LOS AIRBNB

Diciembre de 2020

Para celebrar la salida a bolsa de Airbnb y ayudar a los futuros fundadores, pensé que podría ser útil explicar qué tiene de especial Airbnb.

Lo especial de los Airbnb era su seriedad. No hacían nada a medias, y eso lo notábamos incluso en la entrevista. A veces, después de entrevistar a una startup, no sabíamos qué hacer y teníamos que hablarlo. Otras veces, simplemente nos mirábamos y sonreíamos. La entrevista de los Airbnb fue así. Ni siquiera nos gustó tanto la idea. Ni tampoco a los usuarios, en esa etapa; no tenían crecimiento. Pero los fundadores parecían tan llenos de energía que era imposible no simpatizar con ellos.

Esa primera impresión no fue engañosa. Durante la promoción, nuestro apodo para Brian Chesky era El Demonio de Tasmania, porque, al igual que el personaje de dibujos animados , parecía un tornado de energía. Los tres eran así. Nadie trabajó más duro durante YC que los Airbnb. Cuando hablabas con los Airbnb, tomaban notas. Si les sugerías una idea en horario de oficina, la próxima vez que hablaras con ellos no solo la habrían implementado, sino que también habrían implementado dos nuevas ideas que tuvieron en el proceso. "Probablemente tienen la mejor actitud de todas las startups que hemos financiado", le escribí a Mike Arrington durante la promoción.

Siguen siendo así. Jessica y yo cenamos con Brian en el verano de 2018, solo los tres. A esa altura, la empresa ya tenía diez años. Tomó nota de algunas ideas sobre cosas nuevas que Airbnb podría hacer.

Lo que no nos dimos cuenta cuando conocimos a Brian, Joe y Nate fue que Airbnb estaba en sus últimas. Después de trabajar en la empresa durante un año y no ver ningún crecimiento, acordaron darle una última oportunidad. Probarían con Y Combinator y, si la empresa seguía sin despegar, se darían por vencidos.

Cualquier persona normal ya se habría dado por vencida. Habían estado financiando la empresa con tarjetas de crédito. Tenían una carpeta llena de tarjetas de crédito que habían agotado. A los inversores no les gustó mucho la idea. Un inversor que conocieron en un café se fue en medio de una reunión con ellos. Pensaron que iba al baño, pero nunca regresó. "Ni siquiera terminó su batido", dijo Brian. Y ahora, a finales de 2008, era la peor recesión en décadas. El mercado de valores estaba en caída libre y no tocaría fondo hasta dentro de cuatro meses.

¿Por qué no se habían dado por vencidos? Es una pregunta útil. Las personas, como la materia, revelan su naturaleza en condiciones extremas. Una cosa que está clara es que no lo hacían sólo por dinero. Como plan para ganar dinero, era bastante pésimo: un año de trabajo y todo lo que tenían para mostrar era una carpeta llena de tarjetas de crédito al máximo. Entonces, ¿por qué seguían trabajando en esta empresa emergente? Por la experiencia que habían tenido como primeros anfitriones.

Cuando intentaron alquilar colchones inflables en su piso durante una convención de diseño, lo único que esperaban era ganar suficiente dinero para pagar el alquiler de ese mes. Pero sucedió algo sorprendente: disfrutaron de la estancia de esos tres primeros huéspedes con ellos. Y los huéspedes también lo disfrutaron. Tanto ellos como los huéspedes lo habían hecho porque, en cierto sentido, se vieron obligados a hacerlo, y, sin embargo, todos habían tenido una gran experiencia. Claramente, había algo nuevo aquí: para los anfitriones, una nueva forma de ganar dinero que había estado literalmente delante de sus narices, y para los huéspedes, una nueva forma de viajar que, en muchos sentidos, era mejor que los hoteles.

Esa experiencia fue la razón por la que los Airbnb no se dieron por vencidos. Sabían que habían descubierto algo. Habían visto un atisbo del futuro y no podían dejarlo pasar.

Sabían que, una vez que la gente intentara alojarse en lo que ahora se llama "un Airbnb", también se darían cuenta de que ese era el futuro. Pero sólo si lo intentaban, y no lo hicieron. Ese fue el problema durante Y Combinator: poner en marcha el crecimiento.

El objetivo de Airbnb durante el YC era alcanzar lo que llamamos rentabilidad del ramen , lo que significa ganar suficiente dinero para que la empresa pueda pagar los gastos de manutención de los fundadores, si viven de fideos ramen. La rentabilidad del ramen no es, obviamente, el objetivo final de ninguna startup, pero es el umbral más importante en el camino, porque este es el punto en el que estás en el aire. Este es el punto en el que ya no necesitas el permiso de los inversores para seguir existiendo. Para los Airbnb, la rentabilidad del ramen era de $4000 al mes: $3500 para el alquiler y $500 para la comida. Pegaron este objetivo en el espejo del baño de su apartamento.

La forma de iniciar el crecimiento en un negocio como Airbnb es centrarse en el subconjunto más atractivo del mercado. Si se puede iniciar el crecimiento allí, se extenderá al resto. Cuando pregunté a los usuarios de Airbnb dónde había más demanda, sabían por las búsquedas que habían hecho: Nueva York. Así que se centraron en Nueva York. Fueron allí en persona para visitar a sus anfitriones y ayudarlos a hacer que sus anuncios fueran más atractivos. Una gran parte de eso fue sacar mejores fotografías. Así que Joe y Brian alquilaron una cámara profesional y tomaron fotografías de los alojamientos de los anfitriones.

Esto no solo mejoró los anuncios, sino que también les enseñó sobre sus anfitriones. Cuando regresaron de su primer viaje a Nueva York, les pregunté qué habían notado sobre los anfitriones que los sorprendió, y dijeron que la mayor sorpresa fue cuántos de los anfitriones estaban en la misma situación en la que ellos habían estado: necesitaban este dinero para pagar el alquiler. Esta fue, recuerden, la peor recesión en décadas, y había afectado a Nueva York primero. Definitivamente, el sentido de misión de Airbnb se sumó al sentimiento de que la gente los necesitaba.

A finales de enero de 2009, unas tres semanas después de que Y Combinator se pusiera en marcha, sus esfuerzos empezaron a dar resultados y sus cifras empezaron a aumentar. Pero era difícil decir con certeza si se trataba de un crecimiento o de una simple fluctuación aleatoria. En febrero, estaba claro que se trataba de un crecimiento real. Ganaron 460 dólares en comisiones en la primera semana de febrero, 897 dólares en la segunda y 1428 dólares en la tercera. Eso fue todo: estaban en el aire. Brian me envió un correo electrónico el 22 de febrero anunciándome que eran muy rentables y dándome las cifras de las últimas tres semanas.

"Supongo que ya sabes lo que te espera la próxima semana", respondí.

La respuesta de Brian fue de siete palabras: "No vamos a reducir la velocidad".