O QUE APRENDI COM OS USUÁRIOS

Setembro de 2022

Recentemente, eu disse aos candidatos ao Y Combinator que o melhor conselho que eu poderia dar para serem aceitos, por palavra, era

Explique o que você aprendeu com os usuários.

Isso testa muitas coisas: se você está prestando atenção aos usuários, o quão bem você os entende e até mesmo o quanto eles precisam do que você está fazendo.

Depois, eu me fiz a mesma pergunta. O que eu aprendi com os usuários do YC, as startups que financiamos?

A primeira coisa que me veio à mente foi que a maioria das startups tem os mesmos problemas. Nenhuma delas tem exatamente os mesmos problemas, mas é surpreendente como os problemas permanecem os mesmos, independentemente do que elas estão fazendo. Uma vez que você aconselhou 100 startups, todas fazendo coisas diferentes, você raramente encontra problemas que não tenha visto antes.

Esse fato é uma das coisas que fazem o YC funcionar. Mas eu não sabia disso quando começamos o YC. Eu tinha apenas alguns pontos de dados: nossa própria startup e as iniciadas por amigos. Foi uma surpresa para mim o quão frequentemente os mesmos problemas se repetem em diferentes formas. Muitos investidores em estágio mais avançado podem nunca perceber isso, porque investidores em estágio mais avançado podem não aconselhar 100 startups em toda a sua carreira, mas um parceiro do YC terá essa experiência nos primeiros um ou dois anos.

Essa é uma vantagem de financiar um grande número de empresas em estágio inicial, em vez de um número menor de empresas em estágio mais avançado. Você obtém muitos dados. Não apenas porque você está analisando mais empresas, mas também porque mais coisas dão errado.

Mas saber (quase) todos os problemas que as startups podem enfrentar não significa que aconselhar elas possa ser automatizado ou reduzido a uma fórmula. Não há substituto para o atendimento individual de escritório com um parceiro do YC. Cada startup é única, o que significa que elas devem ser aconselhadas por parceiros específicos que as conheçam bem. [1]

Aprendemos isso da maneira difícil, no notório "lote que quebrou o YC" no verão de 2012. Até aquele momento, tratávamos os parceiros como um pool. Quando uma startup solicitava atendimento de escritório, ela recebia o próximo slot disponível postado por qualquer parceiro. Isso significava que cada parceiro precisava conhecer todas as startups. Isso funcionou bem até 60 startups, mas quando o lote cresceu para 80, tudo quebrou. Os fundadores provavelmente não perceberam que algo estava errado, mas os parceiros ficaram confusos e infelizes porque, pela metade do lote, eles ainda não conheciam todas as empresas. [2]

No início, eu fiquei confuso. Como as coisas poderiam estar bem em 60 startups e quebradas em 80? Era apenas um terço a mais. Então eu percebi o que tinha acontecido. Estávamos usando um algoritmo O(n²). Então, é claro que explodiu.

A solução que adotamos foi a clássica nesses casos. Dividimos o lote em grupos menores de startups, cada um supervisionado por um grupo dedicado de parceiros. Isso resolveu o problema e tem funcionado bem desde então. Mas o lote que quebrou o YC foi uma demonstração poderosa de o quão individualizado o processo de aconselhar startups precisa ser.

Outra surpresa relacionada é o quão ruins os fundadores podem ser em perceber quais são seus problemas. Os fundadores às vezes vêm conversar sobre algum problema, e descobrimos outro muito maior no decorrer da conversa. Por exemplo (e esse caso é muito comum), os fundadores virão falar sobre as dificuldades que estão tendo para levantar dinheiro, e depois de investigar sua situação, descobre-se que a razão é que a empresa está indo mal e os investidores podem perceber isso. Ou os fundadores virão preocupados porque ainda não conseguiram resolver o problema da aquisição de usuários, e a razão acaba sendo que seu produto não é bom o suficiente. Houve momentos em que eu perguntei "Você usaria isso você mesmo, se não tivesse construído?" e os fundadores, ao pensar sobre isso, disseram "Não". Bem, aí está a razão pela qual você está tendo problemas para conseguir usuários.

Muitas vezes os fundadores sabem quais são os seus problemas, mas não a sua importância relativa. [3] Eles virão conversar sobre três problemas com os quais estão se preocupando. Um é de importância moderada, um não importa absolutamente nada e um matará a empresa se não for resolvido imediatamente. É como assistir a um daqueles filmes de terror em que a heroína está profundamente perturbada porque o namorado a traiu e apenas levemente curiosa sobre a porta que está misteriosamente entreaberta. Você quer dizer: esqueça o seu namorado, pense naquela porta! Felizmente, no horário de atendimento, você pode. Portanto, embora as startups ainda morram com certa regularidade, raramente é porque elas se aventuraram em uma sala contendo um assassino. Os parceiros do YC podem avisá-los onde estão os assassinos.

Não que os fundadores escutem. Essa foi outra grande surpresa: com que frequência os fundadores não nos ouvem. Há algumas semanas, conversei com um parceiro que havia trabalhado no YC por alguns lotes e estava começando a ver o padrão. "Eles voltam um ano depois", disse ela, "e dizem 'Nós gostariamos de ter te ouvido'."

Demorei muito tempo para descobrir por que os fundadores não ouvem. Inicialmente, pensei que fosse mera teimosia. Essa é parte da razão, mas outra e provavelmente mais importante razão é que muita coisa sobre startups é contraintuitiva. E quando você diz a alguém algo contraintuitivo, o que soa para eles é errado. Então, a razão pela qual os fundadores não nos ouvem é que eles não acreditam em nós. Pelo menos não até que a experiência lhes ensine o contrário. [4]

A razão pela qual as startups são tão contraintuitivas é que elas são tão diferentes da maioria das outras experiências das pessoas. Ninguém sabe como é, exceto aqueles que já fizeram isso. É por isso que os parceiros do YC geralmente devem ter sido fundadores eles mesmos. Mas, estranhamente, a contrariedade das startups acaba sendo outra das coisas que fazem o YC funcionar. Se não fosse contraintuitivo, os fundadores não precisariam de nossos conselhos sobre como fazê-lo.

O foco é duplamente importante para startups em estágio inicial, porque não apenas elas têm cem problemas diferentes, elas não têm ninguém para trabalhar neles, exceto os fundadores. Se os fundadores se concentrarem em coisas que não importam, não haverá ninguém se concentrando nas coisas que importam. Então, a essência do que acontece no YC é descobrir quais problemas são mais importantes, depois criar ideias para resolvê-los - idealmente em uma resolução de uma semana ou menos - e então tentar essas ideias e medir o quão bem elas funcionaram. O foco está na ação, com resultados mensuráveis e de curto prazo.

Isso não implica que os fundadores devam avançar rapidamente, independentemente das consequências. Se você corrigir o curso com frequência suficiente, pode ser simultaneamente decisivo em uma microescala e hesitante em uma macroescala. O resultado é um caminho um tanto sinuoso, mas executado muito rapidamente, como o caminho que um running back faz em campo. E, na prática, há menos retrocesso do que você poderia esperar. Os fundadores geralmente acertam sobre qual direção correr, especialmente se tiverem alguém experiente como um parceiro do YC para testar suas hipóteses. E quando eles erram, eles percebem rápido, porque falarão sobre os resultados no horário de atendimento da próxima semana. [5]

Uma pequena melhoria na capacidade de navegação pode torná-lo muito mais rápido, porque tem um efeito duplo: o caminho é mais curto e você pode viajar mais rápido por ele quando tiver mais certeza de que é o certo. É aí que reside muito do valor do YC, em ajudar os fundadores a obter um incremento extra de foco que lhes permite se mover mais rápido. E como se mover rápido é a essência de uma startup, o YC, em efeito, torna as startups mais parecidas com startups.

A velocidade define as startups. O foco permite a velocidade. O YC melhora o foco.

Por que os fundadores estão incertos sobre o que fazer? Em parte porque as startups, quase por definição, estão fazendo algo novo, o que significa que ninguém sabe como fazê-lo ainda, ou na maioria dos casos nem mesmo o que é "isso". Em parte porque as startups são tão contraintuitivas em geral. E em parte porque muitos fundadores, especialmente os jovens e ambiciosos, foram treinados para vencer da maneira errada. Isso me levou anos para descobrir. O sistema educacional na maioria dos países o treina para vencer hackeando o teste em vez de realmente fazer o que se supõe medir. Mas isso para de funcionar quando você começa uma startup. Então, parte do que o YC faz é retreinar os fundadores para pararem de tentar hackear o teste. (Leva surpreendentemente muito tempo. Um ano depois, você ainda os vê voltando aos seus velhos hábitos.)

O YC não é simplesmente fundadores mais experientes passando seus conhecimentos. É mais como uma especialização do que um aprendizado. O conhecimento dos parceiros do YC e dos fundadores têm formatos diferentes: não valeria a pena para um fundador adquirir o conhecimento enciclopédico de problemas de startups que um parceiro do YC tem, assim como não valeria a pena para um parceiro do YC adquirir a profundidade de conhecimento de domínio que um fundador tem. É por isso que ainda pode ser valioso para um fundador experiente fazer o YC, assim como ainda pode ser valioso para um atleta experiente ter um treinador.

A outra grande coisa que o YC dá aos fundadores são colegas, e isso pode ser ainda mais importante do que o conselho dos parceiros. Se você olhar para a história, grandes trabalhos se agrupam em torno de certos lugares e instituições: Florença no final do século 15, a Universidade de Göttingen no final do século 19, The New Yorker sob Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Por melhor que você seja, bons colegas o tornam melhor. De fato, pessoas muito ambiciosas provavelmente precisam de colegas mais do que qualquer outra pessoa, porque elas são tão carentes deles na vida cotidiana.

Seja ou não o YC conseguir ser listado ao lado desses famosos agrupamentos, não será por falta de esforço. Estávamos muito cientes desse fenômeno histórico e deliberadamente projetamos o YC para ser um. Neste ponto, não é vanglória dizer que é o maior agrupamento de ótimos fundadores de startups. Até mesmo as pessoas que tentam atacar o YC reconhecem isso.

Colegas e fundadores de startups são duas das forças mais poderosas do mundo, então você esperaria que tê-los combinados tivesse um grande efeito. Antes do YC, na medida em que as pessoas pensavam sobre a questão, a maioria assumia que eles não poderiam ser combinados - que a solidão era o preço da independência. Foi assim que se sentiu para nós quando começamos nossa própria startup em Boston nos anos 90. Tínhamos um punhado de pessoas mais velhas a quem podíamos recorrer por conselho (de qualidade variável), mas nenhum par. Não havia ninguém com quem pudéssemos nos lamentar sobre o mau comportamento dos investidores ou especular sobre o futuro da tecnologia. Eu frequentemente digo aos fundadores para criar algo que eles mesmos querem, e o YC certamente é isso: foi projetado para ser exatamente o que queríamos quando estávamos começando uma startup.

Uma coisa que queríamos era poder obter financiamento semente sem ter que fazer as rodadas de pessoas ricas aleatórias. Isso se tornou uma commodity agora, pelo menos nos EUA. Mas ótimos colegas nunca podem se tornar uma commodity, porque o fato de eles se agruparem em alguns lugares significa que eles estão proporcionalmente ausentes do resto.

Algo mágico acontece onde eles se agrupam, no entanto. A energia na sala de um jantar do YC é como nada que eu já tenha experimentado. Teríamos ficado felizes apenas em ter uma ou duas outras startups para conversar. Quando você tem uma sala cheia, é outra coisa completamente diferente.

Os fundadores do YC não são apenas inspirados uns pelos outros. Eles também se ajudam mutuamente. Essa é a coisa mais feliz que aprendi sobre os fundadores de startups: o quão generosos eles podem ser em se ajudarem mutuamente. Notamos isso no primeiro lote e conscientemente projetamos o YC para amplificá-lo. O resultado é algo muito mais intenso do que, digamos, uma universidade. Entre os parceiros, os ex-alunos e seus colegas de lote, os fundadores são cercados por pessoas que querem ajudá-los e podem.

Notas

[1] É por isso que nunca gostei quando as pessoas se referem ao YC como um "bootcamp". É intenso como um bootcamp, mas o oposto em estrutura. Em vez de todos fazerem a mesma coisa, eles estão conversando com os parceiros do YC para descobrir quais são as necessidades específicas de sua startup.

[2] Quando digo que o lote do verão de 2012 estava quebrado, quero dizer que os parceiros sentiram que algo estava errado. As coisas ainda não estavam tão quebradas que as startups tivessem uma experiência pior. Na verdade, esse lote se saiu excepcionalmente bem.

[3] Essa situação me lembra a pesquisa que mostra que as pessoas são muito melhores em responder perguntas do que em julgar a precisão de suas respostas. Os dois fenômenos parecem muito semelhantes.

[4] Os Airbnbs eram particularmente bons em ouvir - em parte porque eram flexíveis e disciplinados, mas também porque haviam passado por um momento muito difícil no ano anterior. Eles estavam prontos para ouvir.

[5] A unidade ideal de decisão depende de quanto tempo leva para obter resultados, e isso depende do tipo de problema que você está resolvendo. Quando você está negociando com investidores, pode levar alguns dias, enquanto se você estiver construindo hardware, pode levar meses.

Agradecimentos a Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar e Garry Tan por lerem rascunhos deste texto.