O QUE APRENDI COM OS USUÁRIOS

Setembro de 2022

Recentemente, eu disse aos candidatos da Y Combinator que o melhor conselho que eu poderia dar para entrar, por palavra, era

Explique o que você aprendeu com os usuários.

Isso testa muitas coisas: se você está prestando atenção aos usuários, o quão bem você os entende e até o quanto eles precisam do que você está fazendo.

Depois, me fiz a mesma pergunta. O que aprendi com os usuários da YC, as startups que financiamos?

A primeira coisa que me veio à mente foi que a maioria das startups tem o mesmos problemas. Nenhuma das duas tem exatamente os mesmos problemas, mas é surpreendente o quanto os problemas permanecem os mesmos, independentemente de o que eles estão fazendo. Depois de aconselhar 100 startups, todas fazendo coisas diferentes, você raramente encontra problemas que não tenha visto antes.

Este fato é uma das coisas que faz a YC funcionar. Mas eu não sabia disso quando começamos a YC. Eu só tinha alguns pontos de dados: nosso próprio startup, e aqueles iniciados por amigos. Foi uma surpresa para mim como muitas vezes os mesmos problemas recorrem em formas diferentes. Muitos estágios posteriores investidores podem nunca perceber isso, porque investidores de estágios posteriores pode não aconselhar 100 startups em toda a sua carreira, mas um parceiro da YC vai ter essa experiência nos primeiros um ou dois anos.

Essa é uma vantagem de financiar um grande número de empresas em estágio inicial em vez de um número menor de empresas em estágio posterior. Você obtém uma grande quantidade de dados. Não apenas porque você está olhando para mais empresas, mas também porque mais coisas dão errado.

Mas saber (quase) todos os problemas que as startups podem encontrar não significa que aconselhá-los pode ser automatizado ou reduzido a uma fórmula. Não há substituto para as horas de expediente individuais com um parceiro da YC. Cada startup é única, o que significa que elas precisam ser aconselhadas por parceiros específicos que os conhecem bem. [1]

Aprendemos isso da maneira mais difícil, no notório "lote que quebrou YC" no verão de 2012. Até aquele momento, tratávamos os parceiros como um pool. Quando uma startup solicitava horas de expediente, eles obtinham o próximo slot disponível postado por qualquer parceiro. Isso significava que cada parceiro tinha que conhecer cada startup. Isso funcionou bem até 60 startups, mas quando o lote cresceu para 80, tudo quebrou. Os fundadores provavelmente não perceberam que algo estava errado, mas os parceiros estavam confusos e infelizes porque, na metade do lote, eles ainda não conheciam todas as empresas ainda. [2]

No início, fiquei intrigado. Como as coisas podem estar bem em 60 startups e quebrado em 80? Era apenas um terço a mais. Então percebi o que tinha aconteceu. Estávamos usando um algoritmo O(n²). Então, é claro, explodiu.

A solução que adotamos foi a clássica nessas situações. Fragmentamos o lote em grupos menores de startups, cada um supervisionado por um grupo dedicado de parceiros. Isso resolveu o problema e tem funcionou bem desde então. Mas o lote que quebrou a YC foi uma poderosa demonstração de como o processo de aconselhamento de startups tem que ser individualizado.

Outra surpresa relacionada é o quão ruins os fundadores podem ser em perceber quais são seus problemas. Os fundadores às vezes vêm para falar sobre algum problema, e descobriremos outro muito maior em o curso da conversa. Por exemplo (e este caso é tudo muito comum), os fundadores vêm para falar sobre as dificuldades que estão tendo para levantar dinheiro, e depois de investigar sua situação, descobre-se que o motivo é que a empresa está indo mal e os investidores podem dizer. Ou os fundadores vêm preocupados que ainda não quebraram o problema da aquisição de usuários, e o motivo acaba sendo que seu produto não é bom o suficiente. Houve momentos em que perguntei "Você usaria isso sozinho, se não tivesse construído ele?" e os fundadores, ao pensar sobre isso, disseram "Não". Bem, aí está o motivo pelo qual você está tendo problemas para conseguir usuários.

Muitas vezes, os fundadores sabem quais são seus problemas, mas não sua importância relativa. [3] Eles vêm para falar sobre três problemas que estão preocupados. Um é de importância moderada, um não importa nada, e um vai matar a empresa se não for resolvido imediatamente. É como assistir a um daqueles filmes de terror onde a heroína está muito chateada porque seu namorado a traiu, e apenas levemente curiosa sobre a porta que está misteriosamente entreaberta. Você quer dizer: esqueça seu namorado, pense nessa porta! Felizmente, nas horas de expediente, você pode. Então, enquanto as startups ainda morrem com alguma regularidade, raramente é porque elas vagaram para uma sala contendo um assassino. Os parceiros da YC podem avisá-los onde os assassinos estão.

Não é que os fundadores escutem. Essa foi outra grande surpresa: quantas vezes os fundadores não nos escutam. Algumas semanas atrás, conversei com um parceiro que trabalhava para a YC por alguns lotes e estava começando para ver o padrão. "Eles voltam um ano depois", ela disse, "e dizem 'Nós desejamos que tivéssemos te escutado.'"

Levei muito tempo para descobrir por que os fundadores não escutam. No começo, pensei que era pura teimosia. Essa é parte do motivo, mas outra e provavelmente mais importante razão é que tanta coisa sobre startups é contra-intuitivo. E quando você diz algo a alguém contra-intuitivo, o que soa para eles é errado. Então o motivo os fundadores não nos escutam é que eles não acreditam em nós. No pelo menos não até que a experiência os ensine de outra forma. [4]

O motivo pelo qual as startups são tão contra-intuitivas é que elas são tão diferente da maioria das outras experiências das pessoas. Ninguém sabe o que é como, exceto aqueles que fizeram isso. É por isso que os parceiros da YC geralmente deveriam ter sido fundadores. Mas, estranhamente, a contra-intuitividade das startups acaba sendo outra das coisas que fazem a YC funcionar. Se não fosse contra-intuitivo, os fundadores não precisariam de nossos conselhos sobre como fazer isso.

O foco é duplamente importante para startups em estágio inicial, porque não apenas eles têm cem problemas diferentes, eles não têm ninguém para trabalhar neles, exceto os fundadores. Se os fundadores se concentrarem em coisas que não importam, não há ninguém se concentrando nas coisas que fazem. Então, a essência do que acontece na YC é descobrir quais problemas importam mais, então criar ideias para resolvê-los - idealmente em uma resolução de uma semana ou menos - e então tentar essas ideias e medir o quão bem eles funcionaram. O foco está na ação, com mensurável, resultados de curto prazo.

Isso não implica que os fundadores devam correr para frente, independentemente de as consequências. Se você corrigir o curso com uma frequência alta o suficiente, você pode ser simultaneamente decisivo em uma micro escala e hesitante em uma macro escala. O resultado é um caminho um tanto sinuoso, mas executado muito rapidamente, como o caminho que um corredor de volta faz em campo. E em prática, há menos retrocesso do que você pode esperar. Os fundadores geralmente adivinham certo sobre qual direção correr, especialmente se eles têm alguém experiente como um parceiro da YC para rebater suas hipóteses. E quando eles adivinham errado, eles percebem rápido, porque eles vão falar sobre os resultados nas horas de expediente na semana seguinte. [5]

Uma pequena melhoria na capacidade de navegação pode torná-lo muito mais rápido, porque tem um efeito duplo: o caminho é mais curto e você pode viajar mais rápido ao longo dele quando tiver mais certeza de que é o certo. É aí que reside muito do valor da YC, em ajudar os fundadores obter um incremento extra de foco que permite que eles se movam mais rápido. E como se mover rápido é a essência de uma startup, a YC, na verdade, torna as startups mais parecidas com startups.

A velocidade define as startups. O foco permite a velocidade. A YC melhora o foco.

Por que os fundadores estão inseguros sobre o que fazer? Em parte porque as startups quase por definição estão fazendo algo novo, o que significa que ninguém sabe como fazer isso ainda, ou na maioria dos casos, nem o que "é". Em parte porque as startups são geralmente tão contra-intuitivas. E em parte porque muitos fundadores, especialmente os jovens e ambiciosos, têm sido treinados para vencer da maneira errada. Isso levou anos para eu descobrir para fora. O sistema educacional na maioria dos países o treina para vencer por hackear o teste em vez de realmente fazer o que quer que seja para medir. Mas isso para de funcionar quando você inicia uma startup. Então parte do que a YC faz é treinar novamente os fundadores para parar de tentar hackear o teste. (Leva um tempo surpreendentemente longo. Um ano depois, você ainda vê-los revertendo para seus velhos hábitos.)

A YC não é simplesmente fundadores mais experientes transmitindo seu conhecimento. É mais como especialização do que aprendizado. O conhecimento dos parceiros da YC e os fundadores têm formas diferentes: não valeria a pena para um fundador adquirir o conhecimento enciclopédico de problemas de startup que um parceiro da YC tem, assim como não valeria a pena para um parceiro da YC adquirir a profundidade de conhecimento de domínio que um fundador tem. É por isso que ainda pode ser valioso para um fundador experiente fazer YC, assim como ainda pode ser valioso para um atleta experiente ter um treinador.

A outra coisa grande que a YC dá aos fundadores são colegas, e isso pode ser ainda mais importante do que o conselho dos parceiros. Se você olhar para a história, grandes trabalhos se agrupam em torno de certos lugares e instituições: Florença no final do século XV, a Universidade de Göttingen no final do século XIX, The New Yorker sob Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Por mais bom que você seja, bons colegas o tornam melhor. Na verdade, muito pessoas ambiciosas provavelmente precisam de colegas mais do que qualquer outra pessoa, porque eles estão tão famintos por eles na vida cotidiana.

Se a YC consegue um dia ser listada ao lado daquelas aglomerados famosos, não será por falta de tentativa. Estávamos muito conscientes desse fenômeno histórico e projetamos deliberadamente a YC para ser um. Neste ponto, não é arrogância dizer que é o maior aglomerado de grandes fundadores de startups. Até as pessoas que tentam atacar a YC concordam com isso.

Colegas e fundadores de startups são duas das forças mais poderosas no mundo, então você esperaria que tivesse um grande efeito para combinar eles. Antes da YC, na medida em que as pessoas pensavam sobre a questão em tudo, a maioria presumia que eles não podiam ser combinados - que a solidão era o preço da independência. Foi assim que nos sentimos quando nós começamos nossa própria startup em Boston na década de 1990. Tínhamos um punhado de pessoas mais velhas para quem poderíamos ir em busca de conselhos (de qualidade variável), mas sem pares. Não havia ninguém com quem pudéssemos nos solidarizar sobre o mau comportamento dos investidores ou especular sobre o futuro de tecnologia. Eu costumava dizer aos fundadores para fazer algo que eles próprios querem, e a YC certamente é isso: foi projetada para ser exatamente o que nós queríamos quando estávamos começando uma startup.

Uma coisa que queríamos era conseguir financiamento inicial sem ter que fazer as rondas de pessoas ricas aleatórias. Isso se tornou um commodity agora, pelo menos nos EUA. Mas grandes colegas nunca podem tornar-se uma commodity, porque o fato de que eles se agrupam em alguns lugares significa que eles estão proporcionalmente ausentes do resto.

Algo mágico acontece onde eles se agrupam, porém. A energia na sala em um jantar da YC é como nenhuma outra que já experimentei. Ficaríamos felizes apenas em ter uma ou duas outras startups para conversar. Quando você tem uma sala inteira, é outra coisa completamente.

Os fundadores da YC não são apenas inspirados uns pelos outros. Eles também se ajudam uns aos outros. Essa é a coisa mais feliz que aprendi sobre startups fundadores: o quão generosos eles podem ser em ajudar uns aos outros. Percebemos isso no primeiro lote e projetamos conscientemente a YC para ampliá-lo. O resultado é algo muito mais intenso do que, digamos, uma universidade. Entre os parceiros, os ex-alunos e seus colegas de turma, os fundadores estão cercados por pessoas que querem ajudá-los e podem.

Notas

[1] É por isso que nunca gostei quando as pessoas se referem à YC como um "bootcamp". É intenso como um bootcamp, mas o oposto em estrutura. Em vez de todos fazerem a mesma coisa, eles estão cada um conversando com os parceiros da YC para descobrir o que sua startup específica precisa.

[2] Quando digo que o lote do verão de 2012 estava quebrado, quero dizer que parecia para os parceiros que algo estava errado. As coisas ainda não estavam tão quebrado que as startups tiveram uma experiência pior. Na verdade, esse lote fez um desempenho incomumente bom.

[3] Essa situação me lembra a pesquisa que mostra que as pessoas são muito melhores em responder perguntas do que em julgar como precisas são suas respostas. Os dois fenômenos parecem muito semelhantes.

[4] Os Airbnbs eram particularmente bons em ouvir - em parte porque eram flexíveis e disciplinados, mas também porque eles tinham passado por um momento tão difícil no ano anterior. Eles estavam prontos para ouvir.

[5] A unidade ideal de decisão depende de quanto tempo leva para obter resultados, e isso depende do tipo de problema que você está resolvendo. Quando você está negociando com investidores, pode ser um dois dias, enquanto se você estiver construindo hardware, pode ser meses.

Obrigado a Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar e Garry Tan por lerem rascunhos deste.