O QUE ACONTECEU COM O YAHOO

Agosto de 2010

Quando fui trabalhar para o Yahoo depois que eles compraram nossa startup em 1998, parecia o centro do mundo. Era para ser a próxima grande coisa. Era para ser o que o Google acabou se tornando.

O que deu errado? Os problemas que arruinaram o Yahoo remontam a muito tempo, praticamente ao início da empresa. Eles já eram muito visíveis quando cheguei lá em 1998. O Yahoo tinha dois problemas que o Google não tinha: dinheiro fácil e ambivalência sobre ser uma empresa de tecnologia.

Dinheiro

A primeira vez que conheci Jerry Yang, pensamos que estávamos nos encontrando por razões diferentes. Ele achava que estávamos nos encontrando para que ele pudesse nos avaliar pessoalmente antes de nos comprar. Eu achava que estávamos nos encontrando para mostrar a ele nossa nova tecnologia, Revenue Loop. Era uma forma de classificar os resultados de busca de compras. Os comerciantes ofereciam um percentual das vendas por tráfego, mas os resultados eram classificados não pela oferta, mas pela oferta multiplicada pela média que um usuário compraria. Era como o algoritmo que o Google usa agora para classificar anúncios, mas isso foi na primavera de 1998, antes do Google ser fundado.

Revenue Loop era a classificação ideal para busca de compras, no sentido de que classificava de acordo com quanto dinheiro o Yahoo ganharia com cada link. Mas não era apenas ideal nesse sentido. Classificar os resultados de busca pelo comportamento do usuário também melhora a busca. Os usuários treinam a busca: você pode começar encontrando correspondências com base em mera similaridade textual, e à medida que os usuários compram mais coisas, os resultados de busca ficam cada vez melhores.

Jerry parecia não se importar. Eu estava confuso. Eu estava mostrando a ele uma tecnologia que extraía o máximo valor do tráfego de busca, e ele não se importava? Eu não conseguia dizer se estava explicando mal ou se ele estava apenas com uma expressão neutra.

Não percebi a resposta até mais tarde, depois que fui trabalhar no Yahoo. Não era nenhuma das minhas suposições. A razão pela qual o Yahoo não se importava com uma técnica que extraía o valor total do tráfego era que os anunciantes já estavam pagando demais por isso. Se o Yahoo simplesmente extraísse o valor real, eles teriam ganhado menos.

Por mais difícil que seja acreditar agora, o grande dinheiro na época estava em anúncios em banner. Os anunciantes estavam dispostos a pagar quantias ridículas por anúncios em banner. Assim, a força de vendas do Yahoo evoluiu para explorar essa fonte de receita. Liderados por um homem grande e assustadoramente formidável chamado Anil Singh, os vendedores do Yahoo voavam até a Procter & Gamble e voltavam com pedidos de milhões de dólares por impressões de anúncios em banner.

Os preços pareciam baratos em comparação com a impressão, que era o que os anunciantes, por falta de qualquer outra referência, comparavam. Mas eram caros em comparação com o que realmente valiam. Portanto, essas grandes e tolas empresas eram uma fonte perigosa de receita para se depender. Mas havia outra fonte ainda mais perigosa: outras startups da Internet.

Em 1998, o Yahoo era o beneficiário de um esquema Ponzi de fato. Os investidores estavam empolgados com a Internet. Uma das razões pelas quais estavam empolgados era o crescimento da receita do Yahoo. Assim, eles investiram em novas startups da Internet. As startups então usaram o dinheiro para comprar anúncios no Yahoo para obter tráfego. O que causou ainda mais crescimento de receita para o Yahoo e convenceu ainda mais os investidores de que a Internet valia a pena investir. Quando percebi isso um dia, sentado em meu cubículo, saltei como Arquimedes em sua banheira, exceto que em vez de "Eureka!" eu estava gritando "Venda!"

Tanto as startups da Internet quanto a Procter & Gamble estavam fazendo publicidade de marca. Eles não se importavam com segmentação. Eles apenas queriam que muitas pessoas vissem seus anúncios. Assim, o tráfego se tornou a coisa a ser obtida no Yahoo. Não importava que tipo. [1]

Não era apenas o Yahoo. Todos os motores de busca estavam fazendo isso. Essa era a razão pela qual eles estavam tentando fazer com que as pessoas começassem a chamá-los de "portais" em vez de "motores de busca". Apesar do significado real da palavra portal, o que eles queriam dizer com isso era um site onde os usuários encontrariam o que queriam no próprio site, em vez de apenas passar por ele a caminho de outros destinos, como faziam em um motor de busca.

Lembro-me de ter dito a David Filo no final de 1998 ou início de 1999 que o Yahoo deveria comprar o Google, porque eu e a maioria dos outros programadores da empresa estávamos usando-o em vez do Yahoo para busca. Ele me disse que não valia a pena se preocupar com isso. A busca era apenas 6% do nosso tráfego, e estávamos crescendo a 10% ao mês. Não valia a pena fazer melhor.

Eu não disse "Mas o tráfego de busca vale mais do que o outro tráfego!" Eu disse "Oh, ok." Porque eu não percebia o quanto o tráfego de busca valia. Não tenho certeza se até mesmo Larry e Sergey perceberam isso na época. Se tivessem, o Google presumivelmente não teria despendido nenhum esforço em busca empresarial.

Se as circunstâncias tivessem sido diferentes, as pessoas que dirigiam o Yahoo poderiam ter percebido mais cedo quão importante era a busca. Mas eles tinham o obstáculo mais opaco do mundo entre eles e a verdade: dinheiro. Enquanto os clientes estivessem escrevendo grandes cheques para anúncios em banner, era difícil levar a busca a sério. O Google não tinha isso para distraí-los.

Hackers

Mas o Yahoo também tinha outro problema que dificultava mudar de direção. Eles estavam desequilibrados desde o início por sua ambivalência sobre ser uma empresa de tecnologia.

Uma das coisas mais estranhas sobre o Yahoo quando fui trabalhar lá foi a maneira como insistiam em se chamar de "empresa de mídia". Se você andasse pelos escritórios deles, parecia uma empresa de software. Os cubículos estavam cheios de programadores escrevendo código, gerentes de produto pensando em listas de recursos e datas de lançamento, pessoas de suporte (sim, havia realmente pessoas de suporte) dizendo aos usuários para reiniciar seus navegadores, e assim por diante, como em uma empresa de software. Então, por que eles se chamavam de empresa de mídia?

Uma razão era a forma como eles ganhavam dinheiro: vendendo anúncios. Em 1995, era difícil imaginar uma empresa de tecnologia ganhando dinheiro dessa forma. As empresas de tecnologia ganhavam dinheiro vendendo seu software para os usuários. As empresas de mídia vendiam anúncios. Portanto, eles deveriam ser uma empresa de mídia.

Outro grande fator era o medo da Microsoft. Se alguém no Yahoo considerasse a ideia de que deveriam ser uma empresa de tecnologia, o próximo pensamento seria que a Microsoft os esmagaria.

É difícil para qualquer um muito mais jovem do que eu entender o medo que a Microsoft ainda inspirava em 1995. Imagine uma empresa com várias vezes o poder que o Google tem agora, mas muito mais maldosa. Era perfeitamente razoável ter medo deles. O Yahoo assistiu a Microsoft esmagar a primeira empresa quente da Internet, a Netscape. Era razoável se preocupar que se tentassem ser a próxima Netscape, sofreriam o mesmo destino. Como poderiam saber que a Netscape acabaria sendo a última vítima da Microsoft?

Seria uma jogada inteligente fingir ser uma empresa de mídia para despistar a Microsoft. Mas, infelizmente, o Yahoo realmente tentou ser uma, de certa forma. Os gerentes de projeto no Yahoo eram chamados de "produtores", por exemplo, e as diferentes partes da empresa eram chamadas de "propriedades". Mas o que o Yahoo realmente precisava ser era uma empresa de tecnologia, e ao tentar ser outra coisa, acabaram sendo algo que não era nem aqui nem ali. É por isso que o Yahoo como empresa nunca teve uma identidade bem definida.

A pior consequência de tentar ser uma empresa de mídia foi que eles não levaram a programação a sério o suficiente. A Microsoft (naquela época), o Google e o Facebook sempre tiveram culturas centradas em hackers. Mas o Yahoo tratava a programação como uma mercadoria. No Yahoo, o software voltado para o usuário era controlado por gerentes de produto e designers. O trabalho dos programadores era apenas levar o trabalho dos gerentes de produto e designers ao passo final, traduzindo-o em código.

Um resultado óbvio dessa prática era que, quando o Yahoo construía coisas, muitas vezes não eram muito boas. Mas esse não era o pior problema. O pior problema era que eles contratavam programadores ruins.

A Microsoft (naquela época), o Google e o Facebook sempre foram obcecados em contratar os melhores programadores. O Yahoo não era. Eles preferiam programadores bons a ruins, mas não tinham o tipo de foco único, quase obnoxiosamente elitista em contratar as pessoas mais inteligentes que os grandes vencedores tiveram. E quando você considera quanta competição havia por programadores quando eles estavam contratando, durante a Bolha, não é surpreendente que a qualidade de seus programadores fosse desigual.

Na tecnologia, uma vez que você tem programadores ruins, você está condenado. Não consigo pensar em um caso em que uma empresa tenha afundado na mediocridade técnica e se recuperado. Bons programadores querem trabalhar com outros bons programadores. Portanto, uma vez que a qualidade dos programadores em sua empresa começa a cair, você entra em uma espiral de morte da qual não há recuperação. [2]

No Yahoo, essa espiral de morte começou cedo. Se houve algum momento em que o Yahoo foi um ímã de talentos no estilo Google, isso já havia acabado quando cheguei lá em 1998.

A empresa parecia prematuramente velha. A maioria das empresas de tecnologia eventualmente é dominada por executivos e gerentes intermediários. No Yahoo, parecia que eles haviam acelerado deliberadamente esse processo. Eles não queriam ser um bando de hackers. Eles queriam ser executivos. Uma empresa de mídia deveria ser administrada por executivos.

A primeira vez que visitei o Google, eles tinham cerca de 500 pessoas, o mesmo número que o Yahoo tinha quando fui trabalhar lá. Mas, nossa, as coisas pareciam diferentes. Era ainda muito uma cultura centrada em hackers. Lembro-me de conversar com alguns programadores na cafeteria sobre o problema de manipular resultados de busca (agora conhecido como SEO), e eles perguntaram "o que devemos fazer?" Programadores do Yahoo não teriam perguntado isso. O deles não era questionar o porquê; o deles era construir o que os gerentes de produto especificavam. Lembro-me de sair do Google pensando "Uau, ainda é uma startup."

Não há muito que possamos aprender com a primeira falha fatal do Yahoo. É provavelmente esperar demais que qualquer empresa possa evitar ser prejudicada por depender de uma fonte de receita falsa. Mas as startups podem aprender uma lição importante com a segunda. No negócio de software, você não pode se dar ao luxo de não ter uma cultura centrada em hackers.

Provavelmente, o compromisso mais impressionante que ouvi sobre ter uma cultura centrada em hackers veio de Mark Zuckerberg, quando ele falou na Startup School em 2007. Ele disse que nos primeiros dias o Facebook fazia questão de contratar programadores mesmo para empregos que normalmente não consistiriam em programação, como RH e marketing.

Então, quais empresas precisam ter uma cultura centrada em hackers? Quais empresas estão "no negócio de software" a esse respeito? Como o Yahoo descobriu, a área coberta por essa regra é maior do que a maioria das pessoas percebe. A resposta é: qualquer empresa que precise ter um bom software.

Por que grandes programadores quereriam trabalhar para uma empresa que não tivesse uma cultura centrada em hackers, desde que houvesse outras que tivessem? Posso imaginar duas razões: se fossem pagos uma quantia enorme, ou se o domínio fosse interessante e nenhuma das empresas nele fosse centrada em hackers. Caso contrário, você não pode atrair bons programadores para trabalhar em uma cultura centrada em executivos. E sem bons programadores, você não obterá um bom software, não importa quantas pessoas você coloque em uma tarefa ou quantos procedimentos você estabeleça para garantir "qualidade".

A cultura hacker muitas vezes parece meio irresponsável. É por isso que as pessoas que propõem destruí-la usam frases como "supervisão de adultos". Essa era a frase que usavam no Yahoo. Mas há coisas piores do que parecer irresponsável. Perder, por exemplo.

Notas

[1] A coisa mais próxima que conseguimos de segmentação quando estive lá foi quando criamos pets.yahoo.com para provocar uma guerra de lances entre 3 startups de suprimentos para animais de estimação pelo lugar como patrocinador principal.

[2] Em teoria, você poderia vencer a espiral da morte comprando bons programadores em vez de contratá-los. Você pode conseguir programadores que nunca teriam vindo a você como funcionários comprando suas startups. Mas até agora, as únicas empresas inteligentes o suficiente para fazer isso são empresas inteligentes o suficiente para não precisar.

Agradecimentos a Trevor Blackwell, Jessica Livingston e Geoff Ralston por lerem rascunhos disso.