THE OTHER HALF OF "ARTISTS SHIP"

Noviembre de 2008

Una de las diferencias entre las grandes empresas y las startups es que las grandes empresas tienden a haber desarrollado procedimientos para protegerse contra los errores. Una startup camina como un niño pequeño, golpeando en las cosas y cayéndose todo el tiempo. Una gran empresa es más deliberada.

La acumulación gradual de controles en una organización es una especie de aprendizaje, basado en los desastres que le han ocurrido a ella o a otros como ella. Después de otorgar un contrato a un proveedor que quiebra y no entrega, por ejemplo, una empresa podría requerir que todos los proveedores demuestren que son solventes antes de presentar ofertas.

A medida que las empresas crecen, inevitablemente obtienen más de esos controles, ya sea en respuesta a los desastres que han sufrido, o (probablemente con más frecuencia) al contratar a personas de empresas más grandes que traen consigo costumbres para protegerse contra nuevos tipos de desastres.

Es natural que las organizaciones aprendan de los errores. El problema es que las personas que proponen nuevos controles casi nunca consideran que el control en sí mismo tiene un costo.

Cada control tiene un costo. Por ejemplo, considere el caso de hacer que los proveedores verifiquen su solvencia. ¿Seguramente eso es mera prudencia? Pero de hecho podría tener costos sustanciales. Obviamente está el costo directo en tiempo de las personas de ambos lados que suministran y verifican pruebas de la solvencia del proveedor. Pero los verdaderos costos son los que nunca se escuchan: la empresa que sería el mejor proveedor, pero no presenta una oferta porque no puede dedicar el esfuerzo para ser verificado. O la empresa que sería el mejor proveedor, pero que apenas no alcanza el umbral de solvencia, que por supuesto se habrá establecido en el lado alto, ya que no hay un costo aparente de aumentarlo.

Cada vez que alguien en una organización propone agregar un nuevo control, deberían tener que explicar no solo el beneficio sino también el costo. No importa cuán mal hayan analizado, este meta-control al menos les recordaría que tenía que haber un costo, y los enviaría a buscarlo.

Si las empresas comenzaran a hacer eso, encontrarían algunas sorpresas. Joel Spolsky habló recientemente en Y Combinator sobre vender software a clientes corporativos. Dijo que en la mayoría de las empresas, el software que cuesta hasta aproximadamente $1000 podría ser comprado por gerentes individuales sin aprobaciones adicionales. Por encima de ese umbral, las compras de software generalmente tenían que ser aprobadas por un comité. Pero cuidar de este proceso era tan costoso para los proveedores de software que no tenía sentido cobrar menos de $50,000. Lo que significa que si estás haciendo algo que de otro modo habrías cobrado $5,000, tienes que venderlo por $50,000.

El propósito del comité es presumiblemente asegurarse de que la empresa no desperdicie dinero. Y sin embargo, el resultado es que la empresa paga 10 veces más.

Los controles sobre las compras siempre serán costosos, porque cuanto más difícil sea venderle algo, más tendrá que costar. Y no meramente de manera lineal, tampoco. Si es lo suficientemente difícil de vender, las personas que son mejores haciendo cosas no quieren molestarse. Los únicos que le venderán son empresas que se especializan en venderle a usted. Entonces has caído a un nivel completamente nuevo de ineficiencia. Los mecanismos de mercado ya no lo protegen, porque los buenos proveedores ya no están en el mercado.

Estas cosas suceden constantemente a las organizaciones más grandes de todas, los gobiernos. Pero los controles instituidos por los gobiernos pueden causar mucho peores problemas que simplemente pagar de más. Los controles instituidos por los gobiernos pueden paralizar la economía de un país. Hasta aproximadamente 1400, China era más rica y más avanzada tecnológicamente que Europa. Una razón por la que Europa se adelantó fue que el gobierno chino restringió los viajes comerciales a larga distancia. Así que quedó a los europeos explorar y finalmente dominar el resto del mundo, incluida China.

En tiempos más recientes, Sarbanes-Oxley prácticamente ha destruido el mercado de OPI de EE. UU. Ese no era el objetivo de los legisladores que lo escribieron. Simplemente querían agregar algunos controles más sobre las empresas públicas. Pero se olvidaron de considerar el costo. Se olvidaron de que las empresas a punto de salir a bolsa suelen estar bastante tensas, y que el peso de algunos controles adicionales que podrían ser fáciles de soportar para General Electric son suficientes para evitar que las empresas más jóvenes sean públicas en absoluto.

Una vez que comienzas a pensar en el costo de los controles, puedes comenzar a hacer otras preguntas interesantes. ¿El costo está aumentando o disminuyendo? ¿Es más alto en algunas áreas que en otras? ¿Dónde aumenta de manera discontinua? Si las grandes organizaciones comenzaran a hacer preguntas como esas, aprenderían algunas cosas aterradoras.

Creo que el costo de los controles puede estar aumentando realmente. La razón es que el software juega un papel cada vez más importante en las empresas, y las personas que escriben software se ven particularmente perjudicadas por los controles.

Los programadores son diferentes a muchos tipos de trabajadores en que los mejores realmente prefieren trabajar duro. Esto no parece ser el caso en la mayoría de los tipos de trabajo. Cuando trabajaba en comida rápida, no preferíamos los momentos más ocupados. Y cuando solía cortar el césped, definitivamente no lo prefería cuando el pasto estaba largo después de una semana de lluvia.

Los programadores, sin embargo, les gusta más cuando escriben más código. O más precisamente, cuando lanzan más código. A los programadores les gusta hacer una diferencia. Los buenos, al menos.

Para los buenos programadores, una de las mejores cosas de trabajar en una startup es que hay pocos controles sobre los lanzamientos. En las verdaderas startups, no hay controles externos en absoluto. Si tienes una idea para una nueva función por la mañana, puedes escribirla y enviarla a los servidores de producción antes del almuerzo. Y cuando puedes hacer eso, tienes más ideas.

En las grandes empresas, el software tiene que pasar por varios procesos de aprobación antes de que pueda ser lanzado. Y el costo de hacer esto puede ser enorme, de hecho, discontinuo. Hablé recientemente con un grupo de tres programadores cuya startup había sido adquirida unos años antes por una gran empresa. Cuando eran independientes, podían lanzar cambios al instante. Ahora, dijeron, la forma más rápida absoluta en que podían lanzar código en los servidores de producción era dos semanas.

Esto no solo los hizo menos productivos. Los hizo odiar trabajar para el adquirente.

Aquí hay una señal de cuánto les gusta a los programadores poder trabajar duro: estos tipos habrían pagado para poder lanzar código de inmediato, como solían hacerlo. Les pregunté si intercambiarían el 10% del precio de adquisición por la capacidad de lanzar código de inmediato, y los tres dijeron que sí instantáneamente. Luego les pregunté cuál era el porcentaje máximo del precio de adquisición que intercambiarían por eso. Dijeron que no querían pensar en eso, porque no querían saber cuán alto llegarían, pero tengo la impresión de que podría ser hasta la mitad.

Habrían sacrificado cientos de miles de dólares, tal vez millones, solo para poder entregar más software a los usuarios. ¿Y sabes qué? Habría sido perfectamente seguro dejarlos hacerlo. De hecho, el adquirente habría estado mejor; no solo no habrían roto nada, habrían logrado mucho más. Así que el adquirente en realidad está obteniendo un peor desempeño a un mayor costo. Al igual que el comité que aprueba las compras de software.

Y así como el mayor peligro de ser difícil de vender no es que pagues de más, sino que los mejores proveedores ni siquiera te venderán, el mayor peligro de aplicar demasiados controles a tus programadores no es que los harás improductivos, sino que los buenos programadores ni siquiera querrán trabajar para ti.

El famoso lema de Steve Jobs "los artistas envían" funciona en ambos sentidos. Los artistas no solo son capaces de enviar. Insisten en ello. Entonces, si no dejas que la gente envíe, no tendrás artistas.