O QUE ACONTECEU COM O YAHOO

Agosto de 2010

Quando fui trabalhar para o Yahoo depois que eles compraram nossa startup em 1998, parecia o centro do mundo. Era para ser a próxima grande coisa. Era para ser o que o Google se tornaria.

O que deu errado? Os problemas que prejudicaram o Yahoo remontam a muito tempo, praticamente ao começo da empresa. Eles já eram bem visíveis quando cheguei lá em 1998. O Yahoo tinha dois problemas que o Google não tinha: dinheiro fácil e ambivalência sobre ser uma empresa de tecnologia.

Dinheiro

A primeira vez que conheci Jerry Yang, pensamos que estávamos nos encontrando por motivos diferentes. Ele pensou que estávamos nos encontrando para que ele pudesse nos verificar pessoalmente antes de nos comprar. Eu pensei que estávamos nos encontrando para que pudéssemos mostrar a ele nossa nova tecnologia, Revenue Loop. Era uma maneira de classificar os resultados de pesquisa de compras. Os comerciantes licitavam uma porcentagem das vendas para tráfego, mas os resultados eram classificados não pelo lance, mas pelo lance vezes o valor médio que um usuário compraria. Era como o algoritmo que o Google usa agora para classificar anúncios, mas isso foi na primavera de 1998, antes do Google ser fundado.

Revenue Loop era a classificação ideal para pesquisa de compras, no sentido de que classificava em ordem de quanto dinheiro o Yahoo ganharia com cada link. Mas não era ideal apenas nesse sentido. Classificar os resultados da pesquisa pelo comportamento do usuário também torna a pesquisa melhor. Os usuários treinam a pesquisa: você pode começar a encontrar correspondências com base na mera similaridade textual e, à medida que os usuários compram mais coisas, os resultados da pesquisa ficam cada vez melhores.

Jerry não pareceu se importar. Eu estava confuso. Eu estava mostrando a ele uma tecnologia que extraía o máximo valor do tráfego de pesquisa, e ele não se importava? Eu não sabia se estava explicando mal, ou se ele estava apenas com cara de pôquer.

Só percebi a resposta mais tarde, depois que fui trabalhar no Yahoo. Não foi nenhum dos meus palpites. A razão pela qual o Yahoo não se importava com uma técnica que extraía o valor total do tráfego era que os anunciantes já estavam pagando a mais por isso. Se o Yahoo apenas extraísse o valor real, eles teriam feito menos.

Por mais difícil que seja acreditar agora, o dinheiro grande naquela época estava em anúncios de banner. Os anunciantes estavam dispostos a pagar quantias ridículas por anúncios de banner. Então, a força de vendas do Yahoo evoluiu para explorar essa fonte de receita. Liderados por um homem grande e assustadoramente formidável chamado Anil Singh, os vendedores do Yahoo voavam para a Procter & Gamble e voltavam com pedidos de milhões de dólares para impressões de anúncios de banner.

Os preços pareciam baratos comparados aos impressos, que era com o que os anunciantes, por falta de qualquer outra referência, os comparavam. Mas eles eram caros comparados ao que valiam. Então essas empresas grandes e idiotas eram uma fonte perigosa de receita para depender. Mas havia outra fonte ainda mais perigosa: outras startups da Internet.

Em 1998, o Yahoo era o beneficiário de um esquema Ponzi de fato. Os investidores estavam animados com a Internet. Um dos motivos pelos quais estavam animados era o crescimento da receita do Yahoo. Então, eles investiram em novas startups da Internet. As startups então usaram o dinheiro para comprar anúncios no Yahoo para obter tráfego. O que causou ainda mais crescimento da receita para o Yahoo e convenceu ainda mais os investidores de que valia a pena investir na Internet. Quando percebi isso um dia, sentado em meu cubículo, pulei como Arquimedes em sua banheira, exceto que em vez de "Eureka!" eu estava gritando "Venda!"

Tanto as startups da Internet quanto a Procter & Gambles estavam fazendo publicidade de marca. Elas não se importavam com segmentação. Elas só queriam que muitas pessoas vissem seus anúncios. Então o tráfego se tornou a coisa a se obter no Yahoo. Não importava o tipo. [ 1 ]

Não era só o Yahoo. Todos os mecanismos de busca estavam fazendo isso. Era por isso que eles estavam tentando fazer as pessoas começarem a chamá-los de "portais" em vez de "mecanismos de busca". Apesar do significado real da palavra portal, o que eles queriam dizer com isso era um site onde os usuários encontrariam o que queriam no próprio site, em vez de apenas passar por ele a caminho de outros destinos, como faziam em um mecanismo de busca.

Lembro-me de dizer a David Filo no final de 1998 ou início de 1999 que o Yahoo deveria comprar o Google, porque eu e a maioria dos outros programadores da empresa o estávamos usando em vez do Yahoo para pesquisa. Ele me disse que não valia a pena se preocupar. A pesquisa era apenas 6% do nosso tráfego, e estávamos crescendo 10% ao mês. Não valia a pena fazer melhor.

Eu não disse "Mas o tráfego de pesquisa vale mais do que outros tráfegos!" Eu disse "Ah, ok." Porque eu também não percebi o quanto o tráfego de pesquisa valia. Não tenho certeza se até Larry e Sergey perceberam naquela época. Se tivessem percebido, o Google provavelmente não teria despendido nenhum esforço em pesquisa empresarial.

Se as circunstâncias tivessem sido diferentes, as pessoas que comandavam o Yahoo poderiam ter percebido antes o quão importante era a busca. Mas eles tinham o obstáculo mais opaco do mundo entre eles e a verdade: dinheiro. Enquanto os clientes estavam assinando cheques altos para anúncios em banner, era difícil levar a busca a sério. O Google não tinha isso para distraí-los.

Hackers

Mas o Yahoo também tinha outro problema que dificultava a mudança de direção. Eles foram desequilibrados desde o início por sua ambivalência sobre ser uma empresa de tecnologia.

Uma das coisas mais estranhas sobre o Yahoo quando eu fui trabalhar lá era a maneira como eles insistiam em se chamar de "empresa de mídia". Se você andasse pelos escritórios deles, parecia uma empresa de software. Os cubículos estavam cheios de programadores escrevendo códigos, gerentes de produtos pensando em listas de recursos e datas de entrega, pessoas de suporte (sim, havia realmente pessoas de suporte) dizendo aos usuários para reiniciar seus navegadores, e assim por diante, assim como uma empresa de software. Então por que eles se chamavam de empresa de mídia?

Um dos motivos era a maneira como eles ganhavam dinheiro: vendendo anúncios. Em 1995, era difícil imaginar uma empresa de tecnologia ganhando dinheiro dessa forma. As empresas de tecnologia ganhavam dinheiro vendendo seus softwares para os usuários. As empresas de mídia vendiam anúncios. Então, elas devem ser uma empresa de mídia.

Outro grande fator foi o medo da Microsoft. Se alguém no Yahoo considerasse a ideia de que eles deveriam ser uma empresa de tecnologia, o próximo pensamento seria que a Microsoft os esmagaria.

É difícil para alguém muito mais jovem do que eu entender o medo que a Microsoft ainda inspirava em 1995. Imagine uma empresa com várias vezes o poder que o Google tem agora, mas muito mais malvada. Era perfeitamente razoável ter medo deles. O Yahoo os viu esmagar a primeira empresa de Internet quente, a Netscape. Era razoável se preocupar que se eles tentassem ser a próxima Netscape, eles sofreriam o mesmo destino. Como eles saberiam que a Netscape acabaria sendo a última vítima da Microsoft?

Teria sido uma jogada inteligente fingir ser uma empresa de mídia para despistar a Microsoft. Mas infelizmente o Yahoo tentou ser uma, mais ou menos. Gerentes de projeto no Yahoo eram chamados de "produtores", por exemplo, e as diferentes partes da empresa eram chamadas de "propriedades". Mas o que o Yahoo realmente precisava ser era uma empresa de tecnologia, e ao tentar ser outra coisa, eles acabaram sendo algo que não estava nem aqui nem ali. É por isso que o Yahoo como empresa nunca teve uma identidade nitidamente definida.

A pior consequência de tentar ser uma empresa de mídia era que eles não levavam a programação a sério o suficiente. Microsoft (naquela época), Google e Facebook tinham culturas centradas em hackers. Mas o Yahoo tratava a programação como uma mercadoria. No Yahoo, o software voltado para o usuário era controlado por gerentes de produto e designers. O trabalho dos programadores era apenas levar o trabalho dos gerentes de produto e designers para o passo final, traduzindo-o em código.

Um resultado óbvio dessa prática era que quando o Yahoo construía coisas, elas frequentemente não eram muito boas. Mas esse não era o pior problema. O pior problema era que eles contratavam programadores ruins.

Microsoft (naquela época), Google e Facebook eram obcecados em contratar os melhores programadores. O Yahoo não era. Eles preferiam bons programadores aos ruins, mas não tinham o tipo de foco obstinado, quase detestavelmente elitista, em contratar as pessoas mais inteligentes que os grandes vencedores tiveram. E quando você considera quanta competição havia por programadores quando eles estavam contratando, durante a Bolha, não é surpreendente que a qualidade de seus programadores fosse desigual.

Em tecnologia, uma vez que você tem programadores ruins, você está condenado. Não consigo pensar em uma instância em que uma empresa tenha afundado na mediocridade técnica e se recuperado. Bons programadores querem trabalhar com outros bons programadores. Então, uma vez que a qualidade dos programadores em sua empresa começa a cair, você entra em uma espiral de morte da qual não há recuperação. [ 2 ]

No Yahoo, essa espiral da morte começou cedo. Se houve um tempo em que o Yahoo era um ímã de talentos no estilo Google, ele já tinha acabado quando cheguei lá em 1998.

A empresa se sentia prematuramente velha. A maioria das empresas de tecnologia acaba sendo assumida por executivos e gerentes de nível médio. No Yahoo, parecia que eles tinham acelerado esse processo deliberadamente. Eles não queriam ser um bando de hackers. Eles queriam ser executivos. Uma empresa de mídia deve ser administrada por executivos.

A primeira vez que visitei o Google, eles tinham cerca de 500 pessoas, o mesmo número que o Yahoo tinha quando comecei a trabalhar lá. Mas cara, as coisas pareciam diferentes. Ainda era uma cultura muito centrada em hackers. Lembro-me de conversar com alguns programadores no refeitório sobre o problema dos resultados de pesquisa de jogos (agora conhecidos como SEO), e eles perguntaram "o que deveríamos fazer?" Os programadores do Yahoo não teriam perguntado isso. Não era deles que raciocinassem o porquê; era deles que criassem o que os gerentes de produto especificassem. Lembro-me de sair do Google pensando "Uau, ainda é uma startup".

Não há muito que possamos aprender com a primeira falha fatal do Yahoo. Provavelmente é esperar demais que qualquer empresa possa evitar ser prejudicada por depender de uma fonte falsa de receita. Mas as startups podem aprender uma lição importante com a segunda. No negócio de software, você não pode se dar ao luxo de não ter uma cultura centrada em hackers.

Provavelmente, o comprometimento mais impressionante que ouvi sobre ter uma cultura centrada em hackers veio de Mark Zuckerberg, quando ele falou na Startup School em 2007. Ele disse que, no começo, o Facebook fazia questão de contratar programadores até mesmo para empregos que normalmente não consistiam em programação, como RH e marketing.

Então, quais empresas precisam ter uma cultura centrada em hackers? Quais empresas estão "no negócio de software" nesse aspecto? Como o Yahoo descobriu, a área coberta por essa regra é maior do que a maioria das pessoas imagina. A resposta é: qualquer empresa que precise ter um bom software.

Por que grandes programadores iriam querer trabalhar para uma empresa que não tivesse uma cultura centrada em hackers, enquanto houvesse outras que tivessem? Posso imaginar duas razões: se eles recebessem uma quantia enorme, ou se o domínio fosse interessante e nenhuma das empresas nele fosse centrada em hackers. Caso contrário, você não pode atrair bons programadores para trabalhar em uma cultura centrada em ternos. E sem bons programadores, você não terá um bom software, não importa quantas pessoas você coloque em uma tarefa, ou quantos procedimentos você estabeleça para garantir "qualidade".

A cultura hacker frequentemente parece meio irresponsável. É por isso que as pessoas que propõem destruí-la usam frases como "supervisão de adultos". Essa era a frase que eles usavam no Yahoo. Mas há coisas piores do que parecer irresponsável. Perder, por exemplo.

Notas

[ 1 ] O mais perto que chegamos de atingir esse objetivo quando eu estava lá foi quando criamos o pets.yahoo.com para provocar uma guerra de lances entre três startups de suprimentos para animais de estimação pela vaga de patrocinador principal.

[ 2 ] Em teoria, você poderia vencer a espiral da morte comprando bons programadores em vez de contratá-los. Você pode obter programadores que nunca teriam vindo até você como funcionários comprando suas startups. Mas até agora as únicas empresas inteligentes o suficiente para fazer isso são empresas inteligentes o suficiente para não precisar fazer isso.

Obrigado a Trevor Blackwell, Jessica Livingston e Geoff Ralston pela leitura dos rascunhos.