LA OTRA MITAD DE "LOS ARTISTAS ENTREGAN"

noviembre de 2008

Una de las diferencias entre las grandes empresas y las startups es que las grandes empresas tienden a haber desarrollado procedimientos para protegerse contra errores. Una startup camina como un niño pequeño, chocando con cosas y cayéndose todo el tiempo. Una gran empresa es más deliberada.

La acumulación gradual de controles en una organización es una especie de aprendizaje, basado en desastres que le han ocurrido a ella o a otras similares. Después de otorgar un contrato a un proveedor que quiebra y no entrega, por ejemplo, una empresa podría requerir que todos los proveedores demuestren que son solventes antes de presentar ofertas.

A medida que las empresas crecen, invariablemente obtienen más controles de este tipo, ya sea en respuesta a desastres que han sufrido, o (probablemente más a menudo) contratando personas de empresas más grandes que traen consigo costumbres para protegerse contra nuevos tipos de desastres.

Es natural que las organizaciones aprendan de los errores. El problema es que las personas que proponen nuevos controles casi nunca consideran que el control en sí tiene un costo.

Cada control tiene un costo. Por ejemplo, considera el caso de hacer que los proveedores verifiquen su solvencia. ¿Seguramente eso es mera prudencia? Pero de hecho podría tener costos sustanciales. Hay, por supuesto, el costo directo en tiempo de las personas de ambos lados que suministran y verifican pruebas de la solvencia del proveedor. Pero los costos reales son los que nunca se oyen: la empresa que sería el mejor proveedor, pero no presenta una oferta porque no puede dedicar el esfuerzo para ser verificada. O la empresa que sería el mejor proveedor, pero se queda justo por debajo del umbral de solvencia—que, por supuesto, habrá sido establecido en el lado alto, ya que no hay un costo aparente por aumentarlo.

Cada vez que alguien en una organización propone agregar un nuevo control, debería tener que explicar no solo el beneficio sino el costo. No importa cuán mal lo haya analizado, este meta-control al menos recordaría a todos que tenía que haber un costo, y los enviaría a buscarlo.

Si las empresas comenzaran a hacer eso, encontrarían algunas sorpresas. Joel Spolsky habló recientemente en Y Combinator sobre la venta de software a clientes corporativos. Dijo que en la mayoría de las empresas, el software que costaba hasta aproximadamente $1000 podía ser comprado por gerentes individuales sin ninguna aprobación adicional. Por encima de ese umbral, las compras de software generalmente tenían que ser aprobadas por un comité. Pero cuidar este proceso era tan costoso para los proveedores de software que no tenía sentido cobrar menos de $50,000. Lo que significa que si estás haciendo algo por lo que de otro modo podrías haber cobrado $5000, tienes que venderlo por $50,000 en su lugar.

El propósito del comité es presumiblemente asegurar que la empresa no desperdicie dinero. Y, sin embargo, el resultado es que la empresa paga 10 veces más.

Los controles sobre las compras siempre serán costosos, porque cuanto más difícil sea venderte algo, más tendrá que costar. Y no meramente de forma lineal, tampoco. Si eres lo suficientemente difícil de vender, las personas que son mejores en hacer cosas no quieren molestarse. Las únicas personas que te venderán son empresas que se especializan en venderte. Entonces has caído a un nivel completamente nuevo de ineficiencia. Los mecanismos del mercado ya no te protegen, porque los buenos proveedores ya no están en el mercado.

Tales cosas suceden constantemente a las organizaciones más grandes de todas, los gobiernos. Pero los controles instituidos por los gobiernos pueden causar problemas mucho peores que simplemente pagar de más. Los controles instituidos por los gobiernos pueden paralizar toda la economía de un país. Hasta alrededor de 1400, China era más rica y más tecnológicamente avanzada que Europa. Una razón por la que Europa avanzó fue que el gobierno chino restringió los largos viajes comerciales. Así que quedó a los europeos explorar y eventualmente dominar el resto del mundo, incluyendo China.

En tiempos más recientes, Sarbanes-Oxley ha prácticamente destruido el mercado de OPI en EE. UU. Esa no era la intención de los legisladores que lo redactaron. Solo querían agregar algunos controles más sobre las empresas públicas. Pero olvidaron considerar el costo. Olvidaron que las empresas a punto de salir a bolsa suelen estar bastante estiradas, y que el peso de algunos controles adicionales que podrían ser fáciles de soportar para General Electric son suficientes para impedir que las empresas más jóvenes sean públicas en absoluto.

Una vez que comienzas a pensar en el costo de los controles, puedes comenzar a hacer otras preguntas interesantes. ¿Está aumentando o disminuyendo el costo? ¿Es más alto en algunas áreas que en otras? ¿Dónde aumenta de forma discontinua? Si las grandes organizaciones comenzaran a hacer preguntas como esas, aprenderían cosas aterradoras.

Creo que el costo de los controles puede estar aumentando. La razón es que el software juega un papel cada vez más importante en las empresas, y las personas que escriben software son particularmente perjudicadas por los controles.

Los programadores son diferentes de muchos tipos de trabajadores en que los mejores realmente prefieren trabajar duro. Esto no parece ser el caso en la mayoría de los tipos de trabajo. Cuando trabajé en comida rápida, no preferíamos los momentos de mayor actividad. Y cuando solía cortar césped, definitivamente no prefería cuando la hierba estaba larga después de una semana de lluvia.

Los programadores, sin embargo, lo prefieren cuando escriben más código. O más precisamente, cuando liberan más código. A los programadores les gusta marcar la diferencia. A los buenos, de todos modos.

Para los buenos programadores, una de las mejores cosas de trabajar para una startup es que hay pocos controles sobre los lanzamientos. En verdaderas startups, no hay controles externos en absoluto. Si tienes una idea para una nueva función por la mañana, puedes escribirla y subirla a los servidores de producción antes del almuerzo. Y cuando puedes hacer eso, tienes más ideas.

En las grandes empresas, el software tiene que pasar por varias aprobaciones antes de que pueda ser lanzado. Y el costo de hacer esto puede ser enorme—de hecho, discontinuo. Hablaba recientemente con un grupo de tres programadores cuya startup había sido adquirida hace unos años por una gran empresa. Cuando eran independientes, podían liberar cambios instantáneamente. Ahora, dijeron, el tiempo absoluto más rápido que podían liberar código en los servidores de producción era de dos semanas.

Esto no solo los hacía menos productivos. Les hacía odiar trabajar para el adquirente.

Aquí hay una señal de cuánto les gusta a los programadores poder trabajar duro: estos chicos habrían pagado por poder liberar código inmediatamente, como solían hacerlo. Les pregunté si intercambiarían el 10% del precio de adquisición por la capacidad de liberar código inmediatamente, y los tres dijeron instantáneamente que sí. Luego pregunté cuál era el porcentaje máximo del precio de adquisición que estarían dispuestos a intercambiar por ello. Dijeron que no querían pensar en ello, porque no querían saber cuán alto llegarían, pero tuve la impresión de que podría ser hasta la mitad.

Habrían sacrificado cientos de miles de dólares, quizás millones, solo para poder entregar más software a los usuarios. Y ¿sabes qué? Habría sido perfectamente seguro dejarlos. De hecho, el adquirente habría estado mejor; no solo es que estos chicos no habrían roto nada, sino que habrían logrado mucho más. Así que el adquirente está, de hecho, obteniendo un peor rendimiento a un mayor costo. Justo como el comité que aprueba las compras de software.

Y así como el mayor peligro de ser difícil de vender es que no pagas de más, sino que los mejores proveedores ni siquiera te venderán, el mayor peligro de aplicar demasiados controles a tus programadores no es que los harás improductivos, sino que los buenos programadores ni siquiera querrán trabajar para ti.

La famosa máxima de Steve Jobs "los artistas entregan" funciona en ambas direcciones. Los artistas no solo son capaces de entregar. Insisten en ello. Así que si no dejas que la gente entregue, no tendrás artistas.