O QUE ACONTECEU COM O YAHOO

Agosto de 2010

Quando fui trabalhar para o Yahoo depois que eles compraram nossa startup em 1998, parecia o centro do mundo. Deveria ser a próxima grande coisa. Deveria ser o que o Google acabou se tornando.

O que deu errado? Os problemas que prejudicaram o Yahoo remontam a muito tempo, praticamente desde o início da empresa. Eles já eram muito visíveis quando cheguei lá em 1998. O Yahoo tinha dois problemas que o Google não tinha: dinheiro fácil e ambivalência sobre ser uma empresa de tecnologia.

Dinheiro

A primeira vez que conheci o Jerry Yang, pensávamos que estávamos nos encontrando por razões diferentes. Ele achava que estávamos nos encontrando para que ele pudesse nos conhecer pessoalmente antes de nos comprar. Eu achava que estávamos nos encontrando para que pudéssemos mostrar a ele nossa nova tecnologia, o Revenue Loop. Era uma maneira de classificar os resultados de pesquisa de compras. Os comerciantes lançavam um percentual das vendas para o tráfego, mas os resultados eram classificados não pelo lance, mas pelo lance multiplicado pelo valor médio que um usuário compraria. Era como o algoritmo que o Google usa agora para classificar os anúncios, mas isso foi na primavera de 1998, antes do Google ser fundado.

O Revenue Loop era a classificação ideal para a pesquisa de compras, no sentido de que classificava de acordo com o quanto o Yahoo ganharia com cada link. Mas não era ótimo apenas nesse sentido. Classificar os resultados de pesquisa pelo comportamento do usuário também torna a pesquisa melhor. Os usuários treinam a pesquisa: você pode começar encontrando correspondências com base apenas na semelhança textual e, à medida que os usuários compram mais coisas, os resultados da pesquisa ficam cada vez melhores.

Jerry não parecia se importar. Fiquei confuso. Eu estava mostrando a ele uma tecnologia que extraía o valor máximo do tráfego de pesquisa e ele não se importava? Não conseguia dizer se eu estava explicando mal ou se ele estava apenas com uma expressão muito séria.

Não percebi a resposta até mais tarde, depois que fui trabalhar no Yahoo. Não era nenhuma das minhas suposições. A razão pela qual o Yahoo não se importava com uma técnica que extraía todo o valor do tráfego era que os anunciantes já estavam pagando demais por isso. Se o Yahoo apenas extraísse o valor real, eles ganhariam menos.

Por mais difícil de acreditar que seja agora, o grande dinheiro naquela época eram os banners. Os anunciantes estavam dispostos a pagar quantias ridículas por banners. Então a equipe de vendas do Yahoo havia evoluído para explorar essa fonte de receita. Liderada por um homem grande e terrivelmente formidável chamado Anil Singh, os caras de vendas do Yahoo voariam até a Procter & Gamble e voltariam com pedidos de milhões de dólares em impressões de anúncios em banner.

Os preços pareciam baratos em comparação com a mídia impressa, que era com o que os anunciantes, por falta de outra referência, os comparavam. Mas eles eram caros em comparação com o que valiam. Então essas grandes e estúpidas empresas eram uma fonte de receita perigosa para depender. Mas havia outra fonte ainda mais perigosa: outras startups da Internet.

Em 1998, o Yahoo era o beneficiário de um esquema Ponzi de fato. Os investidores estavam entusiasmados com a Internet. Uma das razões pelas quais eles estavam entusiasmados era o crescimento da receita do Yahoo. Então eles investiam em novas startups da Internet. As startups então usavam o dinheiro para comprar anúncios no Yahoo para obter tráfego. O que causava ainda mais crescimento de receita para o Yahoo e convencia ainda mais os investidores de que a Internet merecia ser investida. Quando percebi isso um dia, sentado em minha mesa, levantei-me como Arquimedes em sua banheira, exceto que, em vez de "Eureka!", eu gritava "Venda!"

Tanto as startups da Internet quanto as Procter & Gambles estavam fazendo publicidade de marca. Eles não se importavam com o direcionamento. Eles apenas queriam que muitas pessoas vissem seus anúncios. Então o tráfego se tornou a coisa a ser obtida no Yahoo. Não importava que tipo de tráfego. [1]

Não era apenas o Yahoo. Todos os mecanismos de pesquisa estavam fazendo isso. É por isso que eles estavam tentando fazer as pessoas começarem a chamá-los de "portais" em vez de "mecanismos de pesquisa". Apesar do significado real da palavra portal, o que eles queriam dizer com isso era um site onde os usuários encontrariam o que queriam no próprio site, em vez de apenas passar por ele a caminho de outros destinos, como faziam em um mecanismo de pesquisa.

Eu me lembro de dizer a David Filo no final de 1998 ou início de 1999 que o Yahoo deveria comprar o Google, porque eu e a maioria dos outros programadores da empresa o estávamos usando em vez do Yahoo para pesquisa. Ele me disse que não valia a pena se preocupar. A pesquisa representava apenas 6% do nosso tráfego e estávamos crescendo 10% ao mês. Não valia a pena fazer melhor.

Eu não disse "Mas o tráfego de pesquisa vale mais do que outro tráfego!" Eu disse "Oh, ok". Porque eu também não percebi o quanto o tráfego de pesquisa valia. Não tenho certeza se Larry e Sergey perceberam isso na época. Se tivessem, o Google presumivelmente não teria gasto nenhum esforço na pesquisa corporativa.

Se as circunstâncias fossem diferentes, as pessoas que comandavam o Yahoo poderiam ter percebido mais cedo a importância da pesquisa. Mas eles tinham o obstáculo mais opaco do mundo entre eles e a verdade: o dinheiro. Enquanto os clientes estavam escrevendo cheques grandes para anúncios de banner, era difícil levar a pesquisa a sério. O Google não tinha isso para distraí-los.

Hackers

Mas o Yahoo também tinha outro problema que dificultava a mudança de direção. Eles haviam sido desequilibrados desde o início por sua ambivalência em relação a ser uma empresa de tecnologia.

Uma das coisas mais estranhas sobre o Yahoo quando fui trabalhar lá era a insistência em se chamar de "empresa de mídia". Se você andasse por seus escritórios, parecia uma empresa de software. Os cubículos estavam cheios de programadores escrevendo código, gerentes de produto pensando em listas de recursos e datas de lançamento, pessoas de suporte (sim, havia pessoas de suporte de verdade) dizendo aos usuários para reiniciar seus navegadores, e assim por diante, como em uma empresa de software. Então, por que eles se chamavam de empresa de mídia?

Uma razão era a forma como eles ganhavam dinheiro: vendendo anúncios. Em 1995, era difícil imaginar uma empresa de tecnologia ganhando dinheiro dessa maneira. As empresas de tecnologia ganhavam dinheiro vendendo seu software aos usuários. As empresas de mídia vendiam anúncios. Então eles deviam ser uma empresa de mídia.

Outro fator importante era o medo da Microsoft. Se alguém no Yahoo considerasse a ideia de que eles deveriam ser uma empresa de tecnologia, o próximo pensamento seria que a Microsoft os esmagaria.

É difícil para qualquer pessoa muito mais jovem do que eu entender o medo que a Microsoft ainda inspirava em 1995. Imagine uma empresa com várias vezes o poder que o Google tem agora, mas muito mais agressiva. Era perfeitamente razoável ter medo deles. O Yahoo viu eles esmagarem a primeira empresa de Internet quente, a Netscape. Era razoável se preocupar que, se eles tentassem ser a próxima Netscape, teriam o mesmo destino. Como eles saberiam que a Netscape seria a última vítima da Microsoft?

Teria sido uma jogada esperta fingir ser uma empresa de mídia para desviar a atenção da Microsoft. Mas, infelizmente, o Yahoo realmente tentou ser uma, de certa forma. Os gerentes de projeto no Yahoo eram chamados de "produtores", por exemplo, e as diferentes partes da empresa eram chamadas de "propriedades". Mas o que o Yahoo realmente precisava ser era uma empresa de tecnologia, e ao tentar ser outra coisa, acabaram sendo algo que não era nem aqui nem lá. É por isso que o Yahoo como empresa nunca teve uma identidade bem definida.

A pior consequência de tentar ser uma empresa de mídia foi que eles não levavam a programação a sério o suficiente. A Microsoft (na época), o Google e o Facebook tiveram culturas centradas em hackers. Mas o Yahoo tratava a programação como uma commodity. No Yahoo, o software voltado para o usuário era controlado por gerentes de produto e designers. O trabalho dos programadores era apenas dar o toque final, traduzindo o trabalho dos gerentes de produto e designers em código.

Um resultado óbvio dessa prática era que, quando o Yahoo construía coisas, elas muitas vezes não eram muito boas. Mas esse não era o pior problema. O pior problema era que eles contratavam programadores ruins.

A Microsoft (na época), o Google e o Facebook sempre foram obcecados por contratar os melhores programadores. O Yahoo não. Eles preferiam bons programadores a ruins, mas não tinham o tipo de foco obsessivo e quase ofensivamente elitista em contratar as pessoas mais inteligentes que os grandes vencedores tiveram. E quando se considera a grande concorrência por programadores quando eles estavam contratando, durante a Bolha, não é surpreendente que a qualidade de seus programadores fosse irregular.

Na tecnologia, uma vez que você tenha programadores ruins, você está condenado. Não consigo pensar em nenhum caso em que uma empresa tenha afundado na mediocridade técnica e se recuperado. Bons programadores querem trabalhar com outros bons programadores. Então, assim que a qualidade dos programadores em sua empresa começar a cair, você entra em uma espiral de morte da qual não há recuperação.

[2]

Na Yahoo, essa espiral de morte começou cedo. Se houve algum momento em que a Yahoo era um ímã de talentos como o Google, isso havia acabado quando cheguei lá em 1998.

A empresa parecia prematuramente velha. A maioria das empresas de tecnologia eventualmente é tomada por executivos e gerentes intermediários. Na Yahoo, parecia que eles haviam acelerado deliberadamente esse processo. Eles não queriam ser um bando de hackers. Eles queriam ser executivos. Uma empresa de mídia deve ser administrada por executivos.

A primeira vez que visitei o Google, eles tinham cerca de 500 pessoas, o mesmo número que a Yahoo tinha quando fui trabalhar lá. Mas as coisas pareciam muito diferentes. Ainda era muito uma cultura centrada em hackers. Lembro-me de conversar com alguns programadores no refeitório sobre o problema de manipular os resultados de pesquisa (agora conhecido como SEO) e eles perguntaram "o que devemos fazer?". Os programadores da Yahoo não teriam feito essa pergunta. Não era deles questionar; era deles construir o que os gerentes de produto especificassem. Lembro-me de sair do Google pensando "Uau, ainda é uma startup".

Não há muito o que aprender com o primeiro defeito fatal da Yahoo. Provavelmente é pedir demais esperar que qualquer empresa possa evitar ser prejudicada por depender de uma fonte de receita falsa. Mas as startups podem aprender uma lição importante com o segundo. No negócio de software, você não pode se dar ao luxo de não ter uma cultura centrada em hackers.

Provavelmente o compromisso mais impressionante que ouvi sobre ter uma cultura centrada em hackers veio de Mark Zuckerberg, quando ele falou na Startup School em 2007. Ele disse que nos primeiros dias o Facebook se esforçou para contratar programadores até mesmo para trabalhos que normalmente não consistiriam em programação, como RH e marketing.

Então, quais empresas precisam ter uma cultura centrada em hackers? Quais empresas estão "no negócio de software" nesse sentido? Como a Yahoo descobriu, a área coberta por essa regra é maior do que a maioria das pessoas imagina. A resposta é: qualquer empresa que precise ter um bom software.

Por que ótimos programadores quereriam trabalhar para uma empresa que não tivesse uma cultura centrada em hackers, desde que houvesse outras que tivessem? Posso imaginar duas razões: se fossem pagos muito bem, ou se o domínio fosse interessante e nenhuma das empresas nele fosse centrada em hackers. Caso contrário, você não pode atrair bons programadores para trabalhar em uma cultura centrada em executivos. E sem bons programadores, você não terá um bom software, não importa quantas pessoas você coloque em uma tarefa ou quantos procedimentos você estabeleça para garantir a "qualidade".

A cultura hacker muitas vezes parece um pouco irresponsável. É por isso que as pessoas que propõem destruí-la usam frases como "supervisão adulta". Essa foi a frase que eles usaram na Yahoo. Mas há coisas piores do que parecer irresponsável. Perder, por exemplo.

Notas

[1] O mais próximo que chegamos de direcionar quando eu estava lá foi quando criamos pets.yahoo.com para provocar uma guerra de lances entre 3 startups de suprimentos para animais de estimação pela posição de principal patrocinador.

[2] Em teoria, você poderia vencer a espiral de morte comprando bons programadores em vez de contratá-los. Você pode obter programadores que nunca teriam vindo trabalhar com você, comprando suas startups. Mas até agora, as únicas empresas inteligentes o suficiente para fazer isso são empresas inteligentes o suficiente para não precisar disso.

Agradecimentos a Trevor Blackwell, Jessica Livingston e Geoff Ralston por lerem rascunhos deste texto.