¿POR DEFECTO VIVO O POR DEFECTO MUERTO?

Octubre de 2015

Cuando hablo con una startup que lleva más de 8 o 9 meses en funcionamiento, lo primero que quiero saber es casi siempre lo mismo. Suponiendo que sus gastos se mantengan constantes y que el crecimiento de sus ingresos sea el mismo que en los últimos meses, ¿lograrán ser rentables con el dinero que les queda? O, para decirlo de forma más dramática, ¿viven o mueren por defecto?

Lo sorprendente es la frecuencia con la que los propios fundadores no lo saben. La mitad de los fundadores con los que hablo no saben si están vivos o muertos.

Si usted se encuentra entre ese número, Trevor Blackwell ha creado una calculadora práctica que puede usar para averiguarlo.

La razón por la que quiero saber primero si una startup está viva o muerta por defecto es que el resto de la conversación depende de la respuesta. Si la empresa está viva por defecto, podemos hablar de nuevas cosas ambiciosas que podría hacer. Si está muerta por defecto, probablemente tengamos que hablar de cómo salvarla. Sabemos que la trayectoria actual termina mal. ¿Cómo pueden salir de esa trayectoria?

¿Por qué tan pocos fundadores saben si están vivos o muertos por defecto? Principalmente, creo, porque no están acostumbrados a preguntar eso. No es una pregunta que tenga sentido hacer al principio, como tampoco tiene sentido preguntarle a un niño de tres años cómo piensa mantenerse. Pero a medida que la empresa se hace mayor, la pregunta deja de tener sentido para convertirse en algo fundamental. Ese tipo de cambio suele sorprender a la gente.

Propongo la siguiente solución: en lugar de empezar a preguntarse demasiado tarde si uno está vivo o muerto, hay que empezar a hacerlo demasiado pronto. Es difícil decir con precisión cuándo cambia de polaridad la pregunta, pero probablemente no sea tan peligroso empezar a preocuparse demasiado pronto por si uno está muerto, mientras que sí es muy peligroso hacerlo demasiado tarde.

La razón es un fenómeno sobre el que escribí antes: el aprieto fatal . El aprieto fatal es la muerte por defecto + crecimiento lento + falta de tiempo suficiente para solucionarlo. Y la forma en que los fundadores terminan en esa situación es por no darse cuenta de que es ahí a donde se dirigen.

Hay otra razón por la que los fundadores no se preguntan si están vivos o muertos: suponen que será fácil recaudar más dinero. Pero esa suposición suele ser falsa y, lo que es peor, cuanto más se depende de ella, más falsa se vuelve.

Tal vez ayude separar los hechos de las esperanzas. En lugar de pensar en el futuro con un optimismo vago, hay que separar explícitamente los componentes. Decir: "Estamos muertos por impago, pero contamos con que los inversores nos salven". Tal vez, al decirlo, se activen en su cabeza las mismas alarmas que en la mía. Y si se activan las alarmas con la suficiente antelación, es posible que se pueda evitar el apuro fatal.

Sería seguro estar muerto por defecto si pudieras contar con que los inversores te salvarían. Por regla general, su interés es una función del crecimiento. Si tienes un crecimiento pronunciado de los ingresos, digamos más de 5 veces al año, puedes empezar a contar con el interés de los inversores incluso si no eres rentable. [ 1 ] Pero los inversores son tan volubles que nunca puedes hacer más que empezar a contar con ellos. A veces, algo en tu negocio asusta a los inversores incluso si tu crecimiento es excelente. Así que, independientemente de lo bueno que sea tu crecimiento, nunca puedes tratar con seguridad la recaudación de fondos como algo más que un plan A. Siempre debes tener también un plan B: debes saber (es decir, escribir) exactamente lo que tendrás que hacer para sobrevivir si no puedes recaudar más dinero, y exactamente cuándo tendrás que cambiar al plan B si el plan A no funciona.

En cualquier caso, crecer rápido versus operar de forma económica está lejos de ser la dicotomía tajante que muchos fundadores suponen que es. En la práctica, sorprendentemente, hay poca relación entre cuánto gasta una startup y qué tan rápido crece. Cuando una startup crece rápido, generalmente es porque el producto toca una fibra sensible, en el sentido de que satisface directamente una gran necesidad. Cuando una startup gasta mucho, generalmente es porque el producto es caro de desarrollar o vender, o simplemente porque es un derroche de dinero.

Si prestas atención, en este punto te estarás preguntando no solo cómo evitar el apuro fatal, sino cómo evitar quedarte sin trabajo. Esa pregunta es fácil: no contrates demasiado rápido. Contratar demasiado rápido es, con mucho, la principal causa de muerte de las empresas emergentes que recaudan dinero. [ 2 ]

Los fundadores se dicen a sí mismos que necesitan contratar para crecer, pero la mayoría comete el error de sobrestimar esta necesidad en lugar de subestimarla. ¿Por qué? En parte porque hay mucho trabajo por hacer. Los fundadores ingenuos piensan que si pueden contratar a suficientes personas, todo se hará. En parte porque las startups exitosas tienen muchos empleados, por lo que parece que eso es lo que uno hace para tener éxito. De hecho, las grandes plantillas de las startups exitosas probablemente sean más el efecto del crecimiento que la causa. Y en parte porque cuando los fundadores tienen un crecimiento lento no quieren enfrentarse a lo que suele ser la verdadera razón: el producto no es lo suficientemente atractivo.

Además, los fundadores que acaban de recaudar fondos suelen verse alentados a contratar más personal de lo que deberían por parte de los inversores de capital riesgo que los financiaron. Las estrategias de matar o curar son óptimas para los inversores de capital riesgo porque están protegidos por el efecto de cartera. Los inversores de capital riesgo quieren hacerte estallar, en un sentido u otro de la frase. Pero, como fundador, tus incentivos son diferentes. Lo que quieres, por encima de todo, es sobrevivir. [ 3 ]

He aquí una forma habitual de que las empresas emergentes mueran. Crean algo moderadamente atractivo y tienen un crecimiento inicial decente. Consiguen su primera ronda con bastante facilidad, porque los fundadores parecen inteligentes y la idea suena plausible. Pero como el producto es sólo moderadamente atractivo, el crecimiento es aceptable, pero no excelente. Los fundadores se convencen a sí mismos de que contratar a un montón de personas es la forma de impulsar el crecimiento. Sus inversores están de acuerdo. Pero (como el producto es sólo moderadamente atractivo) el crecimiento nunca llega. Ahora se están quedando rápidamente sin margen de maniobra. Esperan que una mayor inversión los salve. Pero como tienen altos gastos y un crecimiento lento, ahora son poco atractivos para los inversores. No pueden recaudar más, y la empresa muere.

Lo que la empresa debería haber hecho es abordar el problema fundamental: que el producto es sólo moderadamente atractivo. Contratar personal rara vez es la manera de solucionarlo. En la mayoría de los casos, eso dificulta las cosas. En esta etapa temprana, el producto necesita evolucionar más que "desarrollarse", y eso suele ser más fácil con menos personal. [ 4 ]

Preguntarse si está vivo o muerto por defecto puede salvarlo de esto. Tal vez las señales de alarma que se activen contrarresten las fuerzas que lo empujan a contratar más personal. En cambio, se verá obligado a buscar el crecimiento de otras maneras. Por ejemplo, haciendo cosas que no escalan o rediseñando el producto de la manera en que solo los fundadores pueden hacerlo. Y para muchas, si no para la mayoría de las empresas emergentes, estos caminos hacia el crecimiento serán los que realmente funcionen.

Airbnb esperó cuatro meses después de recaudar fondos al final de Y Combinator antes de contratar a su primer empleado. Mientras tanto, los fundadores estaban terriblemente sobrecargados de trabajo. Pero estaban sobrecargados de trabajo para convertir a Airbnb en el organismo sorprendentemente exitoso que es hoy.

Notas

[ 1 ] El crecimiento pronunciado del uso también interesará a los inversores. Los ingresos serán, en última instancia, un múltiplo constante del uso, por lo que un crecimiento del uso del x % predice un crecimiento del ingreso del x %. Pero en la práctica, los inversores simplemente descuentan los ingresos previstos, por lo que si se mide el uso se necesita una tasa de crecimiento más alta para impresionar a los inversores.

[ 2 ] Las empresas emergentes que no consiguen financiación se salvan de contratar demasiado rápido porque no pueden permitírselo. Pero eso no significa que deba evitar la captación de fondos para evitar este problema, así como tampoco significa que la abstinencia total sea la única forma de evitar convertirse en alcohólico.

[ 3 ] No me sorprendería que la tendencia de los VC a presionar a los fundadores para que contraten más personal no fuera ni siquiera en su propio interés. No saben cuántas de las empresas que mueren por gastar más de lo debido podrían haber tenido buenos resultados si hubieran sobrevivido. Supongo que una cantidad significativa.

[ 4 ] Después de leer un borrador, Sam Altman escribió:

"Creo que deberías enfatizar más el tema de la contratación. Creo que es más o menos correcto decir que las empresas más exitosas de YC nunca han sido las más rápidas en contratar, y una de las características de un gran fundador es poder resistir este impulso".

Paul Buchheit añade:

"Un problema relacionado que veo mucho es el escalamiento prematuro: los fundadores toman una pequeña empresa que no está funcionando realmente (normalmente, con una mala economía de unidades) y luego la amplían porque quieren cifras de crecimiento impresionantes. Esto es similar a la sobrecontratación en el sentido de que hace que la empresa sea mucho más difícil de arreglar una vez que es grande, además de que pierden efectivo muy rápido".

Gracias a Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston y Geoff Ralston por leer borradores de este documento.