LOS AIRBNBS

diciembre de 2020

Para celebrar la salida a bolsa de Airbnb y ayudar a futuros fundadores, pensé que podría ser útil explicar qué era lo especial de Airbnb.

Lo que era especial de los Airbnbs era lo sinceros que eran. No hacían nada a medias, y podíamos sentir esto incluso en la entrevista. A veces, después de entrevistar a una startup, no estábamos seguros de qué hacer y teníamos que discutirlo. Otras veces, solo nos mirábamos y sonreíamos. La entrevista de los Airbnbs fue de ese tipo. Ni siquiera nos gustaba tanto la idea. Tampoco a los usuarios, en esa etapa; no tenían crecimiento. Pero los fundadores parecían tan llenos de energía que era imposible no gustarles.

Esa primera impresión no fue engañosa. Durante la tanda, nuestro apodo para Brian Chesky era El Diablo de Tasmania, porque, al igual que el personaje de dibujos animados, parecía un tornado de energía. Los tres eran así. Nadie trabajó más duro durante YC que los Airbnbs. Cuando hablabas con los Airbnbs, tomaban notas. Si les sugerías una idea durante las horas de oficina, la próxima vez que hablabas con ellos no solo la habrían implementado, sino que también habrían implementado dos nuevas ideas que tenían en el proceso. "Probablemente tienen la mejor actitud de cualquier startup que hemos financiado", le escribí a Mike Arrington durante la tanda.

Siguen siendo así. Jessica y yo cenamos con Brian en el verano de 2018, solo los tres. Para este momento, la empresa tiene diez años. Tomó una hoja de notas sobre ideas para nuevas cosas que Airbnb podría hacer.

Lo que no nos dimos cuenta cuando conocimos a Brian, Joe y Nate por primera vez fue que Airbnb estaba en sus últimas. Después de trabajar en la empresa durante un año y no obtener crecimiento, habían acordado darle una última oportunidad. Probarían esto de Y Combinator, y si la empresa aún no despegaba, se rendirían.

Cualquier persona normal ya se habría rendido. Habían estado financiando la empresa con tarjetas de crédito. Tenían un carpeta llena de tarjetas de crédito que habían agotado. Los inversores no pensaban mucho en la idea. Un inversor que conocieron en un café se fue en medio de la reunión con ellos. Pensaron que iba al baño, pero nunca volvió. "Ni siquiera terminó su batido", dijo Brian. Y ahora, a finales de 2008, era la peor recesión en décadas. El mercado de valores estaba en caída libre y no tocaría fondo durante otros cuatro meses.

¿Por qué no se habían rendido? Esta es una pregunta útil de hacer. Las personas, al igual que la materia, revelan su naturaleza en condiciones extremas. Una cosa que está clara es que no estaban haciendo esto solo por dinero. Como esquema para hacer dinero, esto era bastante malo: un año de trabajo y todo lo que tenían para mostrar era una carpeta llena de tarjetas de crédito agotadas. Entonces, ¿por qué seguían trabajando en esta startup? Debido a la experiencia que habían tenido como los primeros anfitriones.

Cuando intentaron alquilar colchones de aire en su piso durante una convención de diseño, todo lo que esperaban era ganar suficiente dinero para pagar su alquiler ese mes. Pero algo sorprendente sucedió: disfrutaron tener a esos primeros tres huéspedes quedándose con ellos. Y los huéspedes también lo disfrutaron. Tanto ellos como los huéspedes lo habían hecho porque, en cierto sentido, estaban obligados a hacerlo, y aun así todos habían tenido una gran experiencia. Claramente había algo nuevo aquí: para los anfitriones, una nueva forma de ganar dinero que había estado literalmente justo bajo sus narices, y para los huéspedes, una nueva forma de viajar que era en muchos aspectos mejor que los hoteles.

Esa experiencia fue la razón por la que los Airbnbs no se dieron por vencidos. Sabían que habían descubierto algo. Habían vislumbrado el futuro y no podían dejarlo ir.

Sabían que una vez que las personas probaran quedarse en lo que ahora se llama "un airbnb", también se darían cuenta de que este era el futuro. Pero solo si lo probaban, y no lo estaban haciendo. Ese era el problema durante Y Combinator: hacer que el crecimiento comenzara.

El objetivo de Airbnb durante YC era alcanzar lo que llamamos rentabilidad ramen, lo que significa ganar suficiente dinero para que la empresa pueda pagar los gastos de vida de los fundadores, si viven de fideos ramen. La rentabilidad ramen no es, obviamente, el objetivo final de ninguna startup, pero es el umbral más importante en el camino, porque este es el punto en el que estás en el aire. Este es el punto en el que ya no necesitas el permiso de los inversores para seguir existiendo. Para los Airbnbs, la rentabilidad ramen era de $4000 al mes: $3500 para el alquiler y $500 para comida. Pegaron este objetivo en el espejo del baño de su apartamento.

La forma de hacer que el crecimiento comenzara en algo como Airbnb es enfocarse en el subconjunto más caliente del mercado. Si puedes hacer que el crecimiento comience allí, se extenderá al resto. Cuando pregunté a los Airbnbs dónde había más demanda, sabían por las búsquedas: Nueva York. Así que se enfocaron en Nueva York. Fueron allí en persona para visitar a sus anfitriones y ayudarles a hacer que sus anuncios fueran más atractivos. Una gran parte de eso eran mejores fotos. Así que Joe y Brian alquilaron una cámara profesional y tomaron fotos de los lugares de los anfitriones ellos mismos.

Esto no solo mejoró los anuncios. También les enseñó sobre sus anfitriones. Cuando regresaron de su primer viaje a Nueva York, les pregunté qué habían notado sobre los anfitriones que les sorprendió, y dijeron que la mayor sorpresa fue cuántos de los anfitriones estaban en la misma posición en la que ellos habían estado: necesitaban este dinero para pagar su alquiler. Esto fue, recuerden, la peor recesión en décadas, y había golpeado a Nueva York primero. Definitivamente aumentó el sentido de misión de los Airbnbs al sentir que la gente los necesitaba.

A finales de enero de 2009, aproximadamente tres semanas después de Y Combinator, sus esfuerzos comenzaron a mostrar resultados, y sus números comenzaron a aumentar. Pero era difícil decir con certeza si era crecimiento o solo fluctuación aleatoria. Para febrero, estaba claro que era un crecimiento real. Hicieron $460 en tarifas en la primera semana de febrero, $897 en la segunda y $1428 en la tercera. Eso fue todo: estaban en el aire. Brian me envió un correo electrónico el 22 de febrero anunciando que eran rentables ramen y dando los números de las últimas tres semanas.

"Supongo que sabes en qué te has metido para la próxima semana", respondí.

La respuesta de Brian fue de siete palabras: "No vamos a desacelerar."