O QUE ACONTECEU COM O YAHOO

Agosto de 2010

Quando fui trabalhar para o Yahoo depois que eles compraram nossa startup em 1998, parecia o centro do mundo. Era para ser a próxima grande coisa. Era para ser o que o Google se tornou.

O que deu errado? Os problemas que afundaram o Yahoo remontam a muito tempo, praticamente ao início da empresa. Eles já eram muito visíveis quando cheguei lá em 1998. O Yahoo tinha dois problemas que o Google não tinha: dinheiro fácil e ambivalência em relação a ser uma empresa de tecnologia.

Dinheiro

A primeira vez que conheci o Jerry Yang, pensamos que estávamos nos encontrando por motivos diferentes. Ele pensou que estávamos nos encontrando para que ele pudesse nos verificar pessoalmente antes de nos comprar. Eu pensei que estávamos nos encontrando para que pudéssemos mostrar a ele nossa nova tecnologia, Revenue Loop. Era uma forma de classificar os resultados da pesquisa de compras. Os comerciantes ofereciam uma porcentagem das vendas para o tráfego, mas os resultados eram classificados não pelo lance, mas pelo lance multiplicado pela quantidade média que um usuário compraria. Era como o algoritmo que o Google usa agora para classificar anúncios, mas isso foi na primavera de 1998, antes da fundação do Google.

Revenue Loop era a classificação ideal para a pesquisa de compras, no sentido de que classificava em ordem de quanto dinheiro o Yahoo ganharia de cada link. Mas não era apenas ideal nesse sentido. Classificar os resultados da pesquisa pelo comportamento do usuário também torna a pesquisa melhor. Os usuários treinam a pesquisa: você pode começar encontrando correspondências com base em mera semelhança textual, e à medida que os usuários compram mais coisas, os resultados da pesquisa ficam melhores e melhores.

Jerry não parecia se importar. Eu estava confuso. Eu estava mostrando a ele tecnologia que extraía o valor máximo do tráfego de pesquisa, e ele não se importava? Eu não conseguia dizer se eu estava explicando mal, ou se ele era apenas muito impassível.

Não percebi a resposta até mais tarde, depois de ir trabalhar no Yahoo. Não era nenhuma das minhas suposições. A razão pela qual o Yahoo não se importava com uma técnica que extraía o valor total do tráfego era que os anunciantes já estavam pagando demais por ele. Se o Yahoo simplesmente extraísse o valor real, eles teriam ganhado menos.

Por mais difícil que seja de acreditar agora, o grande dinheiro na época estava em banners. Os anunciantes estavam dispostos a pagar quantias ridículas por banners. Então, a equipe de vendas do Yahoo evoluiu para explorar essa fonte de receita. Liderados por um homem grande e assustadoramente formidável chamado Anil Singh, os vendedores do Yahoo voavam para a Procter & Gamble e voltavam com pedidos de milhões de dólares por impressões de banners.

Os preços pareciam baratos em comparação com a mídia impressa, que era o que os anunciantes, por falta de outra referência, os comparavam. Mas eram caros em comparação com o que valiam. Então, essas grandes e tolas empresas eram uma fonte perigosa de receita para depender. Mas havia outra fonte ainda mais perigosa: outras startups da Internet.

Em 1998, o Yahoo era o beneficiário de um esquema de Ponzi de fato. Os investidores estavam animados com a Internet. Uma das razões pelas quais eles estavam animados era o crescimento da receita do Yahoo. Então eles investiram em novas empresas da Internet startups. As startups então usaram o dinheiro para comprar anúncios no Yahoo para obter tráfego. O que causou ainda mais crescimento de receita para o Yahoo, e convenceu ainda mais os investidores de que a Internet valia a pena investir. Quando percebi isso um dia, sentado na minha mesa, pulei como Arquimedes em sua banheira, exceto que em vez de "Eureka!" eu estava gritando "Venda!"

Tanto as startups da Internet quanto as Procter & Gambles estavam fazendo publicidade de marca. Eles não se importavam com o direcionamento. Eles apenas queriam que muitas pessoas vissem seus anúncios. Então o tráfego se tornou a coisa para conseguir no Yahoo. Não importava o tipo. [1]

Não era apenas o Yahoo. Todos os mecanismos de pesquisa estavam fazendo isso. Isso era por que eles estavam tentando fazer as pessoas começarem a chamá-los de "portais" em vez de "mecanismos de pesquisa". Apesar do significado real da palavra portal, o que eles queriam dizer com isso era um site onde os usuários encontrariam o que queriam no próprio site, em vez de apenas passar por ele a caminho de outros destinos, como faziam em um mecanismo de pesquisa.

Lembro-me de ter dito ao David Filo no final de 1998 ou no início de 1999 que o Yahoo deveria comprar o Google, porque eu e a maioria dos outros programadores da empresa estávamos usando-o em vez do Yahoo para pesquisa. Ele me disse que não valia a pena se preocupar. A pesquisa era apenas 6% do nosso tráfego, e estávamos crescendo 10% ao mês. Não valia a pena fazer melhor.

Eu não disse "Mas o tráfego de pesquisa vale mais do que o outro tráfego!" Eu disse "Ah, ok." Porque eu também não percebi o quanto o tráfego de pesquisa valia. Não tenho certeza se até o Larry e o Sergey sabiam na época. Se eles soubessem, o Google provavelmente não teria feito nenhum esforço em pesquisa empresarial.

Se as circunstâncias fossem diferentes, as pessoas que gerenciavam o Yahoo poderiam ter percebido mais cedo o quão importante era a pesquisa. Mas eles tinham o obstáculo mais opaco do mundo entre eles e a verdade: o dinheiro. Enquanto os clientes estivessem escrevendo cheques grandes para banners, era difícil levar a pesquisa a sério. O Google não tinha isso para distraí-los.

Hackers

Mas o Yahoo também tinha outro problema que dificultava a mudança de direção. Eles tinham sido desequilibrados desde o início por sua ambivalência em relação a ser uma empresa de tecnologia.

Uma das coisas mais estranhas sobre o Yahoo quando fui trabalhar lá foi a maneira como eles insistiam em se chamar de "empresa de mídia". Se você caminhasse por seus escritórios, parecia uma empresa de software. As cubículos estavam cheios de programadores escrevendo código, gerentes de produto pensando em listas de recursos e datas de lançamento, pessoas de suporte (sim, havia realmente pessoas de suporte) dizendo aos usuários para reiniciar seus navegadores, e assim por diante, como uma empresa de software. Então por que eles se chamavam de empresa de mídia?

Uma razão era a maneira como eles ganhavam dinheiro: vendendo anúncios. Em 1995 era difícil imaginar uma empresa de tecnologia ganhando dinheiro dessa forma. As empresas de tecnologia ganhavam dinheiro vendendo seus softwares para os usuários. As empresas de mídia vendiam anúncios. Então eles devem ser uma empresa de mídia.

Outro grande fator era o medo da Microsoft. Se alguém no Yahoo considerasse a ideia de que eles deveriam ser uma empresa de tecnologia, o próximo pensamento teria sido que a Microsoft os esmagaria.

É difícil para qualquer pessoa muito mais jovem do que eu entender o medo que a Microsoft ainda inspirava em 1995. Imagine uma empresa com várias vezes o poder que o Google tem agora, mas muito mais malvada. Era perfeitamente razoável ter medo deles. O Yahoo os viu esmagar a primeira empresa de Internet quente, a Netscape. Era razoável se preocupar que se eles tentassem ser a próxima Netscape, sofreriam o mesmo destino. Como eles saberiam que a Netscape seria a última vítima da Microsoft?

Teria sido uma jogada inteligente fingir ser uma empresa de mídia para tirar a Microsoft do seu rastro. Mas, infelizmente, o Yahoo realmente tentou ser uma, de certa forma. Os gerentes de projeto no Yahoo eram chamados de "produtores", por exemplo, e as diferentes partes da empresa eram chamadas de "propriedades". Mas o que o Yahoo realmente precisava ser era uma empresa de tecnologia, e ao tentar ser outra coisa, eles acabaram sendo algo que não era nem aqui nem ali. É por isso que o Yahoo como empresa nunca teve uma identidade bem definida.

A pior consequência de tentar ser uma empresa de mídia foi que eles não levaram a programação a sério o suficiente. A Microsoft (na época), o Google e o Facebook tiveram todos culturas centradas em hackers. Mas o Yahoo tratava a programação como uma commodity. No Yahoo, o software voltado para o usuário era controlado por gerentes de produto e designers. O trabalho de os programadores era apenas levar o trabalho dos gerentes de produto e dos designers o passo final, traduzindo-o em código.

Um resultado óbvio dessa prática foi que quando o Yahoo construía coisas, elas geralmente não eram muito boas. Mas esse não era o pior problema. O pior problema era que eles contratavam programadores ruins.

A Microsoft (na época), o Google e o Facebook têm sido todos obcecados em contratar os melhores programadores. O Yahoo não era. Eles preferiam bons programadores a maus, mas não tinham o tipo de foco único, quase elitista e irritante em contratar as pessoas mais inteligentes que os grandes vencedores tiveram. E quando você considera quanta competição havia por programadores quando eles estavam contratando, durante a Bolha, não é surpreendente que a qualidade de seus programadores fosse irregular.

Na tecnologia, uma vez que você tem programadores ruins, você está condenado. Eu não consigo pensar em uma instância em que uma empresa afundou em mediocridade técnica e se recuperou. Bons programadores querem trabalhar com outros bons programadores. Então, uma vez que a qualidade dos programadores da sua empresa começa a cair, você entra em uma espiral da morte da qual não há recuperação. [2]

No Yahoo, essa espiral da morte começou cedo. Se houve alguma vez em que o Yahoo era um ímã de talentos do estilo Google, isso acabou quando eu cheguei lá em 1998.

A empresa parecia prematuramente velha. A maioria das empresas de tecnologia eventualmente é assumida por ternos e gerentes médios. No Yahoo parecia que eles tinham deliberadamente acelerado esse processo. Eles não queriam ser um bando de hackers. Eles queriam ser ternos. A empresa de mídia deve ser administrada por ternos.

A primeira vez que visitei o Google, eles tinham cerca de 500 pessoas, o mesmo número que o Yahoo tinha quando fui trabalhar lá. Mas nossa, as coisas pareciam diferentes. Era ainda muito uma cultura centrada em hackers. Lembro-me de ter conversado com alguns programadores na cantina sobre o problema de manipular os resultados da pesquisa (agora conhecido como SEO), e eles perguntaram "o que devemos fazer?" Os programadores do Yahoo não teriam perguntado isso. O deles não era para raciocinar por que; o deles era para construir o que os gerentes de produto especificavam. Lembro-me de ter saído do Google pensando "Uau, ainda é uma startup."

Não há muito que podemos aprender com a primeira falha fatal do Yahoo. É provavelmente muito esperar que qualquer empresa possa evitar ser prejudicada por depender de uma fonte de receita falsa. Mas as startups podem aprender uma lição importante com a segunda. No negócio de software, você não pode se dar ao luxo de não ter uma cultura centrada em hackers.

Provavelmente o compromisso mais impressionante que já ouvi em relação a ter uma cultura centrada em hackers veio do Mark Zuckerberg, quando ele falou na Startup School em 2007. Ele disse que nos primeiros dias do Facebook eles fizeram questão de contratar programadores até mesmo para trabalhos que não seriam normalmente compostos por programação, como RH e marketing.

Então, quais empresas precisam ter uma cultura centrada em hackers? Quais empresas estão "no negócio de software" nesse sentido? Como o Yahoo descobriu, a área coberta por essa regra é maior do que a maioria das pessoas percebe. A resposta é: qualquer empresa que precise ter um bom software.

Por que grandes programadores gostariam de trabalhar para uma empresa que não tivesse uma cultura centrada em hackers, enquanto houvesse outras que tivessem? Imagino duas razões: se eles fossem pagos uma quantia enorme, ou se o domínio fosse interessante e nenhuma das empresas nele fosse centrada em hackers. Caso contrário, você não pode atrair bons programadores para trabalhar em uma cultura centrada em ternos. E sem bons programadores você não terá um bom software, não importa quantas pessoas você coloque em uma tarefa, ou quantos procedimentos você estabeleça para garantir "qualidade".

Cultura hacker muitas vezes parece meio irresponsável. É por isso que as pessoas que propõem destruí-la usam frases como "supervisão de adultos". Essa era a frase que eles usavam no Yahoo. Mas existem coisas piores do que parecer irresponsável. Perder, por exemplo.

Notas

[1] O mais próximo que chegamos ao direcionamento quando eu estava lá foi quando criamos pets.yahoo.com para provocar uma guerra de lances entre 3 startups de suprimentos para animais de estimação para o lugar de patrocinador principal.

[2] Em teoria, você poderia vencer a espiral da morte comprando bons programadores em vez de contratá-los. Você pode conseguir programadores que nunca teriam vindo para você como funcionários comprando suas startups. Mas até agora as únicas empresas inteligentes o suficiente para fazer isso são empresas inteligentes o suficiente para não precisarem.

Obrigado a Trevor Blackwell, Jessica Livingston e Geoff Ralston por ler rascunhos disso.