LOS AIRBNBS

Diciembre de 2020

Para celebrar la OPI de Airbnb y ayudar a los futuros fundadores, pensé que podría ser útil explicar qué era lo especial de Airbnb.

Lo especial de los Airbnbs era lo sinceros que eran. No hacían nada a medias, y podíamos sentir esto incluso en la entrevista. A veces, después de entrevistar a una startup, nos quedábamos indecisos sobre qué hacer y teníamos que hablarlo. Otras veces nos mirábamos y sonreíamos. La entrevista de los Airbnbs fue de ese tipo. Ni siquiera nos gustaba mucho la idea. Tampoco a los usuarios, en esa etapa; no tenían crecimiento. Pero los fundadores parecían tan llenos de energía que era imposible no caerles bien.

Esa primera impresión no era engañosa. Durante el lote, nuestro apodo para Brian Chesky era "El Diablo de Tasmania", porque, como el personaje de dibujos animados, parecía un tornado de energía. Los tres eran así. Nadie trabajó más duro durante Y Combinator que los Airbnbs. Cuando hablabas con los Airbnbs, tomaban notas. Si les sugerías una idea durante las horas de oficina, la próxima vez que hablaras con ellos, no solo la habrían implementado, sino que también habrían implementado dos ideas nuevas que habían surgido en el proceso. "Probablemente tengan la mejor actitud de cualquier startup que hayamos financiado", le escribí a Mike Arrington durante el lote.

Siguen siendo así. Jessica y yo cenamos con Brian en el verano de 2018, solo los tres. En ese momento, la empresa tenía diez años. Tomó una página de notas con ideas para nuevas cosas que Airbnb podría hacer.

Lo que no nos dimos cuenta cuando conocimos por primera vez a Brian, Joe y Nate fue que Airbnb estaba al borde de la extinción. Después de trabajar en la empresa durante un año sin lograr crecimiento, habían acordado darle un último intento. Probarían esta cosa de Y Combinator, y si la empresa aún no despegaba, se rendirían.

Cualquier persona normal se habría rendido ya. Estaban financiando la empresa con tarjetas de crédito. Tenían una carpeta llena de tarjetas de crédito que habían alcanzado el límite. A los inversores no les gustaba mucho la idea. Un inversor al que conocieron en un café se levantó y se fue en medio de la reunión. Pensaron que iba al baño, pero nunca volvió. "Ni siquiera terminó su batido", dijo Brian. Y ahora, a finales de 2008, era la peor recesión en décadas. El mercado de valores estaba en caída libre y no tocaría fondo durante otros cuatro meses.

¿Por qué no se habían rendido? Esta es una pregunta útil de hacer. Las personas, como la materia, revelan su naturaleza en condiciones extremas. Una cosa que está clara es que no lo estaban haciendo solo por el dinero. Como esquema para ganar dinero, esto era bastante malo: un año de trabajo y todo lo que tenían que mostrar era una carpeta llena de tarjetas de crédito al límite. Entonces, ¿por qué seguían trabajando en esta startup? Por la experiencia que habían tenido como los primeros anfitriones.

Cuando intentaron alquilar por primera vez colchones inflables en su piso durante una convención de diseño, todo lo que esperaban era ganar lo suficiente para pagar el alquiler de ese mes. Pero sucedió algo sorprendente: disfrutaron de tener a esos tres primeros huéspedes alojados con ellos. Y los huéspedes también lo disfrutaron. Tanto ellos como los huéspedes lo habían hecho porque, en cierto sentido, se vieron obligados a hacerlo, y aun así todos habían tenido una gran experiencia. Claramente había algo nuevo aquí: para los anfitriones, una nueva forma de ganar dinero que literalmente había estado justo delante de sus narices, y para los huéspedes, una nueva forma de viajar que en muchos aspectos era mejor que los hoteles.

Esa experiencia fue la razón por la que los Airbnbs no se rindieron. Sabían que habían descubierto algo. Habían vislumbrado el futuro y no podían dejarlo ir.

Sabían que una vez que la gente probara alojarse en lo que ahora se llama "un airbnb", también se darían cuenta de que este era el futuro. Pero solo si lo probaban, y no lo estaban haciendo. Ese fue el problema durante Y Combinator: conseguir que el crecimiento comenzara.

El objetivo de Airbnb durante YC era alcanzar lo que llamamos rentabilidad de ramen, lo que significa ganar lo suficiente para pagar los gastos de vida de los fundadores, si viven a base de fideos ramen. La rentabilidad de ramen no es, obviamente, el objetivo final de ninguna startup, pero es el umbral más importante en el camino, porque es el punto en el que estás en el aire. Este es el punto en el que ya no necesitas el permiso de los inversores para seguir existiendo. Para los Airbnbs, la rentabilidad de ramen era de $4000 al mes: $3500 para el alquiler y $500 para la comida. Lo pegaron en el espejo del baño de su apartamento.

La forma de iniciar el crecimiento en algo como Airbnb es centrarse en el subconjunto más caliente del mercado. Si puedes iniciar el crecimiento allí, se extenderá al resto. Cuando le pregunté a los Airbnbs dónde había más demanda, sabían por las búsquedas: la ciudad de Nueva York. Así que se centraron en Nueva York. Fueron allí en persona para visitar a sus anfitriones y ayudarles a hacer que sus listados fueran más atractivos. Una gran parte de eso eran mejores fotos. Así que Joe y Brian alquilaron una cámara profesional y tomaron ellos mismos las fotos de los lugares de los anfitriones.

Esto no solo mejoró los listados, sino que también les enseñó sobre sus anfitriones. Cuando volvieron de su primer viaje a Nueva York, les pregunté qué les había sorprendido de los anfitriones, y dijeron que la mayor sorpresa fue cuántos de los anfitriones estaban en la misma posición en la que ellos habían estado: necesitaban este dinero para pagar el alquiler. Recuerda, esta era la peor recesión en décadas, y había golpeado primero a Nueva York. Definitivamente añadió al sentido de misión de los Airbnbs el sentir que la gente los necesitaba.

A finales de enero de 2009, aproximadamente tres semanas después de entrar en Y Combinator, sus esfuerzos comenzaron a dar resultados y sus números subieron. Pero era difícil decir con seguridad si era crecimiento o solo fluctuaciones aleatorias. Para febrero, estaba claro que era un crecimiento real. Ganaron $460 en tarifas la primera semana de febrero, $897 en la segunda y $1428 en la tercera. Eso fue todo: estaban en el aire. Brian me envió un correo electrónico el 22 de febrero anunciando que tenían rentabilidad de ramen y dando los números de las últimas tres semanas.

"Supongo que sabes a lo que te has enfrentado la próxima semana", respondí.

La respuesta de Brian fue de siete palabras: "No vamos a bajar la marcha".