O QUE APRENDI COM OS USUÁRIOS

Setembro de 2022

Recentemente, disse aos candidatos do Y Combinator que o melhor conselho que eu poderia dar para entrar, por palavra, era

Explique o que você aprendeu com os usuários.

Isso testa muitas coisas: se você está prestando atenção aos usuários, quão bem você os entende e até mesmo o quanto eles precisam do que você está fazendo.

Depois, me fiz a mesma pergunta. O que aprendi com os usuários do YC, as startups que financiamos?

A primeira coisa que me veio à mente foi que a maioria das startups tem os mesmos problemas. Nenhuma tem exatamente os mesmos problemas, mas é surpreendente como os problemas permanecem os mesmos, independentemente do que estão fazendo. Uma vez que você aconselhou 100 startups fazendo coisas diferentes, raramente encontra problemas que não tenha visto antes.

Esse fato é uma das coisas que faz o YC funcionar. Mas eu não sabia disso quando começamos o YC. Eu só tinha alguns pontos de dados: nossa própria startup e aquelas iniciadas por amigos. Foi uma surpresa para mim quão frequentemente os mesmos problemas se repetem em diferentes formas. Muitos investidores de estágios mais avançados podem nunca perceber isso, porque investidores de estágios mais avançados podem não aconselhar 100 startups em toda a sua carreira, mas um parceiro do YC terá essa experiência em um ou dois anos.

Essa é uma vantagem de financiar um grande número de empresas em estágio inicial em vez de um número menor de empresas em estágios mais avançados. Você obtém muitos dados. Não apenas porque está olhando para mais empresas, mas também porque mais coisas dão errado.

Mas saber (quase) todos os problemas que as startups podem encontrar não significa que aconselhá-las possa ser automatizado ou reduzido a uma fórmula. Não há substituto para horas de escritório individuais com um parceiro do YC. Cada startup é única, o que significa que elas devem ser aconselhadas por parceiros específicos que as conhecem bem. [1]

Aprendemos isso da maneira difícil, no notório "lote que quebrou o YC" no verão de 2012. Até aquele ponto, tratávamos os parceiros como um grupo. Quando uma startup solicitava horas de escritório, ela recebia o próximo horário disponível postado por qualquer parceiro. Isso significava que cada parceiro tinha que conhecer cada startup. Isso funcionou bem até 60 startups, mas quando o lote cresceu para 80, tudo quebrou. Os fundadores provavelmente não perceberam que algo estava errado, mas os parceiros estavam confusos e infelizes porque, no meio do lote, ainda não conheciam todas as empresas. [2]

No início, fiquei perplexo. Como as coisas poderiam estar bem com 60 startups e quebradas com 80? Era apenas um terço a mais. Então percebi o que havia acontecido. Estávamos usando um algoritmo O(n²). Então, é claro que explodiu.

A solução que adotamos foi a clássica nessas situações. Dividimos o lote em grupos menores de startups, cada um supervisionado por um grupo dedicado de parceiros. Isso resolveu o problema e funcionou bem desde então. Mas o lote que quebrou o YC foi uma demonstração poderosa de quão individualizado o processo de aconselhar startups precisa ser.

Outra surpresa relacionada é quão ruins os fundadores podem ser em perceber quais são seus problemas. Os fundadores às vezes vêm para falar sobre algum problema, e descobrimos outro muito maior no decorrer da conversa. Por exemplo (e este caso é muito comum), os fundadores vêm para falar sobre as dificuldades que estão tendo para levantar dinheiro, e depois de investigar sua situação, descobrimos que a razão é que a empresa está indo mal, e os investidores podem perceber. Ou os fundadores vêm preocupados que ainda não resolveram o problema da aquisição de usuários, e a razão acaba sendo que seu produto não é bom o suficiente. Houve momentos em que perguntei "Você usaria isso você mesmo, se não tivesse construído?" e os fundadores, ao pensar sobre isso, disseram "Não." Bem, aí está a razão pela qual você está tendo problemas para conseguir usuários.

Frequentemente, os fundadores sabem quais são seus problemas, mas não sua importância relativa. [3] Eles vêm para falar sobre três problemas que estão preocupando. Um é de importância moderada, um não importa nada, e um vai matar a empresa se não for tratado imediatamente. É como assistir a um daqueles filmes de terror onde a heroína está profundamente chateada porque seu namorado a traiu, e apenas levemente curiosa sobre a porta que está misteriosamente entreaberta. Você quer dizer: não se preocupe com seu namorado, pense naquela porta! Felizmente, nas horas de escritório, você pode. Assim, enquanto as startups ainda morrem com alguma regularidade, raramente é porque elas entraram em uma sala contendo um assassino. Os parceiros do YC podem avisá-los onde estão os assassinos.

Não que os fundadores ouçam. Essa foi outra grande surpresa: quão frequentemente os fundadores não nos ouvem. Algumas semanas atrás, conversei com uma parceira que estava trabalhando para o YC há alguns lotes e estava começando a ver o padrão. "Eles voltam um ano depois," ela disse, "e dizem 'Gostaríamos de ter ouvido você.'"

Demorei muito tempo para descobrir por que os fundadores não ouvem. No início, pensei que era mera teimosia. Essa é parte da razão, mas outra e provavelmente mais importante razão é que muito sobre startups é contraintuitivo. E quando você diz a alguém algo contraintuitivo, o que soa para eles é errado. Então, a razão pela qual os fundadores não nos ouvem é que eles não acreditam em nós. Pelo menos não até que a experiência os ensine o contrário. [4]

A razão pela qual as startups são tão contraintuitivas é que elas são tão diferentes das outras experiências da maioria das pessoas. Ninguém sabe como é, exceto aqueles que já passaram por isso. É por isso que os parceiros do YC geralmente devem ter sido fundadores eles mesmos. Mas, estranhamente, a contraintuitividade das startups acaba sendo outra das coisas que fazem o YC funcionar. Se não fosse contraintuitivo, os fundadores não precisariam do nosso conselho sobre como fazê-lo.

O foco é duplamente importante para startups em estágio inicial, porque não apenas elas têm cem problemas diferentes, mas também não têm ninguém para trabalhar neles, exceto os fundadores. Se os fundadores se concentram em coisas que não importam, não há ninguém focando nas coisas que importam. Assim, a essência do que acontece no YC é descobrir quais problemas importam mais, depois criar ideias para resolvê-los — idealmente em uma resolução de uma semana ou menos — e então testar essas ideias e medir quão bem funcionaram. O foco está na ação, com resultados mensuráveis e de curto prazo.

Isso não implica que os fundadores devam avançar independentemente das consequências. Se você corrigir o curso com uma frequência alta o suficiente, pode ser simultaneamente decisivo em uma escala micro e tentativo em uma escala macro. O resultado é um caminho um tanto sinuoso, mas executado muito rapidamente, como o caminho que um corredor leva para o campo. E na prática, há menos retrocessos do que você poderia esperar. Os fundadores geralmente acertam sobre qual direção correr, especialmente se tiverem alguém experiente como um parceiro do YC para discutir suas hipóteses. E quando eles erram, percebem rapidamente, porque falarão sobre os resultados nas horas de escritório na semana seguinte. [5]

Uma pequena melhoria na habilidade de navegação pode torná-lo muito mais rápido, porque tem um efeito duplo: o caminho é mais curto e você pode viajar mais rápido ao longo dele quando está mais certo de que é o certo. É aí que reside grande parte do valor do YC, em ajudar os fundadores a obter um incremento extra de foco que os permite se mover mais rápido. E como mover-se rápido é a essência de uma startup, o YC, na verdade, torna as startups mais parecidas com startups.

A velocidade define as startups. O foco possibilita a velocidade. O YC melhora o foco.

Por que os fundadores estão incertos sobre o que fazer? Em parte porque as startups quase por definição estão fazendo algo novo, o que significa que ninguém sabe como fazê-lo ainda, ou na maioria dos casos, até mesmo o que "é". Em parte porque as startups são tão contraintuitivas em geral. E em parte porque muitos fundadores, especialmente os jovens e ambiciosos, foram treinados para vencer da maneira errada. Isso me levou anos para descobrir. O sistema educacional na maioria dos países treina você para vencer por meio de hackear o teste em vez de realmente fazer o que se supõe que ele deva medir. Mas isso deixa de funcionar quando você começa uma startup. Assim, parte do que o YC faz é reeducar os fundadores para parar de tentar hackear o teste. (Leva um tempo surpreendentemente longo. Um ano depois, você ainda os vê voltando aos seus velhos hábitos.)

O YC não é simplesmente fundadores mais experientes passando seu conhecimento. É mais como especialização do que aprendizado. O conhecimento dos parceiros do YC e dos fundadores tem formas diferentes: não valeria a pena para um fundador adquirir o conhecimento enciclopédico dos problemas de startup que um parceiro do YC tem, assim como não valeria a pena para um parceiro do YC adquirir a profundidade do conhecimento de domínio que um fundador tem. É por isso que ainda pode ser valioso para um fundador experiente fazer o YC, assim como ainda pode ser valioso para um atleta experiente ter um treinador.

A outra grande coisa que o YC oferece aos fundadores são colegas, e isso pode ser ainda mais importante do que o conselho dos parceiros. Se você olhar para a história, grandes trabalhos se agrupam em certos lugares e instituições: Florença no final do século 15, a Universidade de Göttingen no final do século 19, The New Yorker sob Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Por mais bom que você seja, bons colegas o tornam melhor. De fato, pessoas muito ambiciosas provavelmente precisam de colegas mais do que qualquer outra pessoa, porque estão tão carentes deles na vida cotidiana.

Se o YC consegue um dia ser listado ao lado desses famosos agrupamentos, não será por falta de tentativa. Estávamos muito cientes desse fenômeno histórico e projetamos o YC deliberadamente para ser um. Neste ponto, não é exagero dizer que é o maior agrupamento de grandes fundadores de startups. Mesmo pessoas que tentam atacar o YC concedem isso.

Colegas e fundadores de startups são duas das forças mais poderosas do mundo, então você esperaria que tivesse um grande efeito combiná-los. Antes do YC, na medida em que as pessoas pensavam sobre a questão, a maioria assumia que não poderiam ser combinados — que a solidão era o preço da independência. Foi assim que nos sentimos quando começamos nossa própria startup em Boston na década de 1990. Tínhamos um punhado de pessoas mais velhas a quem poderíamos recorrer para obter conselhos (de qualidade variável), mas nenhum par. Não havia ninguém com quem pudéssemos nos lamentar sobre o comportamento inadequado dos investidores ou especular sobre o futuro da tecnologia. Costumo dizer aos fundadores para fazerem algo que eles mesmos queiram, e o YC é certamente isso: foi projetado para ser exatamente o que queríamos quando estávamos começando uma startup.

Uma coisa que queríamos era poder obter financiamento inicial sem ter que fazer a ronda de pessoas ricas aleatórias. Isso se tornou uma mercadoria agora, pelo menos nos EUA. Mas grandes colegas nunca podem se tornar uma mercadoria, porque o fato de que eles se agrupam em alguns lugares significa que estão proporcionalmente ausentes do resto.

Algo mágico acontece onde eles se agrupam, no entanto. A energia na sala em um jantar do YC é como nada que já experimentei. Teríamos ficado felizes apenas em ter uma ou duas outras startups para conversar. Quando você tem uma sala cheia, é outra coisa completamente.

Os fundadores do YC não são apenas inspirados uns pelos outros. Eles também se ajudam. Essa é a coisa mais feliz que aprendi sobre os fundadores de startups: quão generosos eles podem ser em ajudar uns aos outros. Notamos isso no primeiro lote e projetamos o YC conscientemente para amplificá-lo. O resultado é algo muito mais intenso do que, digamos, uma universidade. Entre os parceiros, os ex-alunos e seus colegas de lote, os fundadores estão cercados por pessoas que querem ajudá-los e podem.

Notas

[1] É por isso que nunca gostei quando as pessoas se referem ao YC como um "bootcamp". É intenso como um bootcamp, mas o oposto em estrutura. Em vez de todos fazendo a mesma coisa, cada um está conversando com parceiros do YC para descobrir o que sua startup específica precisa.

[2] Quando digo que o lote do verão de 2012 estava quebrado, quero dizer que parecia aos parceiros que algo estava errado. As coisas ainda não estavam tão quebradas que as startups tivessem uma experiência pior. Na verdade, aquele lote teve um desempenho incomumente bom.

[3] Essa situação me lembra a pesquisa que mostra que as pessoas são muito melhores em responder perguntas do que em julgar quão precisas são suas respostas. Os dois fenômenos parecem muito semelhantes.

[4] Os Airbnbs eram particularmente bons em ouvir — em parte porque eram flexíveis e disciplinados, mas também porque tiveram um ano muito difícil no ano anterior. Eles estavam prontos para ouvir.

[5] A unidade ótima de decisividade depende de quanto tempo leva para obter resultados, e isso depende do tipo de problema que você está resolvendo. Quando você está negociando com investidores, pode ser alguns dias, enquanto se você está construindo hardware, pode ser meses.

Agradecimentos a Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar e Garry Tan por lerem rascunhos disso.