LOS AIRBNB

December 2020

Para celebrar la salida a bolsa de Airbnb y ayudar a los futuros fundadores, pensé que podría ser útil explicar qué era especial de Airbnb.

Lo especial de Airbnb era lo serios que eran. No hacían nada a medias, y podíamos sentirlo incluso en la entrevista. A veces, después de entrevistar a una startup, no estábamos seguros de qué hacer, y teníamos que hablarlo. Otras veces solo nos mirábamos y sonreíamos. La entrevista de los Airbnb fue de ese tipo. Ni siquiera nos gustó mucho la idea. Tampoco les gustó a los usuarios, en esa etapa; no tenían crecimiento. Pero los fundadores parecían tan llenos de energía que era imposible no quererlos.

Esa primera impresión no fue engañosa. Durante el batch, nuestro apodo para Brian Chesky fue The Tasmanian Devil, porque como el personaje de dibujos animados parecía un torbellino de energía. Los tres eran así. Nadie trabajó más duro durante YC que los Airbnb. Cuando hablabas con los Airbnb, tomaban notas. Si les sugerías una idea en las horas de oficina, la próxima vez que hablaras con ellos, no solo la habrían implementado, sino que también habrían implementado dos ideas nuevas que se les habían ocurrido en el proceso. "Probablemente tienen la mejor actitud de cualquier startup que hemos financiado", le escribí a Mike Arrington durante el batch.

Todavía son así. Jessica y yo cenamos con Brian en el verano de 2018, solo los tres. Para entonces, la empresa tiene diez años de antigüedad. Tomó una página de notas sobre ideas para cosas nuevas que Airbnb podría hacer.

Lo que no nos dimos cuenta cuando conocimos a Brian, Joe y Nate fue que Airbnb estaba en sus últimas etapas. Después de trabajar en la empresa durante un año y sin obtener crecimiento, acordaron darle una última oportunidad. Probarían esta cosa de Y Combinator, y si la empresa seguía sin despegar, se darían por vencidos.

Cualquier persona normal ya se habría dado por vencida. Habían estado financiando la empresa con tarjetas de crédito. Tenían un archivador lleno de tarjetas de crédito que habían usado al máximo. Los inversores no pensaban mucho en la idea. Un inversor que conocieron en una cafetería se fue en medio de la reunión con ellos. Pensaron que iba al baño, pero nunca volvió. "Ni siquiera terminó su batido", dijo Brian. Y ahora, a finales de 2008, era la peor recesión en décadas. El mercado de valores estaba en caída libre y no tocaría fondo durante otros cuatro meses.

¿Por qué no se habían dado por vencidos? Esta es una pregunta útil que hacer. La gente, como la materia, revela su naturaleza en condiciones extremas. Una cosa que está claro es que no estaban haciendo esto solo por el dinero. Como plan para ganar dinero, esto era bastante malo: un año de trabajo y todo lo que tenían para mostrar era un archivador lleno de tarjetas de crédito al máximo. Entonces, ¿por qué seguían trabajando en esta startup? Por la experiencia que habían tenido como los primeros anfitriones.

Cuando intentaron alquilar por primera vez camas de aire en su piso durante una convención de diseño, solo esperaban ganar suficiente dinero para pagar su alquiler ese mes. Pero sucedió algo sorprendente: disfrutaron tener a esos tres primeros invitados alojándose con ellos. Y a los invitados también les gustó. Tanto ellos como los invitados lo habían hecho porque en cierto modo se vieron obligados a hacerlo, y sin embargo todos habían tenido una gran experiencia. Claramente había algo nuevo aquí: para los anfitriones, una nueva forma de ganar dinero que literalmente había estado justo debajo de sus narices, y para los invitados, una nueva forma de viajar que era en muchos sentidos mejor que los hoteles.

Esa experiencia fue la razón por la que los Airbnb no se dieron por vencidos. Sabían que habían descubierto algo. Habían vislumbrado el futuro y no podían dejarlo ir.

Sabían que una vez que la gente intentara quedarse en lo que ahora se llama "un Airbnb", también se daría cuenta de que este era el futuro. Pero solo si lo probaban, y no lo estaban haciendo. Ese era el problema durante Y Combinator: empezar el crecimiento.

El objetivo de Airbnb durante YC era alcanzar lo que llamamos rentabilidad de ramen, lo que significa ganar suficiente dinero para que la empresa pueda pagar los gastos de vida de los fundadores, si viven de fideos ramen. La rentabilidad de ramen no es, obviamente, el objetivo final de ninguna startup, pero es el umbral más importante en el camino, porque este es el punto en el que estás en el aire. Este es el punto en el que ya no necesitas el permiso de los inversores para seguir existiendo. Para los Airbnb, la rentabilidad de ramen era de $4000 al mes: $3500 por el alquiler y $500 por comida. Pegaban esta meta al espejo del baño de su apartamento.

La forma de empezar a crecer en algo como Airbnb es centrarse en el subconjunto más candente del mercado. Si puedes empezar a crecer allí, se extenderá al resto. Cuando les pregunté a los Airbnb dónde había más demanda, lo sabían por las búsquedas: Nueva York. Entonces se centraron en Nueva York. Fueron allí en persona a visitar a sus anfitriones y ayudarlos a hacer que sus anuncios fueran más atractivos. Una gran parte de eso eran mejores fotos. Así que Joe y Brian alquilaron una cámara profesional y tomaron fotos de los lugares de los anfitriones ellos mismos.

Esto no solo hizo que los anuncios fueran mejores. También les enseñó sobre sus anfitriones. Cuando volvieron de su primer viaje a Nueva York, les pregunté qué habían notado sobre los anfitriones que les había sorprendido, y me dijeron que la mayor sorpresa fue cuántos de los anfitriones estaban en la misma posición en la que ellos habían estado: necesitaban este dinero para pagar su alquiler. Esto fue, recordemos, la peor recesión en décadas, y había golpeado a Nueva York primero. Definitivamente se sumó al sentimiento de misión de los Airbnb sentir que la gente los necesitaba.

A finales de enero de 2009, unas tres semanas después de comenzar Y Combinator, sus esfuerzos comenzaron a dar resultados y sus números aumentaron. Pero era difícil decir con seguridad si era crecimiento o solo una fluctuación aleatoria. Para febrero, estaba claro que era un crecimiento real. Ganaron $460 en comisiones en la primera semana de febrero, $897 en la segunda y $1428 en la tercera. Eso fue todo: estaban en el aire. Brian me envió un correo electrónico el 22 de febrero anunciando que eran rentables en ramen y dando los números de las últimas tres semanas.

"Asumo que sabes para qué te has preparado para la próxima semana", respondí.

La respuesta de Brian fue de siete palabras: "No vamos a disminuir la velocidad".