa. Sin duda, aprenderán más. Incluso podrían estar en mejor situación económica. Mucha gente de veintipocos años se endeuda, porque sus gastos aumentan incluso más rápido que el salario que parecía tan alto cuando dejaron la escuela. Al menos, si inicias una empresa de nueva creación y fracasas, tu patrimonio neto será cero en lugar de negativo. [ 3 ]

Hemos financiado a tantos tipos distintos de fundadores que tenemos suficientes datos para ver patrones, y no parece que haya ningún beneficio en trabajar para una gran empresa. Las personas que han trabajado durante algunos años parecen mejores que las que acaban de salir de la universidad, pero sólo porque son mucho mayores.

La gente que viene a nosotros desde las grandes empresas a menudo parece bastante conservadora. Es difícil decir en qué medida se debe a que las grandes empresas los hicieron así y en qué medida se debe al conservadurismo natural que los hizo trabajar para las grandes empresas en primer lugar. Pero sin duda, gran parte de eso es aprendido. Lo sé porque lo he visto desaparecer.

Haber visto que eso sucede tantas veces es una de las cosas que me convence de que trabajar para uno mismo, o al menos para un grupo pequeño, es la forma natural de vida de los programadores. Los fundadores que llegan a Y Combinator suelen tener el aire oprimido de los refugiados. Tres meses después están transformados: tienen tanta confianza en sí mismos que parece que han crecido varios centímetros. [ 4 ] Por extraño que parezca, parecen más preocupados y más felices al mismo tiempo. Que es exactamente como describiría el aspecto de los leones en la naturaleza.

Ver cómo los empleados se transforman en fundadores deja claro que la diferencia entre ambos se debe principalmente al entorno, y en particular a que el entorno en las grandes empresas es tóxico para los programadores. En las primeras semanas de trabajo en su propia startup, parecen cobrar vida, porque finalmente están trabajando como se supone que deben hacerlo las personas.

Notas

[ 1 ] Cuando hablo de que los humanos están destinados o diseñados para vivir de una determinada manera, me refiero a la evolución.

[ 2 ] No son sólo las hojas las que sufren. La restricción se propaga hacia arriba y hacia abajo. Por lo tanto, los gerentes también se ven limitados; en lugar de simplemente hacer cosas, tienen que actuar a través de sus subordinados.

[ 3 ] No financie su startup con tarjetas de crédito. Financiar una startup con deuda suele ser una decisión estúpida, y la deuda con tarjeta de crédito es la peor de todas. La deuda con tarjeta de crédito es una mala idea, punto. Es una trampa que las empresas malvadas tienden a los desesperados y a los tontos.

[ 4 ] Los fundadores que financiamos solían ser más jóvenes (inicialmente alentamos a estudiantes universitarios a postularse) y las primeras veces que vi esto me pregunté si en realidad estaban creciendo físicamente.

Gracias a Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston y Robert Morris por leer borradores de este libro.